БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК КАПИТАЛ ПЛЯШЕТ ПОД ДУДКУ ТАЛАНТА

Международный леверидж

Не будет неожиданностью утверждение, что леверидж должен быть также и международным. Funky Inc. - это глобальная корпорация. Но глобальная не обязательно означает большая. Миниатюрные транс­национальные компании, такие как Legshow, - это актуально. Следую­щий раз, когда вы отправитесь к стоматологу, попросите его показать вам трубочку слюноотсосника. Взгляните на нее. Существует 50-про - центная вероятность того, что эта трубочка выпущена подразделени­ем шведской фирмы Bergman&Beving. Это подразделение владеет 50% глобального рынка пластиковых трубочек. Сколько у нее сотрудни­ков? 85. Если вы один из 85 сотрудников компании, которая имеет 50- процентную долю мирового рынка, вы действительно почувствуете, что вы сотрудник международной фирмы. Чувствуют ли это все 416 ООО сотрудников Siemens?

В то время, как глобализация - это реальность наших дней, во мно­гих компаниях она не нашла никакого отражения в организационных структурах. Хотя многие фирмы имеют доступ к мировым рынкам, экспортируя товары, и у многих активы разбросаны по всему миру в виде зарубежных подразделений, немногим удалось создать по-насто­ящему глобальные административные структуры и системы.

Существуют также огромные региональные различия. Для типич­ной американской транснациональной компании «иностранный» обычно означает второстепенный. У таких известных международных фирм, как Microsoft и Intel, более 70% прибыли все еще приходится на родные США.34 У многих американских компаний на органиграмме весь неамериканский бизнес отнесен к одному единственному квад­ратику под названием «Другие регионы мира». У типичной японской транснациональной компании «иностранный» означает «не такой, как мы». Самые важные решения принимаются в Японии и японцами.

Однако для многих европейских транснациональных компаний, особенно в таких небольших странах, как Швеция, Финляндия, Гол­ландия и Швейцария, «иностранный» - всегда значило «основной».

Некоторое время назад этим компаниям пришлось выработать пути решения проблем, которые ставила перед ними интернационализа­ция. Результатом явилось создание структур, в которых головной офис корпорации больше не играет столь значимой роли. Перси Барневик описал основную роль головного офиса АВВ: быть местом, куда при­ходит почта перед тем, как самые важные письма отправляются фак­сом туда, где он находится в данный момент. У таких компаний могут быть разбросаны по всему миру разнофункциональные глобальные центры. Так что если вы хотите побольше узнать об управлении «без границ», посмотрите на такие европейские фирмы, как Philips, Electrolux, Nokia, Heineken, Unilever, TetraPak или Nestlй, а не на такие как Chrysler или Mitsubishi.

Наконец, существует четвертая и самая важная составляющая про­цесса глобализации компании - отношение* к глобализации. Мы ни­когда еще не видели компанию, которая была бы по-настоящему гло­бальна «в душе». Принципы ведения бизнеса, выработанные в стране происхождения, используются почти что универсально. Ведущие спе­циалисты компании обычно из одной и той же страны. Продукты ком­паний разрабатываются в родной стране с учетом только местных по-

Международный леверидж

* Attitude

Требительских предпочтений. Типичные транснациональные компа­нии во многом все еще носят местечковый и этноцентричный харак­тер.35 Иностранцы воспринимаются как чужаки. Или, как сказал гол­ландский эксперт по управлению в многонациональной среде, Фоне Тромпенаарс, «понимание различных культур все еще воспринима­ется большинством менеджеров как дорогое удовольствие».36 Позво­лять таким менеджерам руководить в каком-либо регионе - это все равно, что пустить слона танцевать в посудной лавке.

Только тогда, когда мы станем действительно интернациональны в нашем отношении к миру, мы сможем пожинать все плоды бизнеса новой эры. Чтобы добиться успеха, надо перейти от конфликта к при­мирению.37 Мы не говорим, что легко работать в глобальной компа­нии. Различия в языках, культуре, огромные расстояния - все это со­здает серьезные трудности. Некоторые несогласия и недопонимания неизбежны. Несколько лет назад одна успешная европейская мульти­национальная корпорация, с которой нам пришлось сотрудничать, по­лучила две престижные награды за обеспечение равенства прав муж­чин и женщин. Перед тем, как принять награды, глава фирмы решил на всякий случай узнать, насколько равны эти права в компании. Так, он разослал факсы всем подразделениям с просьбой прислать списки руководителей «с разбивкой по полу». Через два часа он получил пер­вый ответ. Он был из финского подразделения: «Уважаемый г-н Пре­зидент, у нас никто из высшего руководства еще не разбивался об пол, хотя одного руководителя недавно разбил паралич»[118]. Глобализация для многих может представляться неизбежным злом, но это не делает ее менее значимой.

БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК КАПИТАЛ ПЛЯШЕТ ПОД ДУДКУ ТАЛАНТА

Посредственность никогда не побеждает

В эру эмоциональных привязанностей абсолютно все организации конкурируют друг с другом. В каких регионах, отраслях или на каких рынках они находятся, уже не играет никакой роли. Конкуренция боль­ше не ограничивается …

Создавая эмоциональное предприятие

Итак, как же мы реализуем весь потенциал эмоциональной конкурен­тоспособности и корпоративного воображения? Вопрос нарастающей организационной сложности и появления новых направлений деятель­ности решался преимущественно, по крайней мере на Западе, путем прибавления …

Сенсационные стратегии

Чтобы извлечь прибыль из «бесконечной инновации», нам нужно на­править всю свою энергию на некоторые из этих нематериальных, эфе­мерных характеристик продукции. Конкурентная стратегия - это до­рога никуда. Нам надо создавать сенсационные …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.