Экономика предприятия

Управление человеческими ресурсами

Поиском таких моделей использования человеческих ресурсов, в которых наиболее полно удовлетворялись бы, с одной стороны, социальные потребности персонала (привлекательный рабочий климат, возможность самореализации и продвижения по службе, получение ожидаемого вознаграждения за выполненную работу) и экономические потребности предприятия (максимизация прибы­ли) — с другой, занимается наука управления персоналом (челове­ческими ресурсами).

Управление человеческими ресурсами (УЧР) охватывает все ре­шения, касающиеся регулирования отношений между персоналом и организацией. Это означает, что УЧР становится все более тесно связанным с главной стратегией предприятия. Из всех особенно­стей УЧР, которые отличают его от традиционного управления кад­рами, самая фундаментальная — его интеграция в стратегию пред­приятия.

От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Постоянное усиление конкуренции и необходимость непрерывного совершенствования производства посредством внедрения новых технологий привели к выдвижению на первый план фактора чело­веческих ресурсов.

Персонал из дополнения к основной технологической состав­ляющей производства превратился в главное действующее лицо этого процесса. Вложения в развитие персонала из статьи расходов превратились в одно из основных направлений инвестиций. Стало ясно, что эффект от инвестиций в основной и оборотный капитал (закупка более современного оборудования, увеличение количества потребляемого сырья, расширение площадей) несопоставим с влия­нием на размер прибыли таких же объемов финансовых вложений в программы по повышению квалификации персонала, мотивации и стимулированию проявлений инициативы на местах, привлечению внешних специалистов. В результате такого смещения акцентов из­менился и подход к организации управления персоналом. Можно выделить следующие направления изменений.

1. Интеграция УЧР в стратегию предприятия. Если раньше спе­циалисты-кадровики зачастую даже не обладали информацией о де­ловой стратегии предприятия, то теперь функция управления пер­соналом носит интегрирующий характер, т. е. сама является частью стратегии.

2. Создание двусторонних связей с планированием на предприятии. При традиционном кадровом управлении планирование персонала было следствием производственного плана и реакцией на него — це­лью кадрового планирования было обеспечение наличия нужных людей в нужных местах. Современное управление человеческими ре­сурсами полностью интегрировано в планирование на предприятии. Связь двусторонняя, т. е. как цели предприятия влияют на планиро­вание персонала (например, обязательное участие персонала в про­грамме по приобретению второй специальности как необходимое ус­ловие выхода на новый рынок), так и требования персонала влияют на показатели плана (дополнительные расходы на закупку специаль­ного оборудования, связанные с требованием персонала по созданию экологически чистых условий труда).

3. Децентрализация управления персоналом. В традиционной кад­ровой системе линейные кадровые менеджеры находились в подчи­нении у отдела кадров. В настоящий момент происходит активное вовлечение линейных менеджеров в УЧР.

4. Акцент на изменениях. Поскольку гибкость и способность к из­менениям являются в современной экономике непременным усло­вием успешного бизнеса, то одной из важнейших функций УЧР ста­новится разработка систем по подготовке персонала к адекватной реакции на эти изменения, которые включают расширение квалифи­кации и получение дополнительных специальностей (так, на япон­ских предприятиях один работник нередко владеет 4—5 специально­стями). Овладение новыми специальностями рассматривается как стимулирование творчества и инновационной деятельности.

5. Расширение и углубление внутрифирменных отношений. Актив­ное вовлечение персонала в принятие управленческих решений повышает заинтересованность в делах предприятия, поскольку ре­ально ощущается личная причастность к промахам и удачам и спо­собность повлиять на текущую ситуацию с целью создания предпо­сылок будущего успеха.

6. Изменение систем мотивации и оплаты труда. Система моти­вации эволюционирует от оплаты пребывания на работе к оплате результата. Переменная составляющая заработной платы увеличи­вается и становится все более гибкой с целью вознаграждения даже краткосрочной эффективности.

7. Развитие человеческих ресурсов. Фрагментарное повышение квалификации и тренинги оказываются недостаточными для фор­мирования персонала, отвечающего требованиям рынка. На смену приходит интегральная концепция развития человеческих ресурсов (РЧР).

Целью РЧР является обеспечение фирмы хорошо подготовлен­ными и мотивированными специалистами в соответствии с целями и стратегиями предприятия. Ключевые характеристики РЧР — тес­на я связь с целями и стратегией фирмы, зависимость от настоящих и будущих проблем эффективности производства, постоянный ана­лиз внешней среды и выявление в ней угроз и возможностей. Хоро­ший план по РЧР — всегда результат совместной разработки страте­гических планов развития бизнеса и управления человеческими ре­сурсами, поэтому специалисты по РЧР должны принимать участие в разработке долгосрочных стратегий предприятия.

Предприятия, практикующие РЧР, как правило, отличаются бо­лее высокой эффективностью, близостью к рынку и степенью удов­летворения покупателей. РЧР включает, помимо разработки страте­гии, прогнозирование и планирование персонала; своевременное повышение квалификации; поддержание связей с другими пред­приятиями с целью проведения совместных тренингов и аттеста­ций; систему карьерного роста.

Новой сферой деятельности РЧР является организационная культура, ее анализ и улучшение. Элементами такой культуры могут являться открытое деловое общение; использование ролевых моде­лей; право на ошибки как неизбежная составляющая процесса по­знания; стиль руководства, направленный на объяснение прини­маемых решений; неформальность; творческая обстановка, создаю­щая благоприятные условия для генерации инновационных идей.

Развитие человеческих ресурсов отличается от фрагментарных программ по повышению квалификации своей стратегической функциональностью. Цикл РЧР начинается не с внедрения уже имеющейся обучающей программы, а с определения целей бизнеса, после чего и определяется содержание обучения.

В этой связи изменяется и функция тренера: из простого пере­датчика знаний он превращается в специалиста-консультанта в об­ласти диагностики сотрудников и предприятия. Цель — не просто передача работнику определенных технических навыков, необходи­мых для выполнения конкретного задания, а развитие комплексно­го подхода к решению проблем, способности собирать и обрабаты­вать информацию, личностный рост в целом. Причем этот процесс чаще всего идет непрерывно, параллельно выполнению основных обязанностей.