Инструменты развития бизнеса

"ПОДРОСШИЕ ДЕТИ&quot

Любовь отца-вождя выше неба, глубже моря.

Текст северокорейского плаката

Владелец и директор компании "Y" обратился в консультативную фирму "Пя­терка" с заказом на проведение тренинга на сплочение.

На встрече по уточнению запроса он обрисовал свою компанию и ситуацию в ней. Идея организации финансово-посреднической компании принадлежит ему, он начал реализовывать ее на рубеже 80-х и 90-х годов. При неразвито­сти в то время в стране рыночной и информационной инфраструктуры и в условиях дефицитной экономики потенциальным производителю (продавцу) и потребителю (покупателю) было нелегко найти друг друга. Используя базу данных о промышленных и торговых предприятиях, которую он сам формиро­вал, будучи специалистом по компьютерам в государственном учреждении, этот активный человек разработал посредническую схему — организацию сделок между ними за маржу. Эта деятельность оказалась на тот момент весь­ма выгодной, компания быстро разрасталась. Владелец набирал сотрудников из своих друзей, бывших коллег и сокурсников по институту, "головастых" мо­лодых людей, которые работали в основном в научно-исследовательских ин­ститутах. Внутренняя организация компании представляла собой четыре фи­нансово независимые "бригады", доход которых зависел от их собственной изобретательности, инициативности и энергии в поиске информации о новых сегментах рынка, о клиентах, в разработке новых схем финансово-посредни­ческих операций. Естественно, определенная часть дохода бригад шла на под­держание функционирования компании "Y" в целом, формировала ее прибыль (принадлежащую владельцу).

Формирование бригад происходило двояким путем: "сверху" — директор по согласованию с членами бригады предлагал им нового члена из другой брига­ды или нового сотрудника компании; "снизу" — бригада по согласованию с директором принимала нового сотрудника "со стороны" или "переманивала" из другой бригады. Решающим голосом в кадровых вопросах обладал дирек­тор—владелец компании.

В основу функционирования "Y" был положен принцип сочетания конкурен­ции и кооперации. Интерес каждой из бригад в существовании общего "цент­ра" состоял в том, что финансовые условия их взаимодействия были для бри­гады выгодными, центр снимал с них необходимость заниматься организаци­онными проблемами и взаимодействием с государством. Кроме того, одним из условий работы в "Y" было обязательство бригад делиться информацией о сво­их клиентах, условиях проведенных сделок, схемах проведенных посредничес­ких операций и формировать совместную базу данных. При наличии большого объема работы в какой-либо бригаде, они могли уступать часть сделок другой, заключая при этом договор об отчислении части маржи.

Понятно, что в такой ситуации, для того чтобы обеспечить себе наибольшую прибыль, каждая бригада должна была стараться "на полкорпуса" опережать другие — осваивать все новые и новые сегменты рынка, изобретать и реализо - вывать все новые схемы.

Межличностные отношения в компании полностью соответствовали такой структуре: введение правил взаимодействия и строгое слежение за их соблю­дением (мальчишеские "игры по правилам"), шутливо-ироничный стиль обще­ния, в общем, доброжелательный, но личностно закрытый, различие интересов заставляет "быть начеку". Все это по эмоциональному, психологическому ри­сунку напоминает спорт, "мужские игры".

Регулирование баланса интересов, конкуренции и кооперации обеспечивал владелец-директор, выступая в качестве организационного и административ­ного лидера, генератора идей (новых схем, которые он делал достоянием всех бригад), гаранта соблюдения правил, проводя регулярные общие собрания и следя за внесением в общую базу данных от каждой бригады (процедурное ли­дерство). Его личностный авторитет был очень высок. Обращение к консуль­тантам с запросом тренинга на сплочение было связано с его желанием уси­лить "кооперативную составляющую": он начал ощущать, что уровень дове­рия между сотрудниками снижается, растет эмоциональная напряженность, уже не столь легко обеспечить информационный обмен между бригадами.

Динамика этих праметров, которая и являлась предметом тревоги руководите­ля, могла быть симптомом серьезных организационных изменений. Заказчик же, формулируя запрос, старался сохранить и поддержать созданную им струк­туру организации, взаимодействия подразделений, персонала, системы моти­вации. Существовала вероятность того, что консультанты оказались перед ли­цом нередко возникающей ситуации: руководитель продолжает управлять организацией, опираясь на уже устаревшие или даже идеализированные пред­ставления о ней — причем на те параметры, которые он сам в нее заложил, в то время как "жизнь ушла вперед", и они — эти параметры — уже иные. Веро­ятность этого усиливалась эмоциональными факторами: "Y" — первое круп­ное, очень успешное и, соответственно, любимое детище заказчика в бизнесе.

Необъективность восприятия и оценок организационной ситуации при таких обстоятельствах обычно весьма значительна. Требовалось провести диагности­ку организации и, весьма возможно, серьезное переформулирование запроса, необходима была кропотливая работа с заказчиком уже как с клиентом кон­сультирования.

Диагностический этап строился как серия индивидуальных интервью, наблю­дений за ходом общих совещаний, анализировалась история компании с мо­мента ее основания, динамика спадов и падений успешности бригад, измене­ния их кадрового состава (образование бригады, пополнение новыми членами, миграция сотрудников из бригады в бригаду, уход сотрудников и/или целой бригады из компании и т. п.), использовался ряд социально-психологических и личностно-психологических вопросников.

Одним из основных выявляемых и оцениваемых параметров были субъектив­ные видения сотрудниками организационной ситуации и структуры взаимо­действия и взаимоотношений в коллективе. Наряду с другим инструментарием был использован метод порождения свободных метафор.

Результат был ошеломляюще наглядным.

Метафора руководителя: Компания — это семья. Какие-то дети старше, ка­кие-то младше. Одни умнее и опытнее, другим еще надо учиться, ума наби­раться. Отец семейства заботится о том, чтобы все были сыты, не ссорились, чтобы все было справедливо. Он следит за развитием каждого ребенка, чтобы старшие помогали младшим и учили их, принимали в свою среду подросших и поумневших.

Метафоры членов трех бригад — двух "средних" и "слабой" — были удиви­тельно однотипны. Они сводились к тем или иным вариантам "дележки": от благостной картинки, когда люди "собрались за столом и делят праздничный пирог, который испекли вместе", до образа "стаи волков, делящих добычу, ко­торые при этом рычат, могут и покусать друг друга".

Метафоры членов "сильной" бригады были принципиально иные. Они сознава­ли себя отдельно от остальных (во всех была так или иначе представлена про­странственная дистанция от остальных, либо они вовсе не упоминались), а также отличие их качеств от остальных — в быстроте, видении, уме. Наиболее выразительной была метафора, порожденная одним из членов этой бригады — нарисованная картинка (рис. 1) и комментарий к ней, с которой согласились и остальные.

"Мы делаем дырки в заборе. Через каждую виден только один какой-то сектор рынка. Пока остальные толпятся у той дырки, которую мы им предоставили, мы, даже если не вычерпали через эту дырку все, что могли, отходим и свер­лим новую. Они так увлечены, что даже не замечают, что нас уже нет рядом.

Когда кто-нибудь спохватывается, подходит к нам и спрашивает: "Что это вы тут делаете?", мы говорим: "Пожалуйста, смотри. Вот еще дырка в заборе". И отходим. Но мы-то уже успели через эту дырку много чего натаскать".

На вопрос о том, где же в этой картинке место директора компании, они отве­тили, что "иногда он сверлит дырки вместе с ними, иногда потом узнает о тех дырках, которые мы наделали, иногда просит нас проделать побольше дырок для других, а самим ими не пользоваться".

Нам кажется, что разница в видении системы отношений и взаимодействия в "Y", выразившаяся в этих метафорах, столь разительна и очевидна, что даже не требует подробных комментариев. Отметим лишь следующие моменты.

Характер различий метафор руководителя и "сильной" бригады. Они явно указывают на то, что эта бригада чувствует себя значительно более самостоя­тельной и независимой, чем это представлено в видении директора — в пер­вую очередь, по параметру управляемости. Вряд ли здесь можно говорить о "семейных" отношениях типа "мудрый и авторитетный отец — уважающие и чтящие его дети". Но если все же говорить в терминах метафоры директора, то дети выросли, отца они уважают, но у них есть и желание, и способности быть более самостоятельными. Рушить иллюзии отца о его главенстве в семье со­всем ни к чему — не все ему нужно говорить, не во все планы посвящать, хотя потом, когда дети поступят по-своему, и скрывать это ни к чему.

Отметим, что в истории компании "Y" был факт ухода из нее целой бригады и организации ее членами собственной компании. Этот уход сопровождался се­рьезными отношенческими коллизиями, где эмоциональный и этический ком­поненты напоминали "семейную трагедию": обиды, взаимные обвинения (в "предательстве", в "зажиме и авторитарности"), "родительские" проклятия и разрыв отношений, при этом некоторые сотрудники компании продолжали об­щаться с ушедшими, но по возможности втайне от "отца".

Указания на возможные причины и характер "информационных блоков", ко­торые отмечал руководитель при предъявлении запроса. Выше мы уже отмети­ли, что метафора "сильной" бригады явно указывает на блокирование инфор­мационного потока в направлении руководителя. Но эта же метафора говорит и о блокировании ими потока информации, которой они обладают, в направле­нии к другим бригадам. Интересно, что руководитель знал об этом, но не вос­принимал как информационный блок. Мало того, он сам часто в первую оче­редь делился своей информацией с "любимыми и умными" детьми, и только за­тем эта информация становилась общим достоянием. Другими словами, он не следил за потоками информации, не обеспечивал свободу движения информа­ции, как это декларировалось сотрудникам и было в рациональной форме представлено консультантам при предъявлении запроса, а старался управлять информационными потоками (что ему не всегда, как мы видим, удавалось), ис­пользуя их как рычаг управления и власти.

Принцип конфиденциальности индивидуальных интервью не позволял изло­жить руководителю-заказчику эти данные в такой подробной форме. Ему были представлены результаты анализа в обобщенном виде, где, в частности, указы­валось, что выявлены существенные индивидуальные различия, различия меж­ду бригадами, между бригадами и им самим по параметру видения организа­ции и организационных взаимодействий. Эти различия оцениваются как рас­согласования, серьезно влияющие на эффективность работы компании в це­лом, на параметры управляемости, информационного обмена, психологическо­го климата (взаимоотношений сотрудников). Тренинг, затрагивающий только эмоциональные характеристики взаимодействия (эмоциональная сплочен­ность) без согласования видений или хотя бы без обмена ими, не даст улучше­ния по беспокоящим его аспектам функционирования компании. С другой сто­роны, если проводить сессии, где обмен видениями организации и организаци­онных взаимодействий будет одним из его компонентов, то это может привес­ти к серьезным изменениям, конструктивность или деструктивность которых заранее предсказать трудно.

Директор принял решение, что тренинг все-таки должен быть проведен. Одна­ко он попросил, чтобы работа с видениями на нем проводилась в смягченной, игровой форме.

Участниками тренинга стали все сотрудники "Y" от директора до обслуживаю­щего персонала (более 20 человек), явка была строго обязательна. В работе с видениями была использована техника метафорического рисунка. Участники были разделены на подгруппы, каждая из которых состояла из сотрудников одного подразделения: четыре бригады, бухгалтерия, административная груп­па (офис-менеджер и подчиненные ему сотрудники). Им было дано задание предложить проект "действующей модели", отражающей устройство "Y", кото­рую можно было бы установить перед "шикарным зданием офиса" — "его

Строительство скоро завершается". Эти проекты могут быть сделаны в виде чертежа на бумаге, в форме подвижной скульптуры, в которой участники изображают детали своей конструкции и т. д. Подгруппа должна публично представить и прокомментировать свой проект. Руководитель же должен рас­сматривать и отбирать проекты. Принимая или отвергая проект, он должен ар­гументировать свое решение.

Игра была организована в первую очередь в расчете на осознание руководи­телем видения "сильной" бригады, на "проработку" рассогласования его со своим видением в ходе дискуссии с создателями проекта и формулирования аргументации своего решения по этому проекту.

Проект "сильной бригады" был представлен рисунком (рис. 2).

Комментарий, который его сопровождал при презентации, был таким: "Это долж­но быть что-то вроде колеса обозрения в ЦПКиО, только его спицы не жесткие, а вроде ремней или цепей, прикрепленных к центральной части. Цепи разной дли­ны. К цепям прикреплены кабинки. Они разные по величине и по весу. Чтобы не упасть, а удерживаться на орбите, они должны постоянно вращаться. Понятно, что более тяжелые кабинки, висящие на более длинной цепи, должны вращаться быстрее. Можно сравнить эту модель с солнечной системой. Разной величины планеты находятся на разном расстоя­нии от Солнца и вращаются вокруг него с разной скоростью. Планеты могут сами разгоняться, их движение зависит не только от тяготения солнца. Если планета замедлит движение, то упадет на Солнце и сгорит, перестанет суще­ствовать".

Руководителю не потребовалось много времени, чтобы, взглянув на модель и выслушав комментарий, сформулировать следующие вопросы:

"Если кабинка очень тяжелая, соизмеримая по весу с центральной частью, к которой она прикреплена, то будет ли эта модель устойчива? Ведь чем быст­рее будет двигаться тяжелая кабинка на длинной веревке, тем больше риск, что она либо стащит всю модель в сторону, либо оборвет веревку. Тем более — планета. Она сойдет с орбиты и выйдет за пределы тяготения солнца или зас­тавит солнце сместиться".

По результатам тренинговой сессии с директором была проведена краткая встреча, на которой разговор по его инициативе шел в основном об этом эпи­зоде, хотя тренинг касался и других сторон функционирования организации и взаимодействия его сотрудников.

Директор-владелец "Y" в течение следующего года ускорил разработку и реа­лизацию новых стратегических идей и организационных изменений. Вся ком­пания "Y" стала лишь одной из составных частей сети финансовых и посред­нических компаний, которыми он владел (полностью или обладая конт­рольным пакетом) и руководил, а ее сотрудники оказались интенсивно вклю­чены в систему взаимодействий с этими организациями. В разработке этих ре­шений были учтены и результаты выявления субъективных видений. Руково­дитель смог увидеть проблемы организации в языке метафор и с его помощью сформулировать новые задачи. Центр, с одной стороны, был усилен, а с дру­гой — рассредоточен в этом организационном пространстве. Динамические силы, характерные для "солнечной системы" или "колеса обозрения", теперь уже не могли оказывать столь драматическое влияние как на систему органи­заций в целом, так и на саму компанию "Y". В поведении, стиле руководства и отношениях владельца-директора с сотрудниками стало меньше "отца" и боль­ше "авторитарного делового и административного лидера". "Психологический климат", правда, не улучшился, "сплоченность" команды не повысилась, но эти факторы перестали представляться руководителю одними из основных рыча­гов управления компанией и, соответственно, он перестал ставить задачу и формулировать запрос на их изменение.

Подводя итог описанию двух конкретных случаев использования метафор в качестве инструмента в консалтинге и тренинге организаций, можно вспом­нить известную фразу не менее известного сатирика: "В каждой шутке есть доля шутки". Для анализа организации и ее развития, для "запуска" процессов конструктивных организационных изменений консультантам, тренерам, их за­казчикам и клиентам вовсе не обязательно всегда надевать "мундиры" — "глу­бокого аналитика" или "серьезного бизнесмена", "высоколобого ученого" или "грамотного менеджера". "Игра в метафоры", пробуждая в людях детскую спо­собность к творчеству, раскрепощая мышление, создавая эмоционально благо­приятную атмосферу, способна привести к глубоким открытиям и очень серь­езным решениям, влияющим на все стороны жизни организации: эффектив­ность работы ее персонала и управленческой команды, мотивацию деятельно­сти сотрудников и их преданность компании, стратегию развития бизнеса и динамику освоения новых рынков. Бизнес — дело, конечно, очень серьезное, но это еще и спорт, игра, азарт. Так почему бы не поиграть не только с пользой, но еще и с удовольствием?