Три стратегии
Виктор Дронов, Старший менеджер отдела корпоративных продаж компании Deacom
Решая кейс, позволю себе слегка изменить вопрос владельца бизнеса. Олег Кудяев спрашивает: «Неужели нет никаких способов переиграть „Эльдорадо“ или по крайней мере сохранить своих клиентов?» Однако, на мой взгляд, более уместной была бы другая формулировка: можно ли каким-либо образом модифицировать бизнес (без кардинальной смены профиля) для того, чтобы он и в дальнейшем продолжал стабильно приносить прибыль? Именно на этот вопрос мне хочется ответить.
На мой взгляд, в сложившейся ситуации успешными могут оказаться три стратегии. Причем допустимы их различные сочетания – в зависимости от потока инвестиций, степени перестройки бизнеса и, конечно, позиции Олега Кудяева.
Производственная стратегия
Основным конкурентным продуктом «Плазмы» являются брэндо-вые, активно продвигаемые компьютеры московского производства: Depo, «К-Системс», Kraftway. Сами по себе они не столь опасны, однако их сила в долгосрочных альянсах компаний с федеральными торговыми сетями.
«Плазма», имея опыт производства ПКпод собственной маркой (хотя наверняка ее продвижением как брэнда никто не занимался), могла бы стать производителем брэндовых ПК– не в федеральном масштабе, но на оренбургском рынке. Для того чтобы потребитель, который уже считает ПК бытовым прибором, не слишком-то вникая в его начинку, воспринимал на равных ПКот «Плазмы», он должен сравнивать не Depo и «местный компьютер», а два брэнда. А здесь уже кроется возможность завоевать потребителя, апеллируя к той или иной его потребности. Depo делает ставку на «ПК для обучения и игр», Irbis – на экологичность, найдется ниша и для Plazma PC. На мой взгляд, стоит задуматься над дизайном компьютеров: штампуемые тысячами в день московские брэнды ПКдостаточно безлики. Напротив, мелкосерийное производство и знание вкусов местного покупателя даст возможность использовать более интересные формы, цвета, элементы моддинга и т. д.
Ограничением этой стратегии является одно непременное условие: альянс с тем, кого мы хотим переиграть, – с «Эльдорадо». Если местный «Эльдорадо» работает на условиях франчайзинга, причем ему не ограничивают строго ассортимент из Москвы, – это приемлемый вариант. Кроме того, развивайте сотрудничество с местными торговыми сетями: им также приходится конкурировать с «москвичами» и необходимо чем-то выделяться. А привлечь крупного ритейлера поможет более высокая маржинальность на местных ПК, простая логистика плюс непохожесть ваших ПК на черные коробки московских конкурентов. Естественно, если «Плазма», сосредоточившись на производстве, этой непохожести – и конечно, низкой себестоимости – достигнет.
Дальнейшими путями развития может стать выход на сопредельные географические рынки Южного Урала, скажем, в Башкирию: так, кстати, уже работают «Эльдорадо», «М. Видео» и местные сетевые ритейлеры.
