Тренинг и консалтинг

"БАРХАТНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ" В ОТДЕЛЬНО ВЗЯТОЙ КОМПАНИИ

Не знаю как вам, а для нас самое интересное в консультировании не итог большого пути, когда можно со спокойной совестью растечься по креслу и по­грузиться в размышления о вечном. Хотя где-то на середине пути именно эта картинка из светлого будущего заставляет ворочаться мысли и двигает весь проект к заветному финалу. Конец сладостен, но мимолетен. А потому всегда интереснее сам процесс — откуда в голове у людей возникает сама мысль об­ратиться к консультанту, как постепенно это нечто аморфное и малопонятное обрастает деталями и подробностями, как происходит сама работа — попытка отыскать в глубинах памяти что-нибудь подходящее для данного случая. И захватывающая игра ума: "А что, если мы... "

Начало этого проекта было неожиданным, с налетом безумия. В то время, как все компании пытались зализать раны после кризиса и подсчитать убытки, два руководителя одной средней фирмы решили, что настало самое время сделать радикальные шаги: ни много ни мало — потеснить конкурентов, увеличить долю рынка, а соответственно и прибыль, в несколько раз. Поскольку эти гос­пода были истинными предпринимателями, а время тяжелое, то этих целей предполагалось достичь без существенных затрат. Идея сама по себе была бле­стящая, но без конкретных шагов повисала в воздухе. И было принято судьбо­носное решение — обратиться к консультантам, которые пунктиром проложат маршрут к обозначенной цели.

Завершая положенное вступление, надо добавить, что этот проект, несмотря на странность первоначального запроса, не был для нас ни самым сложным, ни самым денежным. Но как любой проект, он все равно стал особенным и за­нял свое место в нашем прошлом. И хотим мы его представить вам ровно по­тому, что тема грамотной системы оплаты труда волнует нас и сегодня. И, если большинство других проектов остаются уникальными — в том смысле, что они не могут быть реализованы в других компаниях, где иные люди, иные возмож­ности, иная история, — то этот проект вполне можно с некоторой корректи­ровкой использовать в торговых фирмах.

Сам процесс работы был достаточно традиционным. Надо было все-таки прояс­нить и для себя, и для заказчиков, в чем, собственно, будет состоять наша ра­бота и ее результат. После предварительных переговоров суть работы приоб­рела реальные очертания — нам предстояло сформулировать предложения по реорганизации отдела продаж, которые позволили бы к концу года увеличить объем продаж в 2,5 раза.

Мы также договорились о поэтапной работе, итогом каждого этапа должен был стать отчет, а также о форме работы и сроках. В нашем случае сроки имели принципиально важное значение, поскольку впереди маячил сезон и надо было успеть до его наступления пережить процесс внедрения изменений.

Что представляла собой фирма, в которую мы пришли? Это был филиал доста­точно крупной и успешной питерской компании. В Москве они работали около года и успели завоевать определенную долю рынка.

Для тех, кому важны подробности: они занимались производством и продажей товаров для дома. И что немаловажно, ассортимент был значителен и разнооб­разен, рассчитан на все категории населения, а группа товаров — узкой.

На момент нашего прихода ситуация выглядела следующим образом. В самом начале выхода на рынок была поставлена задача — покорить Москву, что ре­шалось с помощью широкого представления своего товара во всех возможных торговых точках города.

С одной стороны привлечением клиентов занимались менеджеры, с другой — эффективная рекламная компания обеспечивала постоянный приток новых клиентов. Менеджеры получали фиксированную ставку и проценты от объема продаж, что было нехарактерно для большинства торговых компаний в пост­кризисный период. Если вы помните, большинство из них "посадило" менед­жеров по продажам на "голые" проценты.

За год работы была собрана достаточно обширная клиентская база. Но у этой победы была оборотная сторона. Магазины охотно брали товар на реализацию и не спешили с возвратом денег, большую часть времени менеджеры по прода­жам тратили на обслуживание имеющихся магазинов. А случившийся кризис ситуацию еще больше усугубил. В условиях скачущего курса все время уходи­ло на переоценку стоимости товара и слезные переговоры о немедленном воз­врате денег за проданный товар.

Для руководителей компании было очевидно, что жить по-старому бессмыс­ленно, а как жить по-новому — неизвестно.

Было ясно, что необходимо отказываться от малоперспективных клиентов и сделать ставку на тех, кто после кризиса остался на плаву и мог выкупать то­вар за живые деньги. Но изменить технологию работы было достаточно слож­но, тем более, что все нововведения наталкивались на сопротивление со сто­роны менеджеров. К чести руководителей надо добавить, что они не стреми­лись поймать рыбку в мутной воде и в условиях безработицы сменить персо­нал. Перед нами было сформулировано ясное пожелание: по возможности со­хранить весь старый персонал, хотя в отношении ряда сотрудников у них были сомнения.

Нам показалось полезным провести предварительные интервью с каждым ме­неджером отдела продаж, для того чтобы оценить профессиональные качества, личностные особенности сотрудников, стиль взаимодействия в коллективе, от­ношение к переменам.

Мы выделили несколько существенных причин негативного отношения к пе­ременам.

1. До недавнего времени критерием оценки работы менеджеров было количество клиентов, с которыми они работали, вне зависимости от способа их привлечения и потенциала клиента. Менеджеры вели 60—70 клиентов, что само по себе много, а в ситуации кризиса, ког­да цены на продукцию менялись чуть ли не каждый день, это зани­мало все их рабочее время. Такая система контроля породила устой­чивую психологическую установку на сохранение старой бесперс­пективной базы как защиты от активного поиска. Сыграл роль и психологический страх — пусть все будет как будет, ведь если что - то изменить, может стать еще хуже.

2. Наличие большого количества клиентов давало большинству менед­жеров моральное право не заниматься привлечением новых, тем бо­лее, что в условиях кризиса это было психологически сложно.

3. Уровень оплаты по-прежнему состоял из постоянной и переменной части, что в условиях кризиса для большинства менеджеров было вполне приемлемым.

4. Сам факт привлечения новых клиентов никак не поощрялся. Менед­жеры стояли перед выбором: держать ли синицу в руке или гнаться за журавлем в небе, который, вполне возможно, в итоге окажется той же синицей. В условиях кризиса менеджеры панически боялись терять клиентов. Большинство держались за своих старых, но "пло­хоньких" клиентов. Усилия были направлены на то, чтобы оставить клиента практически на любых условиях в надежде на то, что он когда-нибудь заплатит, и затем "вытрясти" эти деньги.

5. Если клиенты отпадали, то сама схема работы компании гарантиро­вала каждому менеджеру постепенное пополнение его клиентской

Базы за счет клиентов, привлеченных по рекламе. Их поток стал меньше, но не иссяк.

6. По своим личностным особенностям и предпочтениям не все менед­жеры компании были способны заниматься привлечением крупных клиентов.

Далее наступили дни анализа ситуации. Надо сказать, что вся отчетность по компании была в идеальном порядке, и мы без долгих объяснений получали всю запрашиваемую информацию.

Предстояло понять, сколько компаний пришло по рекламе, а сколько в резуль­тате активного поиска менеджеров, какой процент выручки приносят фирме те и другие компании, какова стратегия работы каждого менеджера отдела продаж.

Все клиенты компании делились на шесть категорий по объемам ежемесячных продаж. Самыми перспективными были четвертая и пятая категории, а нуле­вая и первая были самыми неперспективными.

На примере несложных подсчетов мы еще раз убедились в том, что принцип 80/20 работает безотказно, как батарейки "Energies". Как вы уже догадались, 80% дохода приносили около 20% клиентов, а менеджеры тратили более 80% рабочего времени на мелких и средних клиентов, приносящих чуть более 20% дохода.

Наши выводы были следующими:

• Большая и лучшая часть клиентов приходит в компанию по рекламе или после специализированных выставок. Лишь несколько менедже­ров сумели привлечь в компанию действительно крупных и перс­пективных клиентов.

• Основные усилия менеджеров направлены на привлечение мелких и средних клиентов.

• На обслуживание уже имеющейся клиентской базы, приносящей ме­нее трети доходов компании, менеджеры тратят более половины своего рабочего времени.

• Только несколько менеджеров ориентированы на привлечение круп­ных клиентов.

Для нас с самого начала было очевидно, что реализация поставленной цели — увеличение объемов продаж — невозможна без привлечения новых крупных клиентов, выходов на новые рынки (работа не только с магазинами, но и со строительными рынками, гостиницами, крупными компаниями) и максимально результативной работы со старыми клиентами.

Однако, помимо решения основной цели, необходимо было предложить такие варианты, которые бы не парализовали работу отдела и не вынудили лучших из них заняться поиском новой работы.

Мы предложили на рассмотрение руководства два варианта изменения оплаты труда менеджеров, которые, на наш взгляд, могли бы быть эффективными.

Тренинг и консалтинг

Коммерческое предложение письмо

Предложение сотрудничества потенциальному клиенту в письменном виде принято
называть коммерческим предложением (КП). Его используют для того, чтобы продать
товар или услугу дистанционно, не прибегая к личным встречам.

Тренажер для создания идеальной фигуры

Тренажер для создания идеальной фигуры Сбросить с себя лишние килограммы, обрести легкость и красоту фигуры — желают многие из людей. Изнурительные диеты, разнообразные комплексы физических упражнений и ежедневные тренировки изматывают …

Отсутствие подлинно независимых СМИ в России

"Независимый орган массовой информации" — термин для России вполне ме­тафорический, ибо в 99 процентах случаев он означает лишь одно — негосу­дарственный. Как мы уже говорили выше, в России нет опыта …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.