Задачи организационного развития
К их числу относится стратегическое планирование, изменение структуры организации и функционирования подразделений в связи с новыми условиями рынка или/и на новом этапе развития организации и пр. В этом контексте тренинг "Эффективное совещание" может быть достаточно широко использован в рамках консалтинга по организационному развитию (западная терминология: Organizational Development Consulting, или сокращенно — OD Consulting).
Если руководство заказывает OD-консультирование для помощи в стратегическом планировании деятельности организации, то такой тренинг может работать в двух режимах. Первый — собственно тренинговый — практически не отличается от использования его в рамках задач формирования команды.
Второй режим — фасилитация консультантом реальных стратегических совещаний управленческой команды. Не затрагивая содержание обсуждаемых проблем, а лишь используя знание психологических закономерностей взаимодействия и владея определенными технологиями, консультант берет на себя роль процедурного лидера на этих совещаниях: задает и структурирует его этапы, делает "отбивки" при переходе с этапа на этап, предлагает и организует процедуры обсуждения, анализа, генерации решений и пр., рефлексирует и констатирует складывающиеся ролевые распределения в команде и эмоциональную составляющую отношений. Этот режим можно назвать консалтинговым, но при этом он не теряет функции обучения, поскольку помимо решения стоящих перед организацией реальных задач, у команды остаются "побочные продукты" этой деятельности — техники, процедуры, а также личностный опыт участников, которые они могут использовать в дальнейшем.
Тренинговый и консалтинговый режимы использования тренинга "Эффективное совещание" адекватны и задачам изменения структуры и функционала руководителей в организации (сейчас все более широко для обозначения всего комплекса стоящих за этим процессов используется термин реинжиниринг).
Руководством компании Х была приглашена на работу управленческая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль "стратегического штаба" (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация "двоевластия": хотя формальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от исполнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором. Они продолжали считать его центром власти и "нагружали" также функциями управления. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим решения. Не будем приводить анализ причин возникновения такого положения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного директоров, и естественное сопротивление годами сложившейся системы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядочения управленческого взаимодействия. Для ее решения консультант совместно с генеральным директором и исполнительной дирекцией спланировали несколько совещаний ("планерок"), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписаны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру формирования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также
Определял порядок организационных взаимодействий руководителей подразделений и дирекции, необходимый для решения этих задач. Генеральный директор принимал участие в этом процессе в позиции эксперта и генератора идей. Только когда решения были приняты, роль лидера совещания снова передавалась генеральному директору, который подводил итоги, лишь повторяя и констатируя их. Двух таких совещаний было достаточно, чтобы были "переведены стрелки" на исполнительную дирекцию: руководители подразделений начали обсуждать и решать в рабочем порядке возникающие у них проблемы с исполнительным директором, перестав обращаться к генеральному, который теперь представлял для них лишь "полюс власти", выполняющий функцию стратегического планирования (совместно с исполнительной дирекцией) и функцию представительства компании вовне (с государственными органами, финансовыми институтами и пр.).
Мы надеемся, что из сказанного выше достаточно ясно видно, что в обоих режимах ("тренинговом" и "консалтинговом") все члены команды — участники совещания являются клиентами консультирования, а тренинг — лишь составная часть консалтинга.
Эта статья посвящается содержанию тренинга "Эффективное совещание". Оно выстроено в "блочной" форме, в логике психологических закономерностей процесса взаимодействия людей, связанных между собой организационными отношениями, собравшихся для выработки и принятия согласованных решений. Предлагаемый вариант структурирования содержания — один из возможных. Нам он представляется весьма удобным, так как позволяет "монтировать" из этих блоков программы конкретных тренингов в соответствии с запросом конкретного заказчика и конкретных участников тренинговой группы (проводить tailoring, по западной терминологии).
В процессе изложения материала мы будем приводить примеры из реальной практики. В приложении мы приводим примеры раздаточных материалов для участников тренинга.