Энциклопедия начинающего предпринимателя

МАКАРОННЫЙ БИЗНЕС

История барнаульского торгового дома «Алтай», производящего мака­ронные изделия под брэндом Granmulino, примечательна сама по себе: от мелкого предприятия — до пятого по величине в России произво­дителя подобной продукции.

Но особенно любопытно другое: на определенном этапе истории предприятия его менеджмент принял решение открыть в Барнауле сна­чала кофейню, а потом и фаст-фуд — проекты, оказавшиеся не только перспективными и прибыльными, но и обладающими невероятным по­тенциалом тиражирования бизнес-модели на другие регионы России.

Генеральный директор торгового дома «Алтай» рассказал о том, как открыть кофейню под «макаронным» брэндом, как важно прислу­шиваться к мнению потребителей и зачем менеджеры крупных япон­ских корпораций проверяют билеты у пассажиров токийского метро.

Компания «Алтай» занимается, в принципе, зернопереработкой — у них есть макаронная фабрика, выпускающая продукты под собствен­ной маркой Granmulino, которая на сегодняшний день зарегистриро­вана в 42 странах. В этом году открываются склады в Москве и Ростове. В основном «Алтай» — лидеры продаж по Сибири, но с этого года хо­тят немного потеснить рынок европейской части России.

Однако история, которая будет здесь рассказана, немного о дру­гом. Если у брэнда есть энергетика и сила, его можно использовать в разных направлениях. Вышло вот как: 5 лет назад в Барнауле «Алтай» взял землю под новый офис — поскольку дело начиналось до дефол­та, проект был очень масштабным: такое красивое здание в центре го­рода. После августовского кризиса стало понятно, что это не лучшая идея. Половину продали, а над судьбой второй части задумались.

Компания понимала, что только продает макароны, но не дает людям возможности их попробовать. Сначала возникла идея сделать бистро, где можно было бы предложить барнаульцам продукцию в го­товом виде, но, к сожалению, не нашлось подходящего оборудования — макароны быстро остывали. Да и вообще — кормить людей одними макаронами не очень правильно.

И именно в это время в Москве начался кофейный бум, который натолкнул компанию на определенную идею. Все началось с большой индустриальной выставки, проходившей тогда в Москве. На ней были как производители кофейного оборудования, так и собственно представители сферы услуг. Там произошло знакомство руководителя «Алтай» с человеком, открывшим отличную сеть кофеен в Москве и до­бившимся отличных финансовых результатов.

Любой менеджер среднего и высшего звена скажет вам, что для начала собственного дела посещение специализированной выставки — оптимальный вариант. Во-первых, в одном месте концентрируется мно­жество компаний, связанных с этим сегментом бизнеса. Во-вторых, вы общаетесь с людьми, готовыми поделиться с вами советом. В-третьих, сразу получаете картину потенциальных конкурентов.

Два-три дня, которые вы проводите на выставке, создают впечат­ление, что вы объехали полстраны! Более того, на выставках компа­нии всегда презентуют лучшее, и вы имеете возможность выбрать действительно качественное оборудование или решение для своего но­вого бизнеса.

Составляющие успешного бизнеса — это цель, команда, правиль­ное позиционирование, понимание покупателя. Бизнес должен быть гармоничным, а в России, к сожалению, очень мало правильных в этом смысле компаний. Опять же нужно оценить, есть ли подобный бизнес в вашем городе. Нужно внимательно анализировать конкурен­тов, потом их недостатки вы превратите в свои преимущества.

Granmulino — хорошее итальянское название. Почему бы не исполь­зовать его применительно к кофейне? Некоторое противоречие здесь, конечно, было, но посчитали так: и макароны позиционируются как российские, хотя сделаны они по итальянской технологии. И кофей­ня была задумана как островок старой Италии в городе — руководи­тели компании предположили, что подобное позиционирование до­бавит очков новому проекту. Потому что макароны, продающиеся в 52 регионах России, по определению обладают куда более сильным брэндом, чем единственная кофейня в Барнауле. Плюс узнаваемость: в городе, конечно, давно знают макароны, и это пошло открывшейся кофейне только на пользу.

Вообще, «раскрученный» брэнд для кофейни — это хорошо, но не главное. Главное — позиционирование. Поначалу была сделана одна ошибка: напротив здания кофейни находится университет. И поче­му-то руководители «Алтая» подумали, что основными клиентами будут студенты. Не вышло: все-таки компания не может себе позволить дер­жать цены ниже определенного уровня, а провинциальные студенты получают крайне скромные стипендии по сравнению с московскими. В результате процент студентов среди посетителей сейчас невысок, а основную часть клиентов составляют жители города со средним и высоким достатком. Стала очевидной очень важная вещь: эти люди — преимущественно семейные, и чаще всего они посещают рестораны всей семьей.

Открыв кофейню, компания сразу завела в ней книгу предложений. Мнения там появлялись примерно следующие: да, кофе и десерты — это хорошо, но в Сибири люди любят поесть. Надо, чтоб было сытно! И сначала в меню кофейни были введены блины. Но быстро стало ясно, что этого недостаточно. Тогда было принято решение использо­вать еще одну часть находящегося в собственности компании здания и открыть там фаст-фуд: греческая, итальянская и японская еда.

Когда выяснилось, что кофейню посещает много семейных пар с детьми (последние, если честно, — очень неусидчивые клиенты), в «Чили пеппер» была построена игровая комната для детей от 2 до 7 лет с маленькой горкой, своим телевизором и так далее. Удоволь­ствие это дорогое: нужно отдать детям заметную часть помещения, ко­торая, понятно, прямой прибыли приносить не будет.

Компания старается учитывать все мнения, потому что каждое учтенное пожелание — это новый лояльный клиент. Вот, например, люди приходят на час-два и более, — в этом случае ставится гардероб, чтобы удобнее было верхнюю одежду оставлять.

Это главное. Когда возрастает конкуренция в каждом конкретном сегменте бизнеса, неизбежно выиграет тот, кто будет прислушиваться к мнению своих покупателей.

В ресторанном бизнесе вообще и в системе быстрого обслужива­ния в частности важно: место, кухня (здесь не очень сложно — берите полуфабрикаты) и подрядчики.

Потом, критически важно обслуживание. Обратите внимание — тот же «Макдоналдс» никогда не говорит: «рестораны быстрого питания», они говорят: «рестораны быстрого обслуживания». Ведь кухня кофеен и фаст-фудов не предполагает кулинарных изысков, зато крайне важ­на скорость приготовления.

Плюс, конечно, персонал. Не имеет смысл брать на работу бывших работников сферы общепита. Вместо них можно брать людей вообще с нуля, в том числе и студентов. Обучение происходит уже на местах — это оказывается дешевле и надежнее, чем переучивать. Самое главное, и для города, и для студентов подобное — уникальный опыт. Вообще вся сфера обслуживания в целом и система общественного питания в частности — это уникальная школа для будущих менеджеров.

Кстати, здесь это работает и в обратную сторону: наблюдая за рабо­тающими в ресторане ребятами, следя за их успехами, можно заранее определить, кто из них может впоследствии пополнить управленчес­кие ряды основного бизнеса. Это ведь большая российская проблема: мало менеджеров и еще меньше мест, где их правильно обучают. Обще­ственное питание идеально подходит для такого обучения, потому что это очень логичный бизнес, и менеджер, работающий в этой области, усваивает многие важные вещи на уровне подсознания.