Как исправить ситуацию?
Итак, мы забываем об обучении продавцов «творчеству» и начинаем выстраивать систему продаж, ориентированную на конкуренцию сотрудников между собой. Тогда, в процессе контролируемой конкурентной борьбы, они сами будут заинтересованы в творческом подходе.
Вот несколько стратегических моделей, которые увеличат прибыль корпоративного отдела:
1. Рост оборота с пропорциональным увеличением прибыли. Для этого необходимо привлечь больше потребителей и вытеснить конкурентов (эта стратегия сильнее всего способствует падению оптовых продаж).
2. Более полное удовлетворение потребностей клиентов. Для этого необходимо лично знакомиться с ними; выяснять, как они принимают решения; разыскивать контактных лиц на предприятии и помогать им выстраивать их внутреннюю систему закупки, ориентированную на потребности сотрудников.
3. Переход на более доходные позиции. Здесь придется заняться воспитанием клиентов. Необходимо внушать им мысль о том, что незначительное увеличение расходов на канцелярию способствует более высокому статусу фирмы в глазах партнеров и потребителей.
На мой взгляд, вполне реально начать выстраивать стратегию корпоративного отдела, ориентируясь на первую модель, потом, по мере снижения потока новых клиентов и выстраивания отношений с завоеванными, акцентироваться на второй. И только после этого переходить к третьей, где действительно можно применять творческие подходы. Первые две модели больше подразумевают рутинные действия, но с обязательным поощрением конкуренции. Именно конкуренция толкает сотрудников на неординарные поступки и поиск новых приемов продаж и работы с клиентами.
Персонал
Персонал, занимающийся продажами, должен обязательно иметь личную мотивацию к увеличению объема продаж, числа новых клиентов и степени удовлетворенности имеющихся. К сожалению, пока в компании система мотивации не развита.
По опыту продаж аналогичных продуктов предлагаю следующую формулу расчета зарплаты сотрудников:
ЗП= ГМ+ Ко*СТ + Ка*СТ*0,5 + Кб*СТ*0,5 + Ба + Бб, где:
ЗП – итоговая зарплата сотрудника;
ГМ – гарантированный минимум;
СТ – базовая ставка оплаты;
Ко – коэффициент личного объема продаж;
Ка – первый коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;
Кб – второй коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;
Ба – бонус за первую текущую акцию месяца;
Бб – бонус за вторую текущую акцию месяца.
Возможные виды коэффициентов за:
• объем продаж;
• количество клиентов;
• процент дистрибуции (сколько процентов имеющейся в прайс-листе продукции в среднем продается клиентам);
• количество новых клиентов в месяц;
• процент клиентов, покупающих более дорогую продукцию, и т. д.
По каждому коэффициенту выстраивается некая зависимость (исходя из опыта и собранных в CRM данных). Причем он измеряется от 0% до 100%. Коэффициенты необходимо подбирать в соответствии с выбранной моделью стратегии. Желательно менять такие коэффициенты, однако не более чем один раз в полгода или квартал. Если менять их чаще, то это приведет к путанице.
Подбирая вес коэффициентов, мы управляем желаниями и мотивациями менеджеров. Такая методика в общем виде известна: я имею в виду построение системы сбалансированных показателей.
Дополнительные бонусы за текущие акции лучше вводить каждый месяц. Однако я не советую проводить одновременно больше двух акций. Например, акцией может быть продажа нового канцелярского набора руководителя. Соответственно, бонус получают, допустим, два лучших сотрудника, которые продали больше всего таких наборов или продали их большему количеству клиентов. В качестве бонуса можно использовать и материальный приз. Здесь как раз стоит довериться безграничной фантазии отдела персонала.
