Тренинг и консалтинг

ПРИЕМ НА РАБОТУ И КАДРОВЫЙ АУДИТ

Увольняя сотрудника, босс говорит: "За десять лет совместной работы Вы мне стали как родной сын — такой же ленивый и безответственный!"

Анекдот

Какому руководителю не знакома фраза: "Безработица кругом, а хорошего со­трудника днем с огнем не сыскать"? Поневоле вспоминается фраза классика о добыче радия: "В годы добыча — в грамм труды!". Действительно, приходится пересмотреть немало кандидатов, прежде чем удается отобрать нужного со­трудника.

Эта проблема знакома автору не понаслышке — около года им производилась ежедневная работа по поиску кадров для крупной московской фирмы. В тре - нинговой же практике наибольший интерес участников вызывали проблемы оперативной психологической оценки кандидатов. Для этого эффективным, по мнению автора и многих его коллег, является полуструктурированное интер­вью — что, кстати, подтверждается опытом американских менеджеров по пер­соналу. При приеме на работу 90% своих решений они принимают, основыва­ясь на собеседовании. Компьютерные психологические тесты, вошедшие в моду на некоторых предприятиях, используются скорее как первичное сито для отсева явно непригодных кандидатов, на которых жалко тратить время. Интервью, модель которого предлагается, успешно зарекомендовало себя не только при приеме, но и в процессе консультирования (или, как сейчас модно называть, кадрового аудита) уже работающего персонала внутри организаций.

При проведении полуструктурированного интервью необходимо очень внима­тельно отслеживать невербальную обратную связь от кандидата. Обращать внимание на движения его рук, кивки головы, мимику, положение ног, пара­метры голоса. Обычно тело заметно реагирует на какие-либо проблемные мо­менты личности. Во время обсуждения определенной темы или произнесении определенного слова движения либо прекращаются, либо усиливаются. Есте­ственно, это не должно оставаться без внимания и исследования. Залог успеш­ного использования излагаемых методик — отработка и закрепление навыка в режиме тренинга.

Приведу пример отслеживания несловесных реакций. В компьютер­ный отдел крупной фирмы, где работали "юные гении" — "по уши" погруженные в свою профессию программисты — требовался шеф. Рассматривалась перспективная кандидатура: мужчина 42 лет, име­ющий опыт программирования и руководства подобными коллекти­вами. При ответе на вопрос о своей предполагаемой деятельности на посту начальника отдела кандидат три раза повторил слово "по­рядок", акцентируя его паузой, увеличением громкости голоса и по­стукиванием кулака по столу. Ему были заданы уточняющие вопро­сы: "Что такое порядок для Вас? Как его достигнуть?" Было предло­жено несколько ситуационных задач на преодоление конфликтных ситуаций. В результате стало ясно, что кандидат привержен дирек­тивному стилю руководства и не способен к сотрудничеству и "ко­мандной игре". Появление его на руководящей должности в компь­ютерном отделе неизбежно спровоцировало бы конфликт и проти­востояние. К тому же дисциплина в отделе была достаточной и "закручивать гайки" не требовалось.

Вряд ли стоит подробно останавливаться на теме отработки навыков получе­ния невербальной обратной связи и детекции лжи. Это направление хорошо развито и описано в книгах по нейро-лингвистическому программированию. Хочется лишь упомянуть о нескольких играх и упражнениях, наиболее подхо­дящих в контексте бизнес-тренинга для отработки чтения невербальных реак­ций. Этот навык необходим и при проведении деловых переговоров, и при публичном выступлении, и в конфликтной ситуации.

Группа делится на две равные части: "немцы" и "партизаны". Объявляются пять произвольных имен подозреваемых — жителей соседней деревни. (Чем лучше группа отслеживает невербальные реакции, тем имен может быть боль­ше. Начинающей группе можно предложить три имени). Например: Митрофан, Афанасий и Сидор. Группе "партизан" открывается секретная информация о том, кто же из них троих связной. "Немцам" в руки попадает один "парти­зан" — его выбирают коллеги по отряду. Задача "немцев" — в течение 4—5 минут, задавая вопросы, по несловесным признакам вычислить связного. До­пускаются крики, психологическое давление, угрозы — все, кроме физическо­го контакта. Пойманный "партизан" не имеет права совсем уклоняться от ком­муникации — молчать или петь революционные песни. Но он может все отри­цать, включать "дурака"... По опыту, наилучшая тактика группы "немцев" — задавать одновременно несколько вопросов и просить повторять имена в раз­ном порядке. По прошествии времени "немцы" объясняют, по каким призна­кам — не логическим, а невербальным: поза, мимика, жесты, голос и т. п. — было принято решение. Потом называется имя связного. Делится наблюдения­ми группа "партизан", которым имя было известно, сам допрашиваемый гово­рит о своих переживаниях. Происходит обсуждение замеченных невербаль­ных проявлений и их интерпретация.

Интересно, что в нескольких фирмах это упражнение было взято на вооруже­ние для подготовки персонала к возможному взаимодействию с правоохрани­тельными органами. К тому же в группах начинают играть в "наших" и "нем­цев". Звучит ломаная русская речь, "хенде хох", "ахтунг, фойер!", автоматные очереди. В одной фирме после "допроса" был спонтанно "расстрелян" замес­титель директора (эту ситуацию обсудили, что в итоге положительно повлияло на затянувшееся противостояние в коллективе).

При проведении внутрифирменного тренинга также хорошо зарекомендовала себя предложенная Г. И. Марасановым подобная игра "Козлятушки-ребятуш - ки". Суть ее в том, что к козлятам просятся в домик несколько персонажей. Их задача — заслужить доверие козлят и убедить их открыть дверь, представив­шись Папой-Козлом, Мамой-Козой, Дядей-Бараном и т. д. Группа получает инст­рукцию, что половина гостей — настоящие Козлы, а половина — Хищники: Волк, Крокодил, Пантера. Гостям ведущий вручает свернутые бумажки с истин­ными ролями. Они по очереди, за 2—3 минуты стараются убедить козлят от­крыть дверь. Козлята же могут пустить только половину гостей. Их задача — разгадать истинных копытных родственников и разоблачить тех, кто согласно бумажкам плотоядный.

В этой игре отрабатываются навыки публичного выступления (перед Козлята­ми), детекции лжи, чтения невербальных реакций. К тому же небывалый ажио­таж у сотрудников вызывает возможность дразнить друг друга козлами, волка­ми и т. д. Это погружает в атмосферу игры и позволяет выразить накопившую­ся агрессию в игровой форме.

Итак, подобные игры полезны для обучения навыкам сбора информации ме­неджеров по персоналу, директоров и их замов. Вместе с тем игровые ситуа­ции можно использовать и непосредственно при приеме на работу для одно­временной оценки нескольких кандидатов. Нетрудно создать контекст, в рам­ках которого можно исследовать, в какой мере кандидаты обладают нужными работодателю характеристиками. Например, фирме нужен менеджер по марке­тингу с задатками лидера, так как в будущем планируется создание подобного отдела. В круг садятся несколько кандидатов, прошедших конкурс резюме — от 4 до12 человек. За кругом находятся наблюдатели — специалисты по пер­соналу, руководство. Кандидаты получают задание, которое необходимо вы­полнять совместно. Например, имеется вагон качественного мороженого с за­пахом рыбы, которое нужно реализовать. И вот одни маркетологи, к примеру, предлагают провести рекламную кампанию нового мороженого с рыбьим жи­ром, которое не только вкусно, но и полезно, другие предлагают реализовы - вать мороженое на рыбозаводах, где все и так рыбой пахнет и т. д. В ходе игры оцениваются не только профессиональные навыки, но и умение работать в ко­манде, конфликтность, творческое мышление. Видно, какие роли (Критик, Ад­министратор, Генератор идей и т. д.) выбирают в дискуссии те или иные канди­даты. Естественно, что по результатам игры оценка кандидатов более объек­тивна — к игровой ситуации, в отличие от собеседования, невозможно подго­товиться. Обычно игры проводятся в ситуации "аквариума" — за кругом нахо­дится руководство, оценивающее претендентов еще и по критерию "наш — не наш", "подходит — не подходит". Далее происходит индивидуальная оценка кандидатов менеджером по персоналу.

Интервью включает в себя ряд вопросов, при помощи которых выявляются до­статочно устойчивые качества личности претендента. Одни вопросы найдены эмпирически, другие предложены создателями НЛП для определения мета- программ. Для большей доступности и практичности материал излагается адаптированно, в наименее психологизированной форме. Хотелось бы, чтобы он представлял интерес не только для специалистов, но и для тех, кто помимо основной деятельности решает еще и кадровые вопросы.

Итак, кандидат перед менеджером по персоналу. Уже отмечено, как он открыл дверь, как вошел, представился, какое у него резюме и есть ли оно вообще. Кандидат может сам предложить варианты проведения собеседования, а может ждать этого от интервьюера. Бывает, прибывший сразу берет ситуацию в свои руки, например: "Итак, мне нужно представить монолог о себе или я должен отвечать на ваши вопросы?". Полезно отследить, насколько подробно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывает­ся ли эмоционально. Наиболее предпочтительна ситуация, когда кандидат под­робно и обстоятельно отвечает и информацию из него не надо "вытягивать клещами". Если ответ лаконичен и сух, всегда наготове вопросы типа: "А что Вы под этим подразумеваете? Расскажите поподробнее, я не совсем понял".

Итак, вопросы:

1. Какова Ваша цель в работе? Почему вы решили посвятить жизнь (или не­которое время) этому делу?

Вопрос на самом деле очень глубокий, затрагивающий область ценностей, мис­сии, предназначения... Работодатель, подыскивая сотрудников, естественно, заинтересован в том, чтобы предлагаемая работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, считающий искомую работу возможностью самовыраже­ния, собственного личностного развития, почти всегда успешнее и целе­устремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкла­дывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него слова (их называют ключевыми) голосом, жестом. Безучастно на этот вопрос можно ответить лишь дежурной фразой. Высказанные ключевые слова составляют, если можно так выразиться, душевную анатомию кандидата. Со­впадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании? Проводя работу по психологической оценке личного состава некоторых управлений и отделов ор­ганов внутренних дел, автор обратил внимание на ведущие ценности наибо­лее успешных работников милиции. Среди ключевых слов присутствовали "порядок", "законность", "честь", да и произносились они соответственно. Один сотрудник так говорил о себе: "Я мент, мент 24 часа в сутки — в ресто­ране, в бане, на свадьбе и похоронах". Надо ли говорить, что человек, который служит в соответствии со своим предназначением, более трудоспособен, менее нуждается в контроле и даже способен годами трудиться почти без зарплаты. Совсем другое дело, когда слышишь: "А что было делать, нормальной работы нет, пришлось идти в органы".

2. Что хотелось бы получить от работы?

Один претендент отвечает: хочу удовлетворения, приличную зарплату, инте­ресных людей рядом. Это человек с программой "К", у него есть, к чему идти, стремиться, двигаться. Впереди горизонты, перспективы, "светлое будущее".

Другой (человек "ОТ") отвечает: "Не хочу рутины, однообразия, нищеты".

Иначе говоря, если, вы спросите такого человека: "Куда ты идешь?", он отве­тит: "Из Москвы!" Вы спросите: "Да нет! Не откуда, а куда!" Он ответит: "Да как куда! Говорю же — из Москвы!"

Человек "К" постоянно стремится вперед, предпочитая поиск использованию уже налаженных проектов. Человек "ОТ" немного "автопилот" — он способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное. Отсюда ясно, кого ставить на "голое место", а кому доверять уже налаженный бизнес для посте­пенного развития.

3. Как вы планируете выполнять свою работу?

Существует два полярных варианта ответа на этот вопрос. Один тип людей, назовем их проактивными, в своих ответах часто упоминает грамматические конструкции типа: "Я прихожу, я делаю, я организую".

Это люди, изменяющие мир, преображающие его, люди действия, поступка. Другой вариант ответа может звучать так: "Работа — непростое занятие, и прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее". Та­ких людей называют рефлексивными, они склонны рассуждать, понимать, объяснять мир, а не менять его.

Проактивные люди полезны, чтобы переломить обстоятельства, сформировать нужную ситуацию, заставить все вокруг себя работать на поставленную зада­чу. "Новые русские" за редким исключением очень проактивны. Рефлективные люди — хорошие эксперты, аналитики, консультанты — своего рода штаб.

Они нужны, когда нужно понять, в какую сторону наступать и в каком количе­стве. Нередки случаи, когда энциклопедически эрудированного в вопросах те­ории бизнеса вузовского преподавателя приглашали на работу в фирму или кампанию. В основном такая карьера с треском заканчивалась, не успев тол­ком начаться. В то время как крупнейшими кампаниями руководят люди, чье образование не было профильным, а подчас и отсутствовало вовсе. Объединя­ет их то, что все они проактивны.

4. Как Вы узнаете, что делаете свою работу хорошо?

Ответ на этот вопрос является ключом к пониманию внутренней или внешней референции — того, где, по мнению отвечающего, находится истина — в нем самом или где-то вне его. Один бухгалтер на вопрос о критериях правильнос­ти годового отчета отвечает: "Как примут в налоговой, что скажут аудиторы, как оценят коллеги". Другой бухгалтер говорит: "Да я сразу все вижу сам, я же отчет оставлял!". Все "новые русские" внутренне референтные люди. А их подчиненные более внешне референтны — нуждаются в опеке и контроле. Среднюю позицию занимают так называемые процентники — с одной стороны, работают под руководителем, с другой — доход зависит только от самого себя. По сути, внутренняя и внешняя референция отражают способность брать на себя полномочия, принимать решения и отвечать за них. Для уточнения роли кандидата в группе можно использовать прямой вопрос: "А кем вы были в кол­лективах детсада, школы, армии, вуза, предыдущих фирм? Вы были лидером? Хорошим вторым? Исполнителем? Критиком? Администратором?"

5. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, то почему? На какую зарплату Вы рассчитываете?

Ответ показывает, насколько претендент способен брать на себя ответствен­ность за собственную жизнь и работу. На сколько он оценивает себя — выяс­няются его материальные запросы. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет "переводить стрел­ки" в поисках виноватых.

Для понимания того, как в словах кандидата звучит тема безответственности, вспомним алкоголиков с их типичными высказываниями. "Жизнь покатилась под откос", "Вино придавило меня к постели". То есть я вроде и не причем, я лишь бедная жертва обстоятельств. Психологически зрелые люди отвечают: "От меня зависит, сколько заработаю — столько и заслуживаю". Естественно, ответы оцениваются не только содержательно, но и с учетом невербальной со­ставляющей.

6. Назовите три хороших и три плохих качества начальника (Имеется в виду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник вообще).

Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной ис­тории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Да и какой

Же опыт можно обобщать, как не свой собственный? Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управле­ния собой.

7. Назовите свои хорошие и плохие качества.

Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной само­оценки есть признак личностной зрелости. Интересно задавать также уточня­ющие вопросы. Например, кандидат отмечает: "Я очень эмоционален". Вопрос: "А как это проявляется в Вашем поведении?".

8. Вопросы о прошлых местах работы.

Обязательно стоит подробно распросить о причинах перехода с одной работы на другую, причем обсудить каждый эпизод. Одна претендентка с возмущени­ем поведала о поголовных сексуальных домогательствах, которым она подвер­галась в более чем пяти фирмах. Причина крылась в явной эротической про­вокации со стороны кандидатки.

Интересно узнать, какой стиль руководства присутствовал на прошлых рабо­тах (авторитарный, демократический, либеральный), была ли там сформирова­на команда, какова была роль в ней кандидата?

9. Если бы Вам захотелось помечтать, кем Вы бы увидели себя в профессио­нальном плане через год, три, пять лет?

Как-то этот вопрос был задан понравившемуся всем кандидату на ключевую должность. Нужно было устанавливать тесные личные контакты с руководите­лями служб снабжения предприятий, на которые фирма по конкурсу осуществ­ляла поставки. Рассказывая о своих планах на работу через год-три претен­дент на вакансию с блеском в глазах заявил: "Только свое дело, устал работать на дядю!". Понятно, что организовать свое дело он вряд ли смог бы, не уведя от фирмы несколько предприятий-клиентов. Ответ на вопрос дает информа­цию и о самопозиционировании кандидата — кем он видит себя "по жизни".

Эта работа и должность для него лишь случайных эпизод, или ступенька на­верх, или пожизненное занятие? Уточняющий вопрос: "Вот вы состоялись, не­важно через сколько лет. Кто Вы по профессии и должности? Каков ваш пре­дел?".

10. Провокативные вопросы.

Суть провокативных вопросов — создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций. Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие-либо качества кан­дидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь не деликатно. "Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работу". "А ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой. Там любой может купить диплом за двести долларов". Или: "Эта работа не для Вас, а для женщин (мужчин)". Если на вопрос о хобби претендент ответит: "Я люблю смотреть футбол (ба­лет)", ему можно возразить: "Да это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты)". То, как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или, наоборот, проявлять аг­рессию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция: "Могут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план нашей беседы, я мог бы аргумен­тировать свою точку зрения по этому поводу".

Рассмотрев вопросы, используемые в полуструктурированном интервью в ка­честве основы, хочется заметить, что иногда приходится отмечать многие от­веты, не спрашивая. Так происходит в том случае, если кандидат говорит в ре­жиме монолога.

Закрепление навыка интервью удобно завершать командной игрой.

Допустим, половина группы — управленческая команда, принимающая на ра­боту. Они получают задание выбрать человека на искомую должность, напри­мер, менеджера по организации продаж в регионах.

Задача группы — написать профессиональную психологическую характерис­тику — профпортрет. Допустим, это внутренне референтный проактивный со­трудник, организующий бизнес на голом месте, обучающий и контролирую­щий персонал в регионах и т. д.

Несколько человек (6—8) в другой группе готовятся к ролям кандидатов. Они получают написанные ведущим биографии, где минимальное место отводится чисто профессиональной подготовке. Пусть стаж и навыки у всех примерно равны. Согласно условиям игры, в числе претендентов на должность "заслан­ный казачок" — "засланец" службы безопасности конкурентов. Это знает лишь он сам и ведущий.

Задача — провести интервью, написать характеристики кандидатам, изобли­чить "казачка" и выбрать наилучшего кандидата с привлечением методов группового отбора. Испытуемые не должны психологически никого играть. Просто быть самими собой. По окончании игры проводится дискуссия, группы могут меняться, может производиться видеосъемка.

Успешно проведенный тренинг по данной теме позволяет участникам выра­ботать не только навыки, но и привычку к самоанализу, к отслеживанию и ре­визии собственных критериев оценки персонала. Служащим, регулярно за­нимающимся кадровой работой, можно рекомендовать использование духов­ных практик и посещение групп личностного роста. И не только с психоги­гиенической целью, а еще и с целью объективизации получаемых данных о кандидатах.

Б. М. Мастеров, Н. Ю. Тумашкова