Инструменты развития бизнеса

ЧЕМУ УЧИТЬ, ЧТО ТРЕНИРОВАТЬ? (СОДЕРЖАНИЕ ОБУЧЕНИЯ)

Данный вариант структурирования содержания — один из возможных. Его блоки представляются нам удобным исходным материалом для подготовки тренинга в соответствии с задачами и запросами заказчика.

Если, как мы отметили во введении, заказ и запросы участников переформули­руются в цели (objectives) тренинга в терминах психологических (социально - психологических) изменений, которых желательно достичь в его результате, то содержание тренинга формулируется в (социально-психологических) терми­нах взаимодействия, а такие привычные категории, описывающие совещания, как "повестка дня", "подготовка вопроса", "регламент", "доклад", "дискуссия" и пр. оказываются вторичными.

Дадим рабочее определение:

Совещание — это вид (или форма) делового взаимодействия лю­дей, связанных между собой формальными (позиционными и/или функциональными) и неформальными отношениями в организаци­онной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участ­никами взаимодействия.

В соответствии с этим на вопросы "Чему учить? Что тренировать?" можно от­ветить в общем виде следующим образом:

• Умению видеть и анализировать процессы взаимодействия на сове­щании, ориентироваться в них.

• Умению управлять этими процессами.

Чтобы видеть, анализировать, ориентироваться, нужно обладать набором инст­рументов, системой средств. В качестве таковых выступают социально-психо­логические категории, описывающие реальность взаимодействия, называемого совещанием. Используя ту или иную категориальную сетку описания реаль­ности, человек вычленяет из нее различные стороны и аспекты, а "увидя" их, получает возможность управлять ими. "Мы видим то, что знаем!" — так могла бы звучать первая часть этого тезиса в "экстремистском" варианте[10]. Вторая же часть — знакомое всем нам "Знание — сила!".

С описания одной из возможных категориальных сеток, представляющейся нам наиболее удобной для реальности взаимодействия, называемого совещанием, мы и начнем. А уже на базе этого описания конкретизируем содержание тре­нинга.

Коль скоро мы рассматриваем совещание как частный случай делового взаимо­действия, то имеет смысл показать его особенности, опираясь на общую мо­дель. Для этого из практики известных российских тренеров Ю. Жукова, М. Иванова, Е. Лопухиной, Е. Емельянова и др. мы взяли схему, описывающую необходимые элементы и этапы любого делового взаимодействия, игнориро­вание которых ведет к снижению конструктивности и продуктивности взаимо­действия. Мы модифицировали ее и детализировали в соответствии со специ­фикой совещания и представили в виде таблицы, которая отражает этапы вза­имодействия некоего "идеального" совещания — то, что делают участники вместе в ходе совещания, — рассмотрев их с двух точек зрения, на двух уров­нях: эмоционально-отношенческом (какова динамика отношений участников совещания и ее эмоциональный компонент) и предметном (что участники де­лают с предметом обсуждения, в какой функции в их взаимодействии этот предмет выступает на каждом этапе). Ячейки таблицы и представляют собой те содержательные блоки, из которых можно конструировать конкретный тре­нинг: более подробно отрабатывать тот или иной блок, вводить игры и упраж­нения, планировать каждую последующую сессию. "Внутри" этих блоков "упа­кованы" привычные для участников категории описания совещания.

Схема конструктивного совещания

Этапы

Эмоционально - отношенческий уровень

Предметный уровень

1. Подготовительный

Формирование ожиданий.

Подготовка, формули­рование повестки дня (первичная формули­ровка проблем, задачи продукта совещания).

2. Установление контакта, первичное позиционирование

Организация пространства взаимодействия. Вербаль­ные и невербальные ритуа­лы обозначения контакта и отношений. Первичное распределение ролей и психологических позиций участников.

3. Выявление

Видения

Ситуаций

И проблематизация

Выполнение ведущим фун­кций процедурного лидера, передача инициативы уча­стникам, обеспечение сво­бодного предъявления про­блем и интересов.

Анализ ситуации, по поводу которой требу­ется выработать и при­нять решение. Обсуж­дение проблем и/или интересов участников, возникающих в связи со сложившейся ситуа­цией и сформулиро­ванными в повестке задачами.

Продолжение

Этапы

Эмоционально - отношенческий уровень

Предметный уровень

4. Экспертиза "проблемного поля", выбор приоритетов

Дополнение ведущим к роли процедурного лидера ролей эксперта и иерархи­ческого лидера, выбор процедуры согласования и обеспечение соответству­ющего ролевого распреде­ления во взаимодействии участников. Обеспечение "прав меньшинства".

Согласование "списка" проблем, по которым должно быть принято решение на данном со­вещании. Корректи­ровка повестки дня.

5. Перевод проблем в задачи

Выполнение ведущим функций процедурного лидера, передача инициа­тивы участникам. Обеспе­чение взаимодействия участников в ролях, адек­ватных различным типам процедур генерации идей.

Внесение предложений по решению проблем (формулировки задач) и их обсуждение. При­нятие решения о "форме продукта" со­вещания.

6. Принятие решения, рапределение ответственности

Выполняя роли процедур­ного, иерархического ли­дера и эксперта, ведущий совещания выбирает про­цедуру принятия решений и обеспечивает соответ­ствующее ей ролевое рас­пределение во взаимодей­ствии участников.

Процедуры принятия решений.

7. Завершение взаимодействия, выход из контакта

Вербальные и невербаль­ные ритуалы выхода из взаимодействия. Поста­новка "эмоциональной" точки

Проиллюстрируем эту схему, что позволит нам более подробно и наглядно об­судить те категории, с помощью которых "видится" психология взаимодей­ствия, и более предметно говорить о содержании тренинга.

Подготовительный этап

Допустим, в деятельности российской торговой компании, занимающейся про­дажей западных продуктов питания, наблюдается устойчивый спад — кривая продаж идет вниз. В компании есть отдел маркетинга, отдел продаж, отдел те­кущих операций, финансовый директор, бухгалтерия, административно-хозяй­ственный отдел. Отдел текущих операций включает в себя три подотдела: та­моженный, логистики, транспортный (эксплуатация автотранспорта). Отдел продаж взаимодействует с региональными отделениями компании, имеющими свои склады. География деятельности компании — центральные области Рос­сии. В период наивысшего успеха компания имела возможность заключать консигнационные договоры с зарубежными поставщиками. Они охотно шли на это: емкость рынка была очень большой, российские партнеры обеспечивали им быстрый оборот средств и возможность расширения производства. Теперь же отдел маркетинга констатирует, что емкость рынка снизилась за счет появ­ления отечественной продукции, на которую и начинают ориентироваться оп­товые покупатели. Оборот снижается, и западные поставщики начинают вести переговоры о других схемах оплаты их продукции — вплоть до предоплаты.

Очевидно, есть необходимость в корректировке стратегии компании.

Генеральный директор собирает совещание. На него приглашаются: финансо­вый директор, директор по текущим операциям и два его заместителя — по логистике и таможенным операциям, директор по маркетингу, директор по продажам.

Первое, о чем должен подумать руководитель, — о формулировке повестки дня совещания. Все возможные формулировки (а их достаточно много) можно раз­делить на две группы: формулировка в терминах проблемы и формулировка в терминах задачи.

Пример формулировки первого типа: "Деятельность компании в условиях из­менившейся конъюнктуры".

Пример формулировки второго типа: "Новые стратегии продаж в условиях из­менившейся конъюнктуры и сокращение издержек".

В первом случае лишь очерчена проблема — изменение рыночных условий. Во втором случае в самой формулировке уже в общем виде содержится решение или, по крайней мере, уже задана рамка, в которой происходит поиск. Это не только содержательная разница. Два типа формулировок задают различный "расклад" позиций во взаимодействии участников совещания, хотя оно еще даже не началось. Формулировка в терминах задач подразумевает, что руково­дитель уже принял решение. Он обозначил себя в качестве иерархического ли­дера: инстанция, принимающая решения. Ответственность — в данном случае речь идет не столько о формальной, сколько о психологической ответственнос­ти — лежит на руководителе. Те, кто согласен с таким решением, могут присое­диниться к нему, но при этом не разделять за него ответственность. Те же, кто не согласен, кто считает, что проблема спада продаж может быть решена не в результате изменения их стратегии, а, допустим, путем изменения позиций прайс-листа, соответствующего выхода на новых поставщиков, а также охвата новых территорий, оказываются в позиции оппонентов к иерархическому ли­деру. Если они примут решение реализовать эту позицию на совещании, то, вы­ходя со своим анализом проблемы и своими предложениями, психологически должны будут взять на себя ответственность за эти решения. Если же они не будут возражать, то вряд ли от них можно ожидать активности и продуктивнос­ти в конкретизации решений в предложенной рамке, вряд ли конкретные ре­шения их полностью удовлетворят. Кроме того, предложенная рамка решений может оказаться в конфликте с интересами того или иного подразделения. Вы­полняться решения в таких условиях, скорее всего, будут, но лишь за счет фор­мальной дисциплины и лояльности к руководителю. Если решения окажутся неэффективными, промолчавший оппонент "получает моральное право" ска­зать (хотя бы только себе): "Я так и знал!" То есть внутренняя ответственность при данном "раскладе" скорее всего не формируется (однако это совсем не оз­начает, что "молчаливый диссидент" будет работать спустя рукава, хотя воз­можность внутреннего, даже не осознаваемого им самим, саботажа в этом слу­чае отнюдь не исключена — просто что-то "не будет ладиться").

Формулировка в терминах проблемы дает участникам возможность более сво­бодно думать о ситуации, более свободно и открыто проявлять свое видение проблемы, высказывать в связи с ней свои интересы и предлагать решения в соответствии со своим видением.

Означает ли это, что всегда следует формулировать повестку дня совещания в терминах проблемы? Отнюдь нет. Все зависит от цели руководителя. Если он хочет в данный период усилить "авторитарную составляющую" своего стиля руководства или "иерархическую составляющую" деловых отношений, то фор­мулировка в терминах задач сделает это весьма ненавязчиво. При этом он должен помнить о возможных негативных психологических последствиях, о которых говорилось выше, и в процессе совещания "провести специальную ра­боту", чтобы их избежать. Если же он хочет активизировать "командный ком­понент", повысить инициативность и актуализировать творческий потенциал менеджеров в выработке решений, сформировать внутреннюю ответствен­ность за них, то для решения этих задач скорее сработает повестка дня, сфор­мулированная в терминах проблемы. Однако и здесь могут быть свои минусы: совещание может быть длиннее (будут рассматриваться несколько вариантов видения ситуации и разные рамки, в которых возможны решения), работа по преодолению и согласованию конфликтов интересов может быть гораздо сложнее и более трудоемкой, чем в "авторитарном" варианте, и т. д.

В нашем гипотетическом примере формулировка "по проблеме", скорее всего, заставит участников перед совещанием проанализировать ситуацию целиком, просчитать возможные решения, сформулировать свои проблемы, опасения и интересы в связи со сложившейся ситуацией и возможными решениями. Фор­мулировка же "изменение стратегии продаж" в первую очередь активизирует директора по продажам — он понимает, что от него ждут основных предложе­ний, что такая постановка вопроса серьезно затрагивает его интересы. Если, например маркетинг-директор на основе своего анализа делает вывод о том, что изменение стратегии продаж не даст результата — "вычерпана" емкость рынка на эти товары, — то он должен будет готовиться к аргументированной переформулировке проблемы. Финансовому директору необходимо быть гото­вым к внесению предложений по схемам финансирования новых схем продаж, поэтому он также должен их вчерне "прикинуть" или заранее получить ин­формацию о заготовках менеджера по продажам. Если при этом двое после­дних не будут в контакте с директором по маркетингу, а на совещании выяс­нится, что он прав, то их работа пойдет насмарку — потом придется решать другие задачи. Директор по текущим операциям будет очень обеспокоен тем, что придется менять все отработанные логистические схемы и/или осваивать новые, что чревато резким увеличением объема работы его подразделения. Но его также не может не беспокоить поставленная задача сокращения издер­жек — очевидно, что именно в его подразделении начнут искать, где бы "сэко­номить копеечку", и ему поручат эти муторные расчеты, и т. д.

На подготовительном этапе также очень важно обозначить, что ожидается в качестве продукта совещания. Речь идет не о последствиях принятых на сове­щании решений, а о том, что должно быть итогом совещания как такового, причем не только в предметном плане, но и в отношенческом: список предло­жений, на основе которого генеральный директор будет принимать стратеги­ческие решения? сетевой план мероприятий по изменению системы продаж? концепция новой системы продаж? Задать форму продукта — значит факти­чески обозначить ориентиры, процедурные критерии достижения цели данно­го взаимодействия, границы. Это формирование общего языка взаимодействия.

Этап установления контакта, первичное позиционирование

И вот люди собираются в одном помещении. Совещание сейчас начнется. А не­посредственное взаимодействие, имеющее очень серьезное влияние на резуль­таты совещания, уже началось. Где происходит совещание? В специальной комнате, где стоит овальный стол, доска, и пр. — на нейтральной территории? Или в кабинете у генерального директора? Как расставлена мебель? Знамени­тый Т-образный вариант, когда начальник сидит за своим столом, а остальные в два ряда по обеим сторонам ножки буквы Т друг против друга и боком к нему? Или для совещания выделено специальное пространство? Понятно, что Т-образная конфигурация будет подчеркивать роль генерального как иерархи­ческого лидера. При таком расположении труднее спорить с ним, зато можно

Конфронтировать с сидящим напротив. А если руководитель садится в "нейт­ральное" место овального стола (не по его осям), то это будет говорить о том, что он отказывается от такой роли. Даже роль процедурного лидера — чело­века, организующего процесс взаимодействия на совещании, — легче выпол­нять, если сидеть во главе стола — на конце его длинной оси. В этой ситуации более вероятно проявление спонтанных реакций участников и большая их инициативность и включенность (эмоциональная и интеллектуальная) в про­цесс, а следовательно, они будут в большей степени ответственны.

Как участники рассядутся по отношению друг к другу? Часто это свидетель­ствует о соотношении их интересов: люди с противоположными интересами, столкновение которых может проявиться на совещании, вряд ли сядут рядом.

Ритуальные приветственные фразы, позы, жесты, выражения лиц, дистанции, на которых происходит сейчас взаимодействие, — все это также будет гово­рить об их отношениях, о том, в каких позициях и ролях они настроены взаи­модействовать на совещании.

Организуя пространство взаимодействия, оказывая влияние с помощью вер­бальных и прежде всего невербальных коммуникативных средств, руководи­тель может очень тонко задавать настрой предстоящему деловому разговору, предотвратить возможные конфликты, увеличить или "пригасить" инициатив­ность участников и т. д.

Завершается этот этап формальным согласованием регламента и обозначени­ем ролей. Например, руководитель может передать функции ведущего (роль процедурного лидера) кому-либо из присутствующих. Таким образом он также может направить ход совещания. Если в рассматриваемом нами примере роль процедурного лидера он отдаст директору по маркетингу, тот в соответствии со своими интересами усилит аналитическую часть обсуждения, таким обра­зом появится большая вероятность переформулирования рамки решений. Как правило, функцию процедурного лидера руководитель оставляет за собой, так как это мощный рычаг управления взаимодействием, отношениями и процес­сом принятия решений.

Другими словами, заключается первый психологический контракт на взаимо­действие между участниками — они соглашаются, что именно это и таким об­разом они сейчас будут делать вместе. Согласие в начале взаимодействия фор­мирует позитивный настрой на согласованные решения в ходе совещания.

Инструменты развития бизнеса

Преимущества использования BAS документооборот Корп для среднего бизнеса

Для того чтобы бизнес был доходным, требуется учесть множество самых разнообразных факторов. Одним из важнейших считается грамотное распределение работы и обязанностей сотрудников. Сегодня для наиболее эффективного решения таких вопросов существует …

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.