БИЗНЕС В ЕВРОПЕ

"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США)

Это - крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По годовому

Обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987 г. годовой оборот

"Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее заводах в 17 странах мира рабо-

Тает почти 400 тыс. человек. Фирма является крупнейшим производителем

Электронно-вычислительной техники и оргтехнического оборудования.

"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг фэбьюлэ-

Шинг рекординг К ". Современное название было зарегистрировано в 1924 г.

Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится со сто-

Роны?

В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что философией ее

Предприятия является коммерческий успех для самой фирмы и для ее акцио-

Неров, т. е. создание богатства для среднего американца. Ее бывший прези-

Дент Том Уотсон, унаследовавший эту должность от своего отца, считал се-

Бя самым крупным капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда

В 1971 г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на

36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона, Т. Уот-

Сон-старший - один из самых успешных промышленников 20-30-х годов - был

Гениальным продавцом. Он изобрел известный девиз: "Think"! - "Думай"! -

Как основной принцип всей деятельности концерна. Под его руководством

Компания "Ай-биэм" стала ведущим производителем счетных машин, работаю-

Щих на перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области ЭВМ

И поднял его на самый высокий уровень развития в современной экономичес-

Кой истории. Компания "Ай-би-эм" пробила себе дорогу на ведущее место

Среди 500 крупнейших концернов США и мира. Под руководством Т. Уотсо-

На-младшего она стала самым рентабельным предприятием в мире.

Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло стремление никогда

Не отступать от компьютерной технологии, хотя он был готов признаться и

В неудачах. Например, в 1961 г., выступая с речью перед промышленниками,

Он заявил о том, что новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием,

Ее мощность составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена

Снизить цену товара на 30%.

Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма напряженный кли-

Мат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми работниками он вел се-

Бя по-дружески и даже по-отцовски, то одновременно весьма жестко и тре-

Бовательно относился к своим близким высокопоставленным сотрудникам:

Часто переводил с одного рабочего места на другое, назначал на такие

Должности, где заранее можно было видеть, что характер работы превышал

Способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы и совер-

Шал ошибки, он создал так называемый "penalty box" - "ящик (коробка) на-

Казаний", иными словами, временное, но унизительное перемещение на дру-

Гое рабочее место.

В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и работал на

Ней до самого последнего дня своей жизни, Т. Уотсон-младший не жертвовал

Всего себя "Ай-би-эм". Он занимал видное место в обществе, являлся чле-

Ном демократической партии, а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР.

Кстати, занимая этот пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения

Объема производства ядерного оружия. Это - мобильный и организованный

Человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в свободное вре-

Мя он любит плавать на парусниках, пилотировать реактивные самолеты и

Вертолеты. Он даже пролетел по той транссибирской авиатрассе, по которой

Во время войны пилотировал американские самолеты.

В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки перфокарт

Быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался ежегодно на 20-22% и пре-

Высил уже 500 млн. долл., по нынешней стоимости доллара - около 2 млрд.

Руководство компании сочло этот рост слишком бурным и опасным и стало

Держать его на уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не

Удавалось, так как именно в это время начиналось развитие компьютерной

Технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы стала поистине агрес-

Сивной, задавая темпы: потерянный заказ для нее был равен катастрофе.

Таким образом, руководство фирмы вынуждено было ускорять рост концерна в

Такой степени, в какой это позволял делать рынок.

Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является отличная орга-

Низация маркетинга. Фирма знает, как удачно внедрять новые компьютерные

Модели на рынок, "ловить" клиентов и "цепляться" к ним, после того как

Те разместили свой первый заказ. Основой философии продаж компании явля-

Ется идея продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и це-

Лую программу обслуживания, т. е. компьютер плюс постоянное обслуживание

Персоналом фирмы.

Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы "Ай-би-эм" стала прог-

Рамма не только продавать компьютеры клиентам, но и сдавать их в аренду.

Концерн предоставляет свои компьютеры в распоряжение клиентов, и за

Арендную плату клиенты не только используют компьютеры, но и обеспечива-

Ются постоянным обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для

Фирмы это имело то преимущество, что клиенты оказались практически пол-

Ностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное обслуживание

Клиентов позволило концерну накопить подробные и детальные знания всех

Проблем этого клиента и тем самым поставить себя в более выгодное по

Сравнению с потенциальными конкурентами положение на рынке. И хотя эта

Программа потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она

Приобрела большие преимущества в том, что все колебания компьютерного

Рынка фирму уже практически не задевали.

Реализация сбытовой программы "Ай-би-эм" была настолько успешной, что

Она позволяла концерну занимать первое место на компьютерном рынке даже

Тогда, когда он не был в состоянии предлагать своим клиентам самую пере-

Довую технологию. Не редко даже сама фирма занимала второе место в вы-

Пуске новой технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась

Настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда удава-

Лось теснить своих клиентов. А, как говорится, для достижения этой цели

Все методы пригодны, если они приводят к желаемому результату.

На памяти один из случаев, который характеризует методы работы этого

Концерна. Одной из фирм, где мне довелось работать, "Ай-би-эм" предложи-

Ла компьютер, который по технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ

Конкурента. Но конкурент обладал тем преимуществом, что он знал проблемы

Нашей фирмы, так как она уже пользовалась предыдущей моделью конкурента.

Продавцы "Ай-би-эм", которые, конечно, еще точно не могли знать всех

Наших потребностей, обещали, что они смогут легко решить все вопросы,

Предоставив нам вместе с компьютером необходимую программу. Как хорошие

Психологи, они выбрали из всех компетентных сотрудников нашей фирмы, ре-

Шавших вопрос закупки компьютера, того, кто скорее был склонен размес-

Тить заказ у "Ай-би-эм", пригласили его на свое предприятие, организо-

Вали внушительный показ компьютерной техники, как можно больше подчерки-

Вая, что они - ведущая фирма в данной отрасли. На тех же сотрудников,

Которых, по мнению продавцов, убедить было нельзя, они не тратили ни ми-

Нуты.

Очевидно, через доброжелательного сотрудника этой фирмы сбытовикам

"Ай-би-эм" удалось получить предложение конкурента и, таким образом, им

Было сравнительно легко разработать подходящее предложение своей фирмы.

Оно было сделано очень хитро. Поскольку оборудование "Ай-би-эм" было до-

Роже, чем у конкурента, они сделали предложение с таким расчетом, что

Общая сумма обоих предложений была одинакова. Но в свое предложение они

Не включили значительную часть оборудования, сделав маленькую, почти не-

Видимую сноску в конце предложения, где было написано, что вышеуказанная

Цена не включает эту часть оборудования. Для не очень компетентного сот-

Рудника, к тому же для человека, который был уже настроен в пользу

"Ай-би-эм", это предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по

Сравнению с предложением конкурента. Только после подробного изучения

Его было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя сравни-

Вать с конечной ценой предложения конкурента.

Данный пример хорошо показывает не только методы работы торгово-сбы-

Товой организации "Ай-би-эм", но и вообще американский подход к марке-

Тингу: анализировать своих потенциальных покупателей, выяснять, кто ре-

Шает на предприятии, выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче,

"обрабатывать" их как можно лучше (и, если возможно, - вплоть до предло-

Жения взяток), стараться заполучить предложение конкурентов, как можно

Больше повторять, что их фирма является ведущей, что американская техно-

Логия сама по себе уже ведущая и т. д.

В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран американцы

Обычно руководствуются тем, что сотрудники этих предприятий мало инфор-

Мированы о положении на мировом рынке, наивны, что их легко убедить.

Помнятся отдельные случаи, когда хорошо обдуманные выступления амери-

Канских специалистов по маркетингу на переговорах с советскими покупате-

Лями могли без труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются

Представителями крупных американских концернов давал определенное преи-

Мущество по сравнению со столь же серьезными и столь же конкурентоспо-

Собными западноевропейскими фирмами.

Агрессивная маркетинговая концепция "Ай-би-эм" со временем привела к

Тому, что многие клиенты возмутились. К тому же политика концерна, дол-

Гое время концентрировавшая все усилия на развитии производства и прода-

Же крупных систем ЭВМ, не уделяла никакого внимания развитию средних и

Малых систем, не занималась областью персональных компьютеров. Все это

Не могло не сказаться на престиже концерна. Американский журнал "Форчун",

Который каждый год выбирает самый удачный концерн и на страницах которо-

Го "Ай-би-эм" долгое время фигурировала как лидирующее американское

Предприятие, в последнее время помещал ее на седьмое место.

Проблемы, с которыми сталкивается концерн "Ай-би-эм" в настоящее вре-

Мя, являются исключительно домашними (внутренними). Это - прекращение

Роста оборота, большие потери у клиентов, перевес маркетинга над серьез-

Ным обслуживанием клиентов. Не зря известный западногерманский экономи-

Ческий журнал "Капитал" в N 5 за 1987 г. писал: "То, что долгое время

Считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись,

Большинство клиентов распознали, как сумму трюков".

Одна из больших ошибок, совершенных концерном, заключалась и в том,

Что он только под большим давлением клиентов стал развивать программы

Для своих компьютеров. Конечно, компьютер, даже самый передовой и самый

Дорогой, без подходящей программы не имеет никакой ценности для покупа-

Теля. Но, например, к новому компьютеру "ДВ-2" подходящая программа была

Разработана спустя несколько лет, только после многочисленных жалоб и

Под большим давлением клиентов. Да и то эта программа малоэффективна по

Сравнению с программами и компьютерами конкурентов.

Руководство концерна "Ай-би-эм" не поняло, что будущее в области

Компьютерной технологии зависит не столько от разработки нового оборудо-

Вания, сколько от новой программы.

Хотя оборот концерна пока еще каждый год растет, темпы этого роста

Падают. Если в 1984 г. он возрос на 14%, в 1985 г, - на 9%, то в 1986 г.

- уже только на 2,4%. Одновременно оборот конкурентов увеличивался нам-

Ного быстрее. Параллельно расширялась их доля рынка. Например, оборот

Второй фирмы на американском рынке "Дигиталь эквипмент" увеличивался в

Этот период на i0 и 31% в год.

Однако даже в столь трудное для концерна время он продолжал занимать

Лидирующее положение на рынке компьютеров и работать в соответствии со

Своей философией, которая, по мнению специалистов, состоит из следующих

Моментов:

- объявление о создании новой компьютерной системы в форме госу-

Дарственной церемонии. При этом делались многообещающие заявления о но-

Вых мощностях и преимуществах данной системы в сравнении с оборудованием

Конкурентов (хотя в эти годы оборудование еще не выпускается, это будет

Только через несколько лет);

- объявление о создании новой системы за несколько лет до ее появле-

Ния в продаже порождает в какой-то мере "паралич" на рынке, так как мно-

Гие потенциальные клиенты откладывают свое решение о закупке компьютер-

Ных систем в ожидании новой модели.

Когда в конце концов новое оборудование появляется на рынке,

"Ай-би-эм" пытается, устанавливая высокие цены, "снимать сливки" на рын-

Ке, где ожиданиями клиентов аккумулированы большие свободные инвестици-

Онные средства.

Вот, скажем, при работе над новой серией под названием "Сьерра" рек-

Лама и пропаганда концерна долгое время твердила, что это будет самая

Функциональная и самая мощная линия. Однако эта система уже довольно

Скоро перестала действовать, а сам компьютер оказался отнюдь не более

Мощным, чем модель конкурентов. Как пишет западногерманский журнал "Ка-

Питал", концерн "Ай-ои-эм" "стал жертвой своей собственной пропаганды".

В настоящее время для этого концерна назрела серьезная необходимость

Детально проанализировать не только всю систему маркетинга, но и саму

Концепцию маркетинга, всю систему и организацию управления предприятием.

Но, учитывая то, что предприятие все-таки является ведущим в области

Компьютеров и имеет громадные финансовые средства, есть хорошие шансы,

Что эти попытки окажутся удачными. Вместе с тем, пример фирмы "Ай-би-эм"

Ярко показывает, что даже такие крупные фирмы могут делать самые элемен-

Тарные и серьезные ошибки.

БИЗНЕС В ЕВРОПЕ

Песочный отель

Личный мини-отель - безупречная площадка для опыта с самыми смелыми мыслями бизнеса, позволяющими сделать уникальную концепцию гостиницы и привлечь внимание гостей. В коллекции проекта 1000 мыслях собраны 10-ки внезапных форматов гостиничного бизнеса - мысль

Галстук без заморочек либо нескончаемый галстучный узел

Стартап из Шотландии SuperTie, а поточнее, его основоположник – бизнесмен Крис Гибсон, изобрёл и продаёт мужские галстуки, которые не надо ни завязывать, ни развязывать, ни разглаживать — их галстучный узел – похож на реальный, аккуратен и… вечен. Галстук

Мысль для туристских компаний

Мысль моя, а поэтому нигде пока не опробована и не протестирована на работоспособность.  Сущность данной идеи бизнеса на туризме в том, чтоб в критериях жесткой конкуренции на туристском рынке привлечь новых клиентов и деньги для развития компании  (без процентов

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.