Управление рестораном

Позиционирование ресторана

Заявление о позиционировании заведения Позицию заведения на рынке ресто­ранных услуг отражает образ этого заведения в представлениях его клиентуры. Умело сформулированное заявление о рыночной позиции полезно во многих от­ношениях. Во-первых, оно рождает выгодный имидж заведения в представлении потребителя, четко указывающий, на какое место в рыночном спектре оно пре­тендует. В сфере ресторанного бизнеса, как и в любой другой, имидж — это ре­альность. В том смысле, что люди склонны основывать свои решения скорее на собственных представлениях, нежели на реальном положения вещей. Если образ (имидж) заведения позитивный, — иными словами, если потребитель считает, что оно предлагает реальную ценность, — велика вероятность, что решение будет принято в пользу посещения этого заведения. Однако одним лишь имиджем по­требителя не привлечешь. Готовность посетить ресторан возникает под действием целого набора методов стимулирования и продвижения (о них далее).

Впечатления от посещения ресторана служат своего рода практической провер­кой соответствия ресторана его имиджу в представлении данного потребителя. Если реальный опыт посещения ресторана оказался ниже ожиданий, итоговые впечатле­ния будут негативными, этот клиент будет для заведения потерян. По этой причине создаваемый ресторатором имидж заведения должен быть достаточно положитель­ным, чтобы привлечь посетителя. А для того чтобы посетитель остался удовлетво­ренным посещением, его впечатления должны соответствовать или даже превышать ожидания, сложившиеся у него под впечатлением формулировки имиджа.

Во-вторых, заявление о позиционировании ресторана должно указывать, ка­кие выгоды он предлагает посетителям. Вот ведь парадокс — ресторан предлагает отличительные особенности, а посетитель покупает выгоды. В сущности, он по­купает целый набор выгод. Отправляясь в ресторан, люди ищут удовлетворения очень разных потребностей. Одним, например, очень важен огромный выбор блюд в меню, а других больше всего волнуют цены. Кто-то ищет уединенности и приватности, а другие — веселую компанию. Поскольку потребитель покупает выгоды, ресторан должен четко дать понять, какие именно выгоды он предлагает потенциальным клиентам.

В-третьих, заявление о позиционировании ресторана высвечивает его отличи­тельные особенности по сравнению с конкурентами. Все предлагают «отличную еду», «располагающую атмосферу», «нечто ценное». А что же реально отличает один ресторан от другого, спросит себя потребитель. Почему, собственно, я дол­жен идти именно сюда, а не в тот ресторан через дорогу?

Тут главное — найти своеобразие, черты отличия, преимущества, которые конкуренту трудно было бы воспроизвести. Каждое коммерческое предприятие стремится придать своему предложению черты уникальности или выработать у себя некие выигрышные особенности, которые выгодно отличали бы его от кон­курентов. Сама природа бизнеса подразумевает, что уникальность предложения подвержена действию принципа недолговечности отличительных особенностей. Предположим, данный ресторан придумал нечто уникальное, что сразу привлек­ло множество посетителей. Его конкуренты, заметив это новшество, постараются воспроизвести его, раз уж оно доказало свою выигрышность. Тем самым ваш вы­игрышный коммерческий аргумент вскоре нейтрализуется. Иными словами, он недолговечен, как скоропортящийся продукт. Самое время задаться вопросом: а чем мое заведение может выделиться из ряда таких же, чтобы это было нечто, что крайне сложно или невозможно воспроизвести? Это и есть третий ценный факт, ради которого составляется заявление о позиционировании ресторана.

Разработать его можно только после проведения анализа рынка заведения и его конкурентов. Самое главное — определить, чего хочет целевой рынок, т. е. ради каких выгод посетители приходят в ресторан и насколько он хорош (т. е. каков его имидж в представлениях посетителей) по сравнению с конкурирующи­ми с точки зрения обеспечения этих выгод.

Моментальный Тест 3.2

Типичное американское семейство в 2003 г. в среднем тратило на пита­ние вне дома долл.

(a) — 1700 долл.

(b) — 1955 долл.

(c) — 2145 долл.

(d) — 2211 долл.

Источник: National Restaurant Association, htp://Www. restaurcmt. org/pdfs/research/2(X)5factsheet. pdf, November 5, 2005.

Карты восприятия (позиционирования) Карты восприятия могут служить полез­ным инструментом при разработке заявления о позиционировании. Карта вос­приятия представляет собой отражение на двухмерной оси координат двух пара­метров: относительной важности разных выгод для гостей заведения и их пред­ставления о том, насколько заведение преуспело в их предоставлении. По сути, представителям того или иного сегмента ресторанного рынка достаточно задать лишь два вопроса: «Насколько данный перечень выгод важен для вас, когда вы питаетесь вне дома» и «Насколько успешно, по вашему мнению, заведение Х обеспечивает эти выгоды?» Чтобы составить перечень значимых выгод, достаточ­но спросить у самих посетителей или поработать с фокус-группой, которая по­может определить, что нравится и что не нравится посетителям в данном заведе­нии и у его конкурентов. Результаты обсуждения в фокус-группе носят скорее качественный, нежели количественный характер — процентного соотношения значимости того или иного фактора они не раскрывают, зато определяют основ­ной предмет спора. На основании этого составляется перечень выгод, ради кото­рых потребитель направляется в заведение общественного питания. Предполо­жим, к числу искомых выгод относятся следующие факторы:

На основании такого перечня можно составить опросный лист для выбороч­ной группы существующих и потенциальных клиентов: их просят оценить важ­ность каждого фактора по пятибалльной системе — от 1 (очень важно) до 5 (не­важно). Затем их спрашивают, насколько преуспело исследуемое заведение в предоставлении этих выгод, также по пятибалльной системе — от 1 (в полной мере) до 5 (ни в малейшей степени). Полученный результат можно графически отобразить в виде матрицы (см. рис. 3.1).

Квадрант 3

G Н

- О.

О g Ё

О CD

2 - а

0 CD

Q R

Квадрант 4 Квадрант 2

Важность отдельных факторов для тех, кто предпочел поесть в ресторане

Рис. 3.1 Карта восприятия

Сетка начерчена таким образом, что половина из 20 факторов находится вы­ше горизонтальной линии, а половина — ниже; по такому принципу проведена и вертикальная линия матрицы — она также делит весь набор выгод на две части. В результате образуется четыре квадранта. В правом верхнем поле, квадранте 1, располагаются факторы, не имеющие важности для клиентов и не обеспечивае­мые, по их мнению, данным заведением. В нашем примере гости ресторана ука­зали, что следующие пять факторов не играют для них особой роли, а ресторан, по их мнению, не предоставляет их:

• приемлемый уровень цен (A);

• широкий выбор блюд (E);

• детям здесь нравится (I);

• удобные часы работы (J);

• разнообразие меню (M).

В квадрант 2 попали факторы, также не имеющие особого значения для посе­тителей, однако заведение, по их мнению, предоставляет их в полной мере:

• дружелюбные посетители, любезный персонал (D);

• быстрое, без задержек обслуживание (F);

• сервировка стола и блюд (P);

• свежие блюда, свежие продукты (S);

• особенные или оригинальные блюда (T).

Квадранты 3 и 4 содержат факторы, важные для посетителей, причем в квад­ранте 3 — те из них, по части которых, как считают посетители, ресторан не пре­успел. В последнем, квадранте 4, отражены важные для клиентов факторы, кото­рые ресторан обеспечивает отлично.

В квадрант 3 попали следующие факторы:

• хорошее место (B);

• качественные пища и напитки (G);

• за свои деньги получаешь взамен ценность (H);

• постоянность уровня (K);

• специальные предложения и купоны (L).

А вот факторы квадранта 4:

• чистота (C);

• нет очередей, не приходится ждать (N);

• размер порций (O);

• удобство расположения ресторана (Q);

• комфортные сиденья (стулья, кресла, диваны и т. п.) (R).

На основании карты восприятия ресторан определяет, каким он представля­ется в глазах клиентов. Далее легко наметить соответствующие действия, чтобы усилить впечатление. На факторы из квадрантов 1 и 2 обращать внимания не стоит — ведь клиенты указали, что им эти вещи безразличны. А что неважно для клиентов, тем ресторан может пренебречь. Сами рестораны, правда, усвоили обыкновение особо подчеркивать и обыгрывать свои сильные стороны. Так, в нашем примере клиенты считают, что в ресторане дружественная атмосфера и любезный персонал, обслуживание без задержек, симпатичная сервировка блюд, вся еда свежая и в меню есть оригинальные блюда. Но ведь его клиентам эти факторы не слишком-то важны. И если заведение построит маркетинг вокруг этих достоинств, ему не удастся привлечь такую клиентуру.

Самого большого внимания заслуживают факторы из квадрантов 3 и 4 — это то, что важно для клиентов. Однако они не считают данный ресторан приятным местом, способным обеспечить неизменность уровня, высокое качество пищи, специальные предложения и предоставить за уплаченные деньги реальную цен­ность. С другой стороны, клиенты полагают, что здесь поддерживается чистота, что порции должного размера, сиденья удобные, нет очередей и вообще ресторан удобно расположен — недалеко и добираться быстро.

Теперь самое время на деле проверить, как обстоят дела. Насколько воспри­ятие заведения клиентами соответствует реальности? Получив ответ на этот во­прос, можно приступать к планированию действий. Если впечатление клиентов от какого-либо фактора негативное, а на самом деле с ним все в порядке, следует поработать в направлении улучшения имиджа. Например, специальные предло­жения предусмотрены, но посетители не знают о них. Если же впечатления от какого-то фактора негативны и это соответствует действительности или если впе­чатления позитивные, а на практике с этим недостаточно хорошо, следует менять

Соответствующий продукт или услугу. Так, если, по мнению клиентов, у рестора­на проблемы, непостоянный уровень пищи, необходимо обратить серьезное вни­мание на кухню. Или, например, комфортность сидений. Клиент приходит в рес­торан, рассчитывая устроиться поудобнее и посидеть подольше, и тут оказывает­ся, что стулья-то неудобные. Клиент, конечно, разочарован. Такие стулья надо немедленно заменить на более комфортные. Наконец, если по каким-либо фак­торам имидж заведения, по мнению клиентов, позитивный и результаты провер­ки показали, что к этим факторам нет нареканий, то это и есть основа, на кото­рой следует строить заявление о позиционировании.

Аналогичные карты восприятия можно подготовить и по конкурентам — это покажет, по каким факторам данное заведение, по мнению клиентов, успешнее. В конечном итоге заявление о позиционировании ресторана будет основываться на исследованиях, установивших, каких выгод ищет клиент, приходя в ресторан, что заведение со своей стороны предлагает в качестве этих желаемых выгод и чем процесс их предоставления выгодно отличает данное заведение от конкурирую­щих. Проще говоря, заявление о позиционировании звучит так: «Для____________ стре­мящихся получить_______ мы предоставляем ».

Первый прочерк должен быть заполнен обозначением соответствующего ры­ночного сегмента, к которому апеллирует заведение; второй прочерк — выгоды, которые пытается найти представитель данного рыночного сегмента; ну а третий прочерк — указание того, что заведение предлагает клиентам для удовлетворения их потребности в указанных выгодах.