Управление рестораном

Один день из жизни: Эмиль Блау

После 20 лет работы в Bones, где подают стейки и лобстеры, Эмиль Блау (Emile Blau) решил перейти в Buckhead Life Restaurant Group (оператор престижных независимых ресторанов) на должность управляющего целыми тремя заведениями — Chops, The Lobster Bar и еще — Club at Chops, сигарный бар и ресторан только для членов клуба. Это все элитные заведения, причем все они располагаются в одном здании и совместно действуют в одном ресторанном зале площадью 6 тыс. кв. футов (чуть больше 550 кв. м). В общей слож­ности все три заведения могут обслужить за день 300 гостей с пода­чей от 400 до 700 блюд. Блау полон намерений обеспечить своей клиентуре высококачественное обслуживание и отличную еду, удерживая среднюю сумму чека на уровне в 70 долл.

Чтобы поддерживать на должном уровне стандарты Chops и Lobster Bar, Блау должен за день переделать множество дел. Его день начинается в 9 утра, когда он здоровается с су-шефом по лан­чам и открывает его кухню. Блау проверяет запас стейков и дает необходимые распоряжения. Потом проверяет принятые заказы на ланч и обед и просматривает заметки и записи, которые сделал в предыдущие смены. Прослеживает, как решались проблемы, и де­лает звонки клиентам и деловым партнерам.

Ровно в 11.30 утра Блау напутствует персонал, который по заве­денному обычаю собирается перед сменой. Блау выслушивает во­просы работников, отвечает, давая «корректирующие указания и позитивные отзывы об их работе», заодно мотивирует своих людей. Здесь же происходит обмен мнениями по каким-то моментам об­служивания. Когда заведения начинают работу, Блау можно заме­тить в вестибюле — он встречает новых гостей и сердечно привет­ствует постоянных клиентов. Когда горячка немного спадает, Блау возвращается в свой кабинет и занимается прочими вопросами бизнеса.

За 12 часов, что длится его рабочий день, Блау успевает напи­сать личные письма новым клиентам, отвечает на звонки и отвеча­ет на электронные послания, как правило, это ответы на вопросы или обсуждение разных проблем. Вообще же по его распорядку дня можно заметить, что он особо сосредоточен на двух целях: качест­венном обслуживании и максимизации прибыли. Блау допускает, что кому-то его работа покажется довольно тяжелой, однако сам он страстно любит свою работу и готов посвящать ей все свои силы и знания.

Источник: Hayes, Jack, "Emile Blau: Raising the Stakes at Chops with Polished Hospitality", Nation's Restaurant News, vol. 37, no. 16, pp. 46—48, April 21, 2003.

Вопрос для обсуждения. Какие действия управляющего позволят ему непосредственно обеспечивать удовлетворенность клиентов?

Другой пример — замена блюд в заказе. Если клиент надумал заменить одно заказанное блюдо другим, ресторан или запрещает, или активно не приветствует это. А все потому, что для официанта и работников кухни это дополнительная сложность. И снова возникает вопрос: для чего ресторан работает — чтобы об­служивать клиентов, которые обеспечивают прибыль, или чтобы официанту и повару было удобнее?

Ресторанам необходимо ввести стандарты приспособления обслуживания хотя бы в том, чтобы плату за выпитое в баре можно было провести через кассу ресто­рана, чтобы клиент мог заменить одно заказанное блюдо на другое и чтобы все действия обслуживающего персонала были направлены только на то, чтобы удов­летворить потребности и пожелания клиента.

Упреждение Это означает, что гость ресторана никогда не должен просить что-то у официанта — опытный, умелый официант всегда предвосхитит любую просьбу и предложит то, что могло быть нужно гостю, еще до того, как он вы­скажет свою просьбу. Просьба гостя — минус сервису! Так, если посетитель пришел с маленьким ребенком, специальный детский стул с высоким сиденьем должен появиться возле его стола тут же. Официант должен также предложить что-нибудь, чтобы занять ребенка, пока не принесли заказ. Официант должен следить за тем, чтобы у гостя не пустовал стакан или бокал, и когда напитка в нем осталось на четверть, обязательно подойти и спросить клиента, не нужно ли его наполнить. Если гость обращается к официанту с просьбой, это означает, что официант не сумел предвидеть и упредить его потребности.

Коммуникации Обеспечение первоклассного качества услуг требует объеди­ненных усилий многих сотрудников ресторана: официантов, помощников офи­циантов, поваров, менеджеров. Для обеспечения удовлетворенности клиентов все производственные участки должны быть связаны непрерывными потоками точ­ной, полной и своевременно переданной информации. Тут также нужны опреде­ленные стандарты, которые, помимо прочего, гарантировали бы, что клиент хо­рошо понимает официанта, что кухня может прочесть записанный официантом заказ и что клиент в конечном счете получит именно то, что заказал.

Обратная связь Только отзыв клиента позволит узнать, действительно ли он доволен обслуживанием. Так что в определенный момент трапезы каждого кли­ента следует спросить, все ли ему нравится, и о каждом негативном отзыве, даже малейшем недовольстве, ставить в известность руководство ресторана. Бывает, что сотрудники ресторана слишком небрежно относятся к этой обязанности. Представьте, например, что вам только что подали еду и вы не успели еще про­жевать первый кусок, как вдруг появляется некто и начинает спрашивать, как вам нравится блюдо. Конечно, вы ответите, что нравится — лишь бы надоеда не мешал есть. А сотрудник, удовлетворившись этим формальным ответом, исчезает. Конечно, этого недостаточно, чтобы узнать истинный уровень удовлетворенности клиента. Такой ответ — не обратная связь, а небрежное отношение.

Представим, что гостя действительно не устраивает какая-нибудь мелочь. Что он сделает? Промямлит, что все о'кей, но больше в этот ресторан не придет. Дон Смит, преподаватель университета штата Вашингтон, предлагает вопрос гостю формулировать так: «Все ли превосходно?» Это, вероятнее всего, исключит воз­можность формального ответа, который дают, только чтобы отвязаться. Более изощренный метод — не только выслушать ответ клиента, но и отметить его тон и невербальный язык (язык жестов). Официант даже с минимальными навыками понимания невербальных сигналов всегда сможет понять, искренне ли отвечает клиент.

Приходится признать, что многие официанты избегают выслушивать жалобы клиентов по поводу обслуживания. Если клиент недоволен, официанту придется что-то предпринять, чтобы исправить положение. А у него есть и другие клиен­ты, обслуживание одного задержит обслуживание и всех остальных. А еще хуже, если менеджер, узнав о жалобе клиента, сочтет, что виноват в этом официант, да еще устроит ему разнос. Впрочем, об этом речь впереди.

Контроль сверху Понятно, что все шесть перечисленных выше элементов ор­ганизации обслуживания будут действовать как положено только при условии координации действий работников и контроле со стороны администрации.

Сегодня многие ресторанные операторы широко практикуют передачу пол­номочий низовым работникам. Это, конечно, замечательно, но гость, у которого возникла жалоба, всегда оценит, если решать ее будет не официант, а, например, администратор зала. Это своего рода знак уважения к гостю, признание его ста­туса. В заведениях, особо акцентирующих высокий уровень обслуживания, жела­тельно установить порядок, в соответствии с которым администратор хотя бы раз за вечер подходит к каждому столику, чтобы узнать, всем ли они довольны.

Во всем, что относится к другому аспекту сервиса, к обращению с гостем, ус­танавливать количественные стандарты неизмеримо труднее, чем в случае с про­цедурным аспектом. Главное — при помощи работников и гостей заведения вы­явить видимые, измеримые особенности поведения, выражающие те или иные элементы должного обращения.

Непосредственное общение с клиентами Это подразумевает несколько элементов, определяющих, как работники ресторана общаются с клиентами. Вот эти элемен­ты:

• установка;

• язык телодвижений (невербальный язык);

• тон;

• тактичность;

• обращение по имени;

• предупредительность;

• консультирование;

• перекрестная продажа;

• разрешение проблем.

Установка Это первый элемент общения как аспекта обслуживания. Он каса­ется действий, мыслей, чувств и ощущений, которые выражаются через характер действий и речи Например, улыбка — явный признак расположения. Поэтому во многих заведениях стало нормой, что сотрудник, прежде чем обратиться к клиен­ту, обязательно улыбнется ему.

Невербальный язык Известно, что слова выражают лишь малую часть отноше­ния человека, во многом оно находит выражение в жестах, поведении. Об этом написано много книг. Почти везде подчеркивается, что, общаясь человеком, важ­но поддерживать визуальный контакт, или смотреть в глаза. Это рождает доверие. Такой стандарт можно ввести в сервисе, например, официант, разговаривая с клиентом, смотрит ему в глаза. Специалисты считают, что это повысит качество сервиса.

Тон и интонации Второй важный момент в общении между людьми — тон, каким они разговаривают, интонации. Тон, как известно, делает погоду. Конеч­но, этот элемент очень трудно подвести под какие-то стандарты, но общие реко­мендации выработать можно. Предположим, можно установить, чтобы обслужи­вающей персонал в общении с клиентами придерживался энергичного, друже­любного тона (а возможно, и оптимистического), — все зависит от того, какую атмосферу предусматривает концепция заведения.

Тактичность Проявлять такт — значит говорить правильные вещи в правиль­ное время. Можно установить стандартные правила этикета для возможных си­туаций обслуживания (как отвечать на жалобы, на особые требования, как обра­щаться с клиентами, которые буянят и нарушают общественный порядок), а так­же требование не употреблять ресторанный жаргон и пр.

Обращение к клиентам по имени Каждому человеку приятно чувствовать себя личностью. Один из способов подчеркнуть, что с клиентом обращаются как с личностью, индивидуумом, — называть его по имени. Можно, например, устано­вить правило обращаться к клиенту по имени, когда метрдотель провожает его к столику, или при расчете, если он оплачивает счет кредитной карточкой (на ко­торой указано его имя).

Предупредительность Предупредительное обращение с гостем предполагает индивидуальное отношение. Это не только обращение по имени, но и обслужи­вание, учитывающее его особые требования. Так, можно обязать персонал с са­мого начала обслуживания поинтересоваться, есть ли у клиентов какие-либо осо­бые пожелания. Например, компания гостей ограничена временем, так как хочет успеть к началу спектакля, а может быть, они пришли провести весь вечер, отме­чая какое-то событие. В общем-то, последняя ситуация бывает вполне очевидна, если, например, группа родственников в праздничной одежде и с подарками. В подобных ситуациях всем занятым в обслуживании компании гостей может быть предписано сопровождать торжество, корректируя обслуживание с учетом инди­видуальных пожеланий. В первом примере, когда компания спешит в театр, об­служивание должно быть ускорено, а во втором — обслуживающий персонал мо­жет выказывать особое уважение к имениннику или чествуемому гостю.

Консультирование Если официант видит, что гость затрудняется выбрать что - либо из меню или не знает, как себя вести, он должен предложить гостю свою помощь. Для этого обслуживающий персонал должен хорошо ориентироваться в меню, в том числе знать, из каких ингредиентов и как готовятся блюда, и пред­лагать только то, что, по его мнению, может подойти клиенту. Очень часто у официанта «связаны руки» из-за того, что руководство не разрешает им самим пробовать блюда и напитки. Что может ответить такой официант на вопрос о вкусе какого-нибудь блюда или о том, насколько оно острое? В лучшем случае — что-нибудь малоубедительное, вроде «оно вкусное», а если он чрезмерно честен — «не знаю, не пробовал». Вам бы понравился такой ответ?

Перекрестные продажи Некоторые думают, что продавать — значит пытаться всучить что-то человеку ненужное. Это совершено неверно! Работа обслуживаю­щего персонала в том и заключается, чтобы предлагать клиентам то, что могло бы улучшить впечатление от пребывания в ресторане. Если персонал эффективно выполняет эту функцию, сумма чека увеличивается. Однако стандарт в этой об­ласти заключается в том, что официант интересуется у клиента, не желает ли он заказать закуски, напитки, десерт и пр. Официант должен описать достоинства предлагаемых наименований достаточно красноречиво, чтобы у клиента возника­ли соблазнительные мысленные образы. Конечно, не каждый гость может зака­зать десерт. С другой стороны, если не предложить, то уж точно десерт заказан не будет. Официант может спросить так: «Могу ли я принести вам бокал Пино Гриджо, или, возможно, вы предпочтете что-то другое из наших лучших мароч­ных вин?»

Правда, некоторых клиентов отвращает чрезмерная заботливость, которую они воспринимают как назойливость. Но и это — не проблема для внимательно­го, заботливого официанта: он сразу замечает, кто «хозяин» вечеринки, и внима­тельно следит за реакцией этого человека. Если он, предположим, нахмурился, это может быть сигналом официанту, что «хозяин» сам желает решить, что зака­зывать. Тогда официанту остается раздать гостям меню и тактично удалиться, пока они будут выбирать.

Наконец, лучшим способом продажи сопутствующих или дополнительных наименований может быть их демонстрация. В конце обеда (ужина) официант подходит к столу с подносом, на котором выложены десерты, — шансы, что кли­енты закажут эти соблазнительные блюда, довольно велики. Кто ж не знает, как трудно отказать себе в такой прелести, как яблоки, запеченные в тесте, с моро­женым с корицей и желе из изюма с фисташками, когда они перед глазами?

Разрешение проблем Еще один элемент общения с гостями — необходимость разрешать проблемы в случае их возникновения. Подход вроде «Не хочу слышать о каких-то проблемах с едой, сами заказали, вот и ешьте» категорически непри­емлем. Официанты должны внимательно выслушивать клиентов, которых что-то не устраивает. Это позволяет хотя бы попытаться решить вопрос на месте и все - таки добиться, чтобы гость покинул ресторан удовлетворенным.

Проблемы могут возникнуть на любом участке. Успех хорошего обслужива­ния — предпринимаемые сразу же действия после того, как проблема заявлена. Ранее мы уже отмечали, насколько желательно выявлять проблемные участки в деятельности ресторана. Теперь же отметим, что очень важно и то, как они раз­решаются. Можно установить стандартное правило, что персонал заведения (от низовых работников до менеджеров) предпринимает все возможное, чтобы удов­летворить требования клиента, — конечно, в пределах разумного и в рамках за­кона. Возможно ли, что при таком подходе «обиженный» клиент воспользуется ситуацией и попросит существенную скидку или вовсе бесплатное блюдо? Безус­ловно. Однако эти лишние затраты практически ничто в сравнении с тем, как будет оценена клиентом продемонстрированная персоналом добрая воля, какую добрую службу она сослужит в укреплении репутации ресторана. Это докажет всем, как здесь заботятся о своих гостях.