Тренинг и консалтинг

Задачи организационного развития

К их числу относится стратегическое планирование, изменение структуры организации и функционирования подразделений в связи с новыми условиями рынка или/и на новом этапе развития организации и пр. В этом контексте тренинг "Эффективное совещание" может быть достаточно широко исполь­зован в рамках консалтинга по организационному развитию (западная тер­минология: Organizational Development Consulting, или сокращенно — OD Consulting).

Если руководство заказывает OD-консультирование для помощи в стратегичес­ком планировании деятельности организации, то такой тренинг может рабо­тать в двух режимах. Первый — собственно тренинговый — практически не отличается от использования его в рамках задач формирования команды.

Второй режим — фасилитация консультантом реальных стратегических сове­щаний управленческой команды. Не затрагивая содержание обсуждаемых про­блем, а лишь используя знание психологических закономерностей взаимодей­ствия и владея определенными технологиями, консультант берет на себя роль процедурного лидера на этих совещаниях: задает и структурирует его этапы, делает "отбивки" при переходе с этапа на этап, предлагает и организует про­цедуры обсуждения, анализа, генерации решений и пр., рефлексирует и кон­статирует складывающиеся ролевые распределения в команде и эмоциональ­ную составляющую отношений. Этот режим можно назвать консалтинговым, но при этом он не теряет функции обучения, поскольку помимо решения сто­ящих перед организацией реальных задач, у команды остаются "побочные продукты" этой деятельности — техники, процедуры, а также личностный опыт участников, которые они могут использовать в дальнейшем.

Тренинговый и консалтинговый режимы использования тренинга "Эффектив­ное совещание" адекватны и задачам изменения структуры и функционала ру­ководителей в организации (сейчас все более широко для обозначения всего комплекса стоящих за этим процессов используется термин реинжиниринг).

Руководством компании Х была приглашена на работу управленчес­кая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль "стратегического штаба" (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация "двоевластия": хотя фор­мальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от ис­полнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором. Они продолжали счи­тать его центром власти и "нагружали" также функциями управле­ния. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим реше­ния. Не будем приводить анализ причин возникновения такого по­ложения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного ди­ректоров, и естественное сопротивление годами сложившейся сис­темы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядо­чения управленческого взаимодействия. Для ее решения консуль­тант совместно с генеральным директором и исполнительной дирек­цией спланировали несколько совещаний ("планерок"), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписа­ны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру форми­рования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также

Определял порядок организационных взаимодействий руководите­лей подразделений и дирекции, необходимый для решения этих за­дач. Генеральный директор принимал участие в этом процессе в по­зиции эксперта и генератора идей. Только когда решения были при­няты, роль лидера совещания снова передавалась генеральному ди­ректору, который подводил итоги, лишь повторяя и констатируя их. Двух таких совещаний было достаточно, чтобы были "переведены стрелки" на исполнительную дирекцию: руководители подразделе­ний начали обсуждать и решать в рабочем порядке возникающие у них проблемы с исполнительным директором, перестав обращаться к генеральному, который теперь представлял для них лишь "полюс власти", выполняющий функцию стратегического планирования (со­вместно с исполнительной дирекцией) и функцию представитель­ства компании вовне (с государственными органами, финансовыми институтами и пр.).

Мы надеемся, что из сказанного выше достаточно ясно видно, что в обоих ре­жимах ("тренинговом" и "консалтинговом") все члены команды — участники совещания являются клиентами консультирования, а тренинг — лишь со­ставная часть консалтинга.

Эта статья посвящается содержанию тренинга "Эффективное совещание". Оно выстроено в "блочной" форме, в логике психологических закономерностей процесса взаимодействия людей, связанных между собой организационными отношениями, собравшихся для выработки и принятия согласованных реше­ний. Предлагаемый вариант структурирования содержания — один из возмож­ных. Нам он представляется весьма удобным, так как позволяет "монтировать" из этих блоков программы конкретных тренингов в соответствии с запросом конкретного заказчика и конкретных участников тренинговой группы (прово­дить tailoring, по западной терминологии).

В процессе изложения материала мы будем приводить примеры из реальной практики. В приложении мы приводим примеры раздаточных материалов для участников тренинга.

Тренинг и консалтинг

Коммерческое предложение письмо

Предложение сотрудничества потенциальному клиенту в письменном виде принято
называть коммерческим предложением (КП). Его используют для того, чтобы продать
товар или услугу дистанционно, не прибегая к личным встречам.

Тренажер для создания идеальной фигуры

Тренажер для создания идеальной фигуры Сбросить с себя лишние килограммы, обрести легкость и красоту фигуры — желают многие из людей. Изнурительные диеты, разнообразные комплексы физических упражнений и ежедневные тренировки изматывают …

ТРЕНИНГ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ СО СМИ

Любой контакт с представителями средств массовой информации — будь то специализированное событие, участие в мероприятии, которое освещается в СМИ, или спонтанное интервью — является частью общей PR-концепции и раз­работанной на …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.