Управление эффективностью бизнеса

Карта стратегии

Карта стратегии (strategy тар)—это визуализированное представле­ние стратегии в виде стратегических целей, показателей и причинно - следственных связей.

В теории Balanced Scorecard карта стратегии рассматривается в разрезе стратегических перспектив (perspectives), которые иногда также называют аспектами, измерениями, направлениями, проекциями или точками зрения. Перспективы являются результатом декомпозиции стратегии, при этом каждая из них представляет собой взгляд на состоя­ние бизнеса с определенной точки зрения и, таким образом, служит для лучшего понимания стратегии в целом. Авторы концепции Balanced

Scorecard выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты, внутрен­ние процессы, обучение и рост.

Перспектива «финансы» может считаться традиционной, поскольку именно финансовая точка зрения в течение многих лет превалировала при оценке как текущего положения компании (балансовый отчет), так и результатов ее деятельности (отчет о прибылях и убытках). Эта перс­пектива показывает, как компания предполагает повышать акционер­ную стоимость предприятия и приносить пользу своим владельцам. Основными критериями выступают общепринятые показатели финан­сового менеджмента: рентабельность, показатели финансовой стабиль­ности, величина чистого денежного потока и др. Финансовые цели служат отправной точкой для формирования других целей компании, поэтому выбор финансовых показателей является первым шагом при создании стратегической карты.

Система Balanced Scorecard не отрицает важности финансовой инфор­мации при оценке деятельности организации, но в то же время допол­няет финансовую точку зрения некоторыми другими, что и позволяет сбалансировать общий взгляд на состояние дел.

Второй уровень карты стратегии — перспектива «клиенты». Она по­казывает, как предприятие выглядит с точки зрения своих заказчиков и характеризует конкурентное положение компании. При разработке перспективы клиентов во главу угла ставится так называемое ценно­стное предложение {value proposition), то есть ответ на вопрос о том, за какие качества товаров, работ или услуг клиенты готовы платить предприятию деньги? По сути дела, ответ на этот вопрос дает пред­ставление о том, что является источником финансового благополучия компании.

В рамках перспективы клиентов определяются основные сегменты рын­ка, на котором компания намерена продвигать свои продукты и услуги, а затем определяются характеристики эффективности. Наиболее рас­пространенными такими характеристиками являются удовлетворенность заказчика, степень лояльности клиентов, прибыльность клиентов и др. Здесь же решается вопрос о том, как позиционировать продукты ком­пании и за счет чего можно обеспечить их продвижение: за счет уни­кальных потребительских свойств, быстроты поставок, долгосрочных отношений или умеренности цен. В свою очередь, показатели перспек­тивы клиентов могут конкретизироваться более детальными характе­ристиками, такими как доля своевременных поставок, период ожидания исполнения заказа, узнаваемость имиджа, качественные и ценовые па­раметры продукции.

Перспектива клиентов критически важна для общей стратегии, посколь­ку именно она позволяет определить выбор рыночной позиции компа­нии, способов развития бизнеса и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.

Третья перспектива — «внутренние процессы» — в значительной степени определяется перспективой клиентов и характеризует ключевые процес­сы, в значительной мере определяющие эффективность деятельности компании. Основной вопрос, возникающий в этой связи, — каким процес­сам следует уделять первоочередное внимание для того, чтобы превзойти конкурентов. При этом важно рассматривать не столько организацию деятельности отдельных подразделений (производство, дистрибуция, маркетинг, финансы и т. д.), сколько организацию эффективного взаимо­действия этих подразделений между собой. Также необходимо понять, в какой мере те или иные процессы могут быть усовершенствованы.

Перспектива внутренних процессов тесно связана с перспективами кли­ентов и финансов. Ведь, по сути, речь идет об оптимизации действий, направленных на более полное удовлетворение ожиданий заказчиков, в результате чего происходят продажи и возникает финансовый резуль­тат. Поэтому из всей совокупности многочисленных процессов, проте­кающих в организации, внимание следует сконцентрировать на тех, которые обеспечивают наибольшую отдачу в клиентской и финансовой перспективах. Следует также отметить, что при выборе ключевых про­цессов должна учитываться не только их текущая эффективность, но и эффективность в будущем (инновационные процессы).

Наконец, последняя перспектива — «обучение и рост». Этот аспект отражает наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия, необходимые для достижения требуемого уров­ня внутренних процессов. Таким образом, данная перспектива тоже связана с остальными. Например, обучение персонала отдела продаж позволяет усовершенствовать процессы обслуживания клиентов и по­высить степень их удовлетворенности, что в результате не может не сказаться на финансовых показателях.

Важным элементом перспективы обучения и роста является повышение квалификации персонала и улучшение информационного обеспечения деятельности сотрудников компании. Для того чтобы гарантировать себе долгосрочное присутствие и успешную деятельность на рынке, предприятие должно вкладывать средства в развитие знаний сотрудни­ков, информационные технологии, системы контроля качества, разра­ботку наиболее оптимальных процессов. В перспективе обучения и роста основными носителями эффективности могут быть квалификаци­онный уровень сотрудников, степень их удовлетворенности условиями труда, возможность получать необходимую информацию и выступать с инициативами и т. д.

Авторами концепции утверждается, что перечисленных перспектив дос­таточно для полного описания деятельности организации. Но в то же время теория Balanced Scorecard не ограничивает количество точек зрения на бизнес и вполне допускает применение дополнительных или уточнение существующих перспектив, актуальных для конкретной организации.

Связующим звеном между четырьмя перечисленными перспективами служат причинно-следственные связи (cause and effect linkages). Из­вестно, что любая организация представляет собой сложный организм и изменение в какой-то одной области практически неизбежно влечет за собой изменения в нескольких других областях. В качестве иллюст­рации можно привести следующую цепочку рассуждений.

Если у нас есть профессиональные сотрудники... (перспектива обучения и роста)

...оказывающие качественные услуги... (перспектива внутренних процессов)

...то у нас будут удовлетворенные клиенты... (перспектива клиен­тов)

...которые обеспечат нам высокую норму прибыли (перспектива финансов).

Перечисленные перспективы включают в себя цели (objectives), связан­ные между собой причинно-следственными связями. Цели — это ори­ентиры, характеризующие желаемое состояние организации в будущем. Можно сказать, что именно цели определяют то, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень. При этом различные цели и группы целей закрепляются за конкретными уровнями менеджмента, определяющими их достижение. Отметим, что для целей организации, так же как и для перспектив, характерно наличие причинно-следствен­ных связей: действия, направленные на достижение одной цели, способ­ствуют (а иногда и препятствуют) достижению других. Иначе говоря, цели связаны между собой логическими цепочками, построенными по принципу «если - то». При этом причинно-следственные связи должны быть достаточно прозрачными и легко объяснимыми.