Тренинг и консалтинг

ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ

"Учиться на тренера" стремятся многие: старшекурсники психологических фа­культетов и уже работающие в серьезных организациях сотрудники учебных отделов, подумывающие о смене деятельности менеджеры по персоналу и по­думывающие о том же психологи из центров альтернативной педагогики, даже руководители, даже владельцы собственного бизнеса почему-то принимают решение "пройти подготовку и овладеть навыками проведения тренингов".

Все эти люди умеют разное и понимают под тренингом совершенно несопоста­вимые вещи — от лекции, разукрашенной красивыми слайдами, до шокирую­щих experiences или групп со спонтанной динамикой (последних меньше). Не­которые из них лучше знают, как заказать тренинг и оценить его результаты. Некоторые владеют крепкими навыками одного-единственного тренинга — их натаскали за неделю в учебном центре большой корпорации по принципу "де­лай как я", и им не без оснований кажется, что для профессионального буду­щего этого недостаточно. Некоторые умеют вести группы личностного роста для молодых и мотивированных "ищущих себя", и им трудно даже представить работу с тренинговой группой, которую в ее выходные загнали учиться делать то, что она и так делает в рабочие дни с девяти до шести. У всех этих людей есть нечто общее: они ощущают некоторую однобокость, недостаточность сво­его опыта и думают, что где-то есть профессиональный стандарт тренерской деятельности, с которым можно соотнести свои знания и умения, добрать не­достающее — к "Продажам" добавить "Команды", к "Тайм-менеджменту" при­шить "Переговоры" — и это будет "то, что доктор прописал".

В первом убеждении они обычно правы: трудно себе представить тренера, ко­торый имел бы квалификацию выше необходимой.

Во втором... Как ни жаль, следует признать, что профессии тренера на сегод­няшний день в российской реальности не сложилось. Есть занятие — со всеми вытекающими отсюда последствиями. Даже то, что в языке не находится пока складных обозначений для человека, проводящего тренинги (особенно в жен­ском роде — тут и "тренингистку" услышишь, и "тренерессу") — неспроста.

Тренинг — это курс активного обучения, состоящий из упражнений, их обсуждения, работы со спонтанным поведением человека в спе­циально смоделированной или естественной ситуации. Возможны также короткие фрагменты информации о предмете. И все же мы ис­ходим из того, что тренинг — это прежде всего получение участни­ками непосредственного опыта. От жизненного он отличается толь­ко тем, что специально отобран и организован, поэтому лучше осо­знается и усваивается. Обучаясь методом "проб и ошибок", человек потратит месяцы на достижение того, что в хорошо спланированном тренинге может быть достигнуто за несколько дней.

В деловом мире тренинги давно стали ведущей формой обучения, поскольку эффективны и легко переводят знание в умение и навык.

Для того чтобы выстроить и воплотить практически этот процесс, нужен тре­нер-профессионал. Такому специалисту, в отличие от традиционного пре­подавателя, недостаточно владеть материалом (знаниями) и методикой его пе­редачи. Его непростая роль требует дополнительных видов компетентности. Среди них:

• техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией (обычно в терминах необ­ходимого результата) в систему конкретных учебных задач, подо­брать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически;

• межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, чувстви­тельность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознавания собственных личностных характерис­тик, установок; понимание мотивов поведения других людей;

• контекстуальная компетентность — владение социальным кон­текстом, в котором существует профессия; иными словами, тренер - профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в мень­шей степени, чем владеть самим предметом;

• адаптивная компетентность — способность предвидеть и перера­батывать изменения в профессии, приспосабливаться к изменяю­щимся условиям тренерской практики в динамичных (а не заданных раз и навсегда) условиях организационной культуры;

• концептуальная компетентность — владение теми общеприняты­ми основами знания, на которых базируется тренерская практика;

• интегративная компетентность: тренер может считаться компе­тентным, если в состоянии давать информированные профессио­нальные оценки — мыслить в логике профессии, принимать инфор­мированные решения, решать возникающие проблемы так, как это принято в данной профессии. Для этого безусловно необходимы все

Указанные выше виды компетентности, их своеобразный "сплав"; он-то и формирует лицо профессии.

Как же обстоит дело в реальности?

Начиная разрабатывать "Тренинг тренеров", мы вполне отдавали себе отчет в том, какая у нас в стране ситуация с профессией тренера. Более того, мы даже предприняли попытку найти те зоны роста, которые и следует развивать для того, чтобы занятие стало приближаться к профессии. Видимо, для того чтобы это произошло, должно существовать много учебных курсов, аналогичных на­шему. И чем все они больше отличаются друг от друга, тем лучше. Все равно происходит естественный процесс обмена и выравнивания, образуется единое информационное пространство, устанавливаются границы.

Эта статья — повод поделиться своими соображениями о том, почему и как наш тренерский курс имеет ту форму и то содержание, которые характеризу­ют его на сегодняшний день. (Впрочем, вернее было бы все же сказать: "на вчерашний". Ситуация меняется так быстро, что время, необходимое для опи­сания уже работающей программы, и время ее следующей модификации прак­тически равны).

На российском рынке базовое образование тренера, как правило, не предпола­гает знания таких "мелочей", как, допустим, общие механизмы научения или стадии групповой динамики. В реальной практике порой критерием приема на тренерскую работу является хороший английский, внешняя презентабельность и способность бойко переводить "с листа" — с видеокассеты, в лучшем слу­чае — тренинги по стандартным для данной компании программам.

Впрочем, любая тренерская судьба накладывает свои ограничения — и дело здесь не только в тематике и методике. Чтобы научиться управлять групповы­ми процессами, нужно как минимум представить их себе как самостоятельную реальность, опосредующую любое содержание учебной программы. Тренеру компании это сделать крайне сложно — он видит систему изнутри, является ее частью, общие закономерности групповых процессов в этой ситуации вычле­няются с трудом.

Те, кто работает от специализированных компаний, предоставляющих тренер­ские услуги, чуть в лучшем положении с точки зрения возможностей профес­сионального роста, поскольку их опыт неизбежно расширяется от заказа к за­казу. Зато они практически не видят результатов своего труда и, как правило, не разрабатывают долгосрочных проектов: организации-заказчики, ориенти­рованные на работу с приглашенными тренерами, часто придерживаются "де­густационной" тактики, благо, рынок тренерских услуг достаточно пестр. Не секрет, что его заполняют те, кто ушел из больших компаний из-за отсутствия перспективы личностного и профессионального роста. В результате многие тренеры, обладающие высокой технической и коммуникативной компетентно­стью, остро ощущают недостаток запаса "профессиональной прочности", воз­никающего только при подготовке, учитывающей все шесть направлений рос­та компетентности.

Разумеется, тренер-профессионал может принести своей компании намного больше пользы. Возникает вопрос: не сделает ли дополнительная профессио­нальная подготовка его "слишком умным" для выполнения той конкретной работы, которая нужна организации? Как ни парадоксально, нет. Ибо наряду с компетентностью настоящая профессионализация предполагает форми­рование определенных установок, которыми любая профессия должна воору­жать "своих".

Среди них:

• стремление к востребованности своего труда, установка на реалис­тическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

• профессиональная идентичность — степень, до которой человек разделяет и глубоко усвоил нормы профессии;

• этические стандарты;

• стремление к совершенствованию основ своей профессии — сте­пень осознания необходимости изучения процессов и продукта сво­его труда; эта установка может считаться развитой, если профессио­нал поддерживает исследования, ведущие к лучшему пониманию его предмета;

• мотивация к непрерывному обучению.

Что означает в реальности наличие у тренера компании не только всех необ­ходимых видов компетентности, но и профессиональных установок? Прежде всего то, что он или она чувствует себя "человеком на своем месте", обладаю­щим достаточными внутренними ресурсами для наилучшего выполнения соб­ственной работы в рамках тех задач, которые ставит перед тренером организа­ция. Такой специалист готов гибко и во всеоружии встречать требования завт­рашнего рынка или вызов, связанный с расширением организации. Ему неза­чем уклоняться от объективной оценки своей работы, поскольку его професси­ональная самооценка устойчива. Он мотивирован к сотрудничеству с другими тренерами, поскольку обладает ясной профессиональной идентичностью.

Например, тренер-профессионал хорошо понимает, когда лучше в интересах дела пригласить для выполнения конкретного учебного заказа "узкого специа­листа" извне, и может подобрать его для своей компании оптимальным обра­зом: он слишком профессионален и уверен в своей эффективности, чтобы пре­тендовать на выполнение всего объема работ только своими руками. Более того, этот человек заинтересован в повышении престижности профессии, а не только устойчивости собственного положения, потому что намерен оставаться членом профессионального сообщества и дорожит как своей репутацией, так и своими рекомендациями. Всякая профессионализация ведет к специализа­ции — это естественный процесс, так что тренер-профессионал, кроме всего прочего, хорошо информирован о том, кто и что лучше всего делает на рынке тренерских услуг, каковы тенденции, новости и персоналии.

Тренер-профессионал в сотрудничестве со службой персонала помогает прояс­нению имеющихся в компании потребностей в обучении того или иного кон­тингента. Его работа способствует опознаванию организацией своих стратеги­ческих целей и конкретных ближайших задач в области обучения персонала. Как следствие, формируется более ясный, мотивированный запрос на тренер­ские услуги и одновременное вытеснение с рынка "диких" тренингов, беру­щихся разрешить за два дня любые проблемы и обучить кого угодно и чему угодно.

Необходимые профессиональные установки возможны только при наличии профессионального сообщества: "нормы", "стандарты" и исследования соб­ственной деятельности вырастают из цеховых интересов. Допустим, тренер провел тренинг, результатами которого заказчик недоволен. Поскольку среди наших читателей наверняка окажется немало бывших врачей, сравним ситуа­цию с медицинской: врач уверен, что все делал правильно (профессионально), а семья больного утверждает обратное. В медицине, одной из старых и почтен­ных профессий, этот вопрос может быть разрешен привлечением экспертов - профессионалов — конечно же, врачей! — которые оценивают действия кол­леги, дают заключение. Только они могут судить о том, можно ли было дей­ствовать иначе, оправдан ли риск, о чем стоило или не стоило предупреждать пациента, были ли проведены необходимые обследования. В ситуации тренера сплошь и рядом, к сожалению, заключение дают "родственники больного" — заказчики.

К счастью, тренинги обычно не имеют таких уж драматических последствий. И тем не менее, логика развития в направлении к профессионализации тренерс­кой работы рано или поздно потребует и появления института супервизии, и каких-то форм взаимного обучения (типа Балинтовских групп), и установле­ния отношений сотрудничества даже с теми коллегами, которые являются пря­мыми конкурентами на рынке тренерских услуг. Пока же мы в отдельном цик­ле Тренинга тренеров уделяем много времени обучению навыкам взаимодей­ствия с заказчиком — от составления контракта до аналитической записки в конце, подробно обсуждая с будущими тренерами все "подводные камни" это­го взаимодействия. Кроме того, начинающие тренеры по ходу обучения зада­ют вопросы, обрисовывают ситуации, в которые они попадали на тренингах, и эти ситуации становятся иллюстративным материалом для занятия или же предметом отдельного разговора.

Возвращаясь к вопросу о различных видах компетентности, следует отметить, что в начале обучения наши слушатели были больше всего настроены на по­вышение технической компетентности: узнать еще десять упражнений, еще

Пять игр, еще три приема овладения вниманием аудитории казалось более чем достаточным. Разумеется, самые требовательные из них настаивали на боль­ших количествах... и программа их не разочаровала, но озадачила.

Дело в том, что простое перекладывание "из кармана в карман" игр и упраж­нений кажется нам делом почти бессмысленным. Конечно, тренер должен знать их много, и один из циклов нашего тренинга специально посвящен иг­рам, упражнениям, приемам. Во время этого цикла участники успевают "рассо­вать по своим карманам" множество новых упражнений и техник. Иногда у некоторых участников тренинга возникает даже иллюзия, что этой вот "ко­пилки" вполне достаточно, чтобы считать себя тренером. Проблема в том, что это именно иллюзия — одной "копилки" мало!

Совершенно очевидно, что одно и то же упражнение имеет разный смысл, раз­ное воздействие в зависимости от десятка параметров ситуации. От того, кто и сколько их — и от того, в начале тренинга или в середине. От того, что делала тренинговая группа перед этой конкретной инструкцией — и что будет следу­ющим шагом, поскольку он тоже изменит смысл данного фрагмента. Поэтому одной из постоянных линий в работе с технической компетентностью тренера стал систематический процесс — анализ только что проведенных фрагментов тренинга и проектных разработок самих участников. Главная идея — "конст­руктор", где упражнение или игра — только "кубик".

Вот, к примеру, отрывок из реального Тренинга тренеров, в котором показано, как именно происходит этот анализ.

Участник 1: Суть предлагаемого основного упражнения тренинга такова: один из участников выбирается на роль Серого Волка. Все остальные участники становятся козлятушками-ребятушками. И вот приходит Волк и говорит: "Я Волк и хочу к вам". Но никто не знает, какой он: добрый или злой, сытый или голодный. И зачем он при­шел: погреться, чайку попить или съесть всех? Мамы нет и никто не может нам объяснить. Задача Волка — попасть в дом с какой-то сво­ей целью. Задача группы — решить, впустить или не впустить. Волк может использовать все средства, за исключением прямого физичес­кого включения. И козлятушки-ребятушки тоже могут использовать всевозможные средства, например, посмотреть на него. Обязательно оговаривается время, которое человек может быть Волком — не больше 5 минут.

Тренер: Конечно, потому что иначе у участника, играющего Волка, возникнет ощущение неуспеха, он устанет...

Участник: Хорошо будет, если тренер окажет поддержку Волку — он один против группы. Если волк испытывает затруднения, тренер может сделать "стоп-кадр" и предложить Волку проанализировать

Свои действия либо обсудить с группой, чем Волк вызывает недове­рие. Эта обратная связь позволит Волку скорректировать свои дей­ствия. Если козлятушки решили впустить Волка — сделка состоя­лась. Через роль Волка может проходить любой из участников.

Тренер: С кем, когда, зачем мы можем использовать это упражнение?

Участник 2: Тренинг продаж.

Тренер: Тренинг продаж. Или переговоры.

Участник 1: Причем, если позволяет помещение, можно использо­вать реальную дверь, и тогда это будет тренинг телефонных про­даж. То есть Волк — за дверью. И имеет возможность только голосом воздействовать на аудиторию.

Участник 3: Еще это может быть коммуникативный тренинг, на вза­имодействие.

Тренер: Любопытное упражнение. Поговорим об опасностях и узких местах. Узкое место: один человек выдергивается из группы, в груп­пе происходит свой процесс. У него главное — умение гибко менять тактики в процессе убеждения, но он фокусируется в процессе, ко­торый за дверью происходит, а этот процесс сложный и интересный. И прелесть, и минус игры в том, что эти два фокуса накладываются. С одной стороны, это делает игру энергетичной. С другой стороны, у нее все время фон с фигурой меняются местами. То становится это важнее, то другое. Фактически только тренер может решить в этот момент, что сейчас важнее: сфокусировать группу на том, что у "козлят" происходит между собой, — или на тактике Волка.

Участник 4: На тренингах продаж иногда предъявляется сложная ситуация, когда за покупкой приходит семья. У которой, естественно есть свои внутренние игры. А покупается вещь общего пользова­ния — жилье, машина, большой телевизор, шторы. В общем, что-то, в чем заинтересована вся семья. А еще иногда берут с собой какого - то эксперта, человека, который лучше разбирается. Вот где хорошо это упражнение.

Тренер: Я бы эту игру квалифицировала как большое упражнение, потому что у нее есть повторяемость и возможность сравнивать раз­ные тактики. Она, безусловно, имеет собственный обучающий смысл и может использоваться столько раз, сколько надо, как упражнения в утренней зарядке. Мы ведь тоже не одно движение делаем, для того чтобы мышцы накачать. Группа в процессе смены ролей и по­вторений, по всей вероятности, должна все быстрее принимать ре­шение. То есть происходит повышение эффективности. И "волки" —

Продавцы тоже совершенствуются, потому что уже учитывают ошиб­ки предыдущих волков. Именно обучающее упражнение, достаточно сложное, по сложности структуры уже приближающееся к технике. Если когда-то кто-то из вас вдруг соберется это делать первый раз, обратите особенное внимание на то, чтобы был отчетливый момент выведения из ролей. И особенно на то, чтобы у вас участники не на­чинали обсуждение, не "сняв" роли. Потому что, как после всех игр с конфтронтацией, здесь очень важно это от себя "отслоить". Если человек говорит в обсуждении, что как Волк он то-то и то-то, а как Козленок — он то-то и то-то, это очень ценно. Но если он действи­тельно "набрал" на себя это ощущение подозрительности козлят, ко­торое отразится на том, как реально он будет участвовать в обсуж­дении, это будет дефектом.

Участник 5: У этого упражнения есть еще такие плюс и минус: мы на самом деле все знаем, какой Волк в сказке, и привносим в упраж­нение представление о продавце-злодее, который хочет скушать по­купателя! Могут возникнуть трудности с этим. Сообщение, идущее от образов, их яркость и то, что мы знаем с детства, часто может оказаться сильнее, перекрыть инструкцию. То же самое получится с первым человеком, который будет играть Волка. Они сделают все, чтобы его не пустить.

Участник 3: Но ведь такой же аспект у нас есть и в культуре — "продавец всегда обманет"! Ты идешь на рынок, и тебе продадут...

Тренер: Конечно, упражнение вполне адекватное. Почему мы сказа­ли, что это "минус-плюс"?

Участник 1: Мастер продаж, со всеми заранее навешанными на него предубеждениями покупателя, все-таки умудряется продавать.

Тренер: Задача преодоления стереотипа продавца. Я бы сказала, это блестящая утилизация.

Как видно из приведенного отрывка, мы обсуждаем с группой очень важные вопросы: как еще можно получить сходный результат, из каких вариантов тре­нер выбирает свой конкретный следующий шаг, каковы плюсы и минусы каж­дого. В этот момент стимулируется творческое начало группы, группа создает модификации известных ей игр, упражнений или даже придумывает новые под конкретную задачу. Нам со слушателями кажется принципиально важным привыкать мыслить не единственно возможным "планом", а сценариями, вет­вящимися "деревьями возможных исходов". Только тогда россыпь приемов и

Техник организуется осмысленными "осями", а у тренера появляется необхо­димый "запас прочности" и гибкость.

Тогда и только тогда можно говорить о развитии технической компетентности. К примеру, в первые полтора дня тренинга нами обсуждаются исключительно упражнения разогрева. Разные техники, разные способы, разные упражнения и игры для начала тренинга. На первый взгляд это может показаться чрезмер­но долгим. Но ведь задача подготовки группы к основной работе — одна из самых важных и самых сложных. Как сделать из разрозненных участников ко­манду? Как нацелить их на эффективную работу? А может быть, даже преодо­леть их сопротивление тренингу? Как, в конце концов, подвести их к "основ­ному блюду" — главному упражнению, формирующему умения и навыки? Все эти сложные вопросы решаются на примере разнообразных разогревов.

Естественным продолжением этой линии работы является развитие адаптив­ной компетентности. Для многих участников Тренинга тренеров настоящим открытием стало то, что "упражнения, оказывается, можно придумывать". До­бавим от себя: не только можно, но порой приходится, становится необходи­мым. Хорошо известные "большие" игры уже описаны в литературе — понем­ногу она начинает издаваться, и это хорошо. Возникает, однако, новая ситуа­ция: техники, вчера составлявшие "ноу хау" небольшой группы опытных тре­неров, тиражируются и тем самым меняют смысл.

При обучении тренерскому делу это обязательно должно учитываться: "пер­вичные" клиенты, совсем не знакомые с самой идеей интерактивного обуче­ния, представляют собой достаточно трудный контингент. Но с распростране­нием опыта участия в тренингах все острее встает другой вопрос: что и как может делаться с группами, уже прошедшими известные тренинговые циклы? Как учитывать при построении программ-сценариев те моменты, которые мо­гут помешать следовать даже самой лучшей из них? В Тренинге тренеров мы сосредоточили усилия в двух направлениях: работа с адаптацией "под заказ", учитывающая цели и задачи конкретного тренинга и реальный состав групп, — и работа с адаптацией к конкретной, порой совсем непредсказуемой, ситуации.

Обсуждение (часто предваряемое ролевой игрой) разных вариантов того, в ка­ких условиях порой приходится действовать тренеру, время от времени пре­рывалось вопросом: "Что, и такое тоже бывает?". Да и участники тренинга за­дают тренерам-ведущим традиционные вопросы, которые перед ними ставит жизнь: "Что делать, если полгруппы опаздывает, и причина неясна?", "Как по­ступать, если в ответ на предложенную "очень полезную" игру участники ра­зочарованно тянут: "А-а, это у нас уже было...!"?", "Каковы действия тренера, если во время игры, моделирующей переговоры, два агента по продаже недви­жимости готовы подраться не в переносном, а в самом прямом смысле слова?" и множество других. Тема неожиданности, непредсказуемости в тренерской

Работе подводит к двум другим крайне важным направлениям в "Тренинге тренеров" — работе с рамками, границами и работе с неопределенностью.

Во всех проведенных нами циклах, независимо от конкретной тематики, мы уделяли отдельное внимание всем аспектам тренерского труда, формирующим границы: временные, пространственные, границы роли и ответственности и т. д. Особое внимание уделялось видам и формам контакта с группой, работе с заказчиком по переформулированию запроса, проблемам "входа" групп в осо­бую реальность тренинга и "выхода" обратно в обычную жизнь.

Что касается неопределенности, то это значительно более важная характерис­тика, нежели упомянутые "неожиданности".

В силу пока не сложившихся единых ожиданий, неразработанности професси­ональной роли тренера, неопределенность во всех ее видах является неизбеж­ной спутницей этого ремесла. Следовательно, развитие механизмов совлада - ния в ситуациях неопределенности и хорошее знание своих особенностей — обязательный элемент тренерской компетентности.

Одним из эффективных инструментов, позволившим одновременно знакомить участников и с собственными реакциями на неопределенность, и с групповы­ми механизмами, была "Лаборатория группового процесса", составлявшая часть программы и представлявшая собой ограниченный по времени опыт группы со спонтанной динамикой, проводившейся в режиме "аквариума". Ра­зумеется, этот жанр внутри Тренинга тренеров вызывал бурные дискуссии и расхождения в оценках — от полного неприятия до острого интереса именно к этой форме работы.

Для участников Тренинга тренеров была весьма продуктивной возможность пережить этот опыт, обсудить его и интегрировать как на уровне непосред­ственно переживания своего участия в работе данной группы, так и примени­тельно к менее ясным ситуациям групповых процессов в своей практике. В со­ответствующих фазах групповой динамики "аквариума" мы получали доволь­но резкие оценки — тем не менее, в конце курса большинство слушателей оценивали этот опыт как уникальный, открывающий глаза на многие группо­вые процессы в их реальной работе и жизни, которые без "этого ужасного ак­вариума" могли вообще остаться незамеченными.

Подводя промежуточные итоги нашей трехлетней практике проведения Тре­нинга тренеров, скажем следующее:

• Постепенное продвижение по различным линиям развития профес­сиональной компетентности требует, на наш взгляд, сочетания раз­ных подходов. Участники обучения должны получить не только представление о методике проведения конкретных тренингов, но и опыт самостоятельного конструирования упражнений, полноценное

Переживание группового процесса, множественные обратные связи по поводу своих тренерских стилей, опыт творческой работы в ат­мосфере коллегиальности и взаимной поддержки.

• Программа Тренинга тренеров продолжает трансформироваться, ме­няет свои очертания. Учитывая нестандартный характер самой дея­тельности, это неизбежно. Как сказал один из персонажей "Сталке­ра", "здесь нельзя стоять. Здесь все время все меняется".

Преимущества интерактивного обучения очевидны — потому оно и стало ве­дущим типом обучения в бизнесе. На российском рынке его перспективы ог­ромны. Тренеры с запасом профессиональной "прочности" и отчетливой "зо­ной роста" будут первыми в освоении этой целины.

Для примера мы предлагаем три программы Тренинга тренеров разных форма­тов, каждый из которых мы неоднократно проводили в своей практике: