Инструменты развития бизнеса

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СХЕМА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

0000000

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ СОВЕТ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СХЕМА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Для более эффективного управления фирмой была запланирована трехуровне­вая система принятия решений: Стратегический, Тактический и Оперативный уровни.

Стратегический уровень: условное название — административный совет (со­вет директоров). Разрешение вопросов кадровой политики, финансовой по­литики, вопросов, связанных с внешними связями (представительство и PR). В него входят управленческая команда рекламной фирмы, директор торго­вой фирмы, финансовый директор, юрист и другие лица, по мере необходимос­ти. Административный совет собирается раз в месяц и решает вопросы (про­стым большинством), по которым не был достигнут консенсус на более низ­ких уровнях, и вопросы, связанные с совершенствованием управления всей фирмой.

Тактический уровень: условное название — управленческая команда. Раз­решение вопросов, связанных с совершенствованием технологии работы и от - лаживания системы управления, включая информационное обеспечение, вы­страивание системы вознаграждений и т. д. В управленческую команду входят начальники производственного отдела, отдела размещения и отдела разра­боток. Ориентировочные функции — курирование работы отдела разработок, отдела размещения и производственного отдела, совершенствование техноло­гии управления, координация работы всех отделов, синхронизация их дея­тельности и т. д.

Кроме них, в управленческую команду включаются начальник информацион­но-аналитического отдела и помощник директора. Начальник информационно - аналитического отдела отвечает за создание и развитие своего отдела. Его ориентировочные функции: информационное обеспечение подготовки сове­щаний управленческой команды, подготовка предложений по развитию фир­мы, информационное обеспечение отлаживания системы управления и совер­шенствования технологий и т. д.

Помощник директора выполняет функции диспетчера и отвечает за оператив­ную связь между отделами. Он оформляет решения, принятые на совещании, и доводит их до кого следует.

Управленческая команда собирается раз в неделю и решает основные вопросы, связанные с управлением рекламного агентства и его совершенствованием. Решения принимаются путем достижения консенсуса.

Оперативный уровень: действие в рамках стратегических принципов и разра­ботанных технологий. Оперативное управление осуществляется начальниками отделов, а также диспетчером. Диспетчер работает в рамках выработанной стратегии и принятых технологий.

На оперативном уровне осуществляется реагирование на внештатные ситуа­ции. Каждый из членов управленческой команды занимает три позиции: вы­полнение своих прежних функций, участие в работе управленческой команды и Административного совета.

Генеральный директор по мере необходимости участвует в совещаниях как уп­равленческой команды, так и Административного совета.

Третий этап проходил в режиме сопровождения выстраивания системы структурированного менеджмента.

Работа велась по двум основным направлениям — налаживание работы управ­ленческой команды и выстраивание структуры торговой фирмы. Отдельно кон­сультанты участвовали в создании информационно-аналитического отдела.

На этом этапе перед консультантами стояла задача уже не проводить измене­ния и предлагать свои способы решения проблем, а осуществлять консалтин­говую поддержку процесса. Именно поэтому основной акцент был сделан на работу с управленческой командой.

Первые совещания в качестве ведущих провели консультанты совместно с ге­неральным директором. Начиная с первого же совещания были предприняты попытки их структурировать. Предлагалась повестка дня, определялось время, которое будет длиться совещание, и время на обсуждение каждого вопроса, назначался ведущий.

Если участники не успевали уложиться в отведенное время, обсуждение пре­рывалось и переходили к следующему вопросу. Это делалось для того, чтобы участники приучались решать вопросы быстро, совещания проводить структу­рированно и не растягивать их на 4 часа.

Также учитывалось оформление визуального пространства и расположение участников.

До сведения приглашенных сотрудников были доведены предложения кон­сультантов: цель организации управленческой команды, предполагаемая об­ласть деятельности, структура и персональный состав.

На первых совещаниях были приняты Положения об управленческой команде, регламент ее работы. В Положение входили вопросы, связанные с границами компетенции, порядком назначения и переназначения членов управленческой команды, обязанностями ее членов. Регламент учитывал периодичность и про­должительность совещаний, порядок принятия решений, кворум, делопроиз­водство, распределение ролей.

Следующим шагом было принятие плана-графика работы и Положения об от­делах (четкого разделения сфер деятельности каждого отдела).

Самые бурные обсуждения вызвало принятие системы оплаты труда управлен­ческой команды (описано выше).

После нескольких совещаний консультанты предложили провести семинар по технологии командной работы, с привлечением директора торговой фирмы и работников отдела разработок.

Цели семинара:

1. Провести командную "сыгровку" управленческой команды.

2. Ознакомить участников с методами командной работы.

3. Провести предварительную работу по командообразованию сотруд­ников отдела разработок.

Семинар длился около 4 часов. Его структура состояла из упражнений и ком­ментариев к ним, а также ответов на вопросы участников.

Первое упражнение было направлено на включение группы в командную ра­боту. Необходимо было решить задачу, которая требовала активного участия каждого члена группы.

Второе упражнение диагностировало умение команды вести дискуссию и при­нимать решения на основе консенсуса, конструктивно обсуждать противопо­ложные точки зрения. Кроме того, выявлялись лидеры, оказывающие наиболь­шее влияние на принятие решений.

Затем следовали процедуры формирования образа желаемого будущего. Участ­никам не удалось поставить для себя цели, удовлетворяющие основным требо­ваниям: реалистичность, конкретность, стимулирование к совершению дей­ствий. В данном случае участникам необходимо было ознакомиться с видени­ем своих коллег, постараться достичь хотя бы минимального согласия.

Далее участники оценили работу своей фирмы и ее отделов с точки зрения ко­мандной работы. Они познакомились с менеджерским и лидерским стилем ра­боты и применением их в командной работе.

Окончился семинар решением реальной задачи — формирования плана по­строения командной работы в отделе разработок. Участники были разбиты на три группы и вырабатывали план с учетом общего видения будущего этого от­дела, позиционирования в нем, формирования целереализующей системы, рас­пределения ответственности, определения сроков исполнения.

После семинара члены управленческой команды оказались более подготовлен­ными к самостоятельной работе, и помощь консультантов требовалась только при решении сложных вопросов и в подготовке совещаний. Вели совещания уже сами члены управленческой команды (по очереди).

В течение последующего месяца была разработана и внедрена система оплаты в отделе разработок, налажена работа информационно-аналитического отдела, разработаны системы оплаты в других отделах, а также принят четкий и со­гласованный график прохождения договоров и сроки выполнения работ.

В качестве примера можно привести разработку и внедрение системы оплаты труда в отделе разработок. Новая система оплаты была призвана заинтересо­вать сотрудников в работе по малоприбыльным заказам, стимулировать выпол­нение большего количества работы меньшими силами, исключить простои, учесть участие сотрудников других отделов в распределении дохода отдела разработок. Внедрение системы оплаты происходило параллельно с налажива­нием командной работы в отделе (осуществлялась консультантами).

Принимались во внимание не только объем договора и прибыль от него, но и степень участия каждого сотрудника, объем работы, выполняемый каждым из них, и другие факторы.

Расчет распределения дохода сотрудников по новой схеме и сравнение со ста­рой позволили увидеть несправедливость старой системы оплаты труда (со­трудник, работая над малоприбыльным проектом, получал денег меньше, чем его коллега при работе над высокоприбыльным, затрачивая при этом одинако­вое время и усилия). Это нередко приводило к конфликтам. Таким образом, но­вая система оплаты труда оказалась не только более эффективной и стимули­рующей производительность труда, но и более справедливой.

В настоящее время в фирме налажена работа управленческой команды. Опре­делены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов. Нала­жена работа Административного совета. Раз в месяц члены Административно­го совета собираются и принимают решения по вопросам, касающимся взаимо­действия торговой, рекламной и издательской (издание журнала) фирм, а так­же о путях их развития.

Для торговой фирмы с помощью консультантов подобран персонал, выстроена структура управления и система вознаграждения, разработан бизнес-план развития. В данный момент она уже начинает приносить самостоятельную прибыль.

На этом этапе работа консультантов свелась к минимуму. Фирма "Альфа" про­должала развиваться и совершенствоваться самостоятельно. В настоящее вре­мя консультанты встречаются с Клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.

Инструменты развития бизнеса

Преимущества использования BAS документооборот Корп для среднего бизнеса

Для того чтобы бизнес был доходным, требуется учесть множество самых разнообразных факторов. Одним из важнейших считается грамотное распределение работы и обязанностей сотрудников. Сегодня для наиболее эффективного решения таких вопросов существует …

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.