Тренинг и консалтинг

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Параллельно с оценкой эффективности менеджмента проводилась оценка де­лового потенциала сотрудников. Она осуществлялась в два этапа.

На первом этапе было проведено психодиагностическое тестирование. Проте­стированы были не только ведущие сотрудники фирмы (с которыми проводи­лось интервью по диагностике организации), но и другие работники. Крите­рии отбора в данном случае были следующими:

• Сотрудники, чья работа оценивалась как успешная.

• Сотрудники, которые рассматривались руководством как ближайший резерв.

• Сотрудники, дальнейшее пребывание которых на фирме было под большим вопросом.

Таким образом, оценивались не только успешные сотрудники, что позволило сравнить результаты всех работников между собой (за счет каких факторов успешные сотрудники превосходят остальных). Проводилось также сравнение и с успешными менеджерами других фирм, действующих в подобном бизнесе.

Тестирование позволило оценить сотрудников по следующим факторам: интел­лект, стрессоустойчивость, коммуникабельность, доминантность, контроль по­ведения, субъективный контроль. Был применен стандартный набор тестов.

По результататам тестирования руководство приняло решение о том, кто будет проходить дальнейшую процедуру оценки. В этот список вошли ведущие со­трудники фирмы: потенциальные кандидаты на управленческие должности; сотрудники, по результатам которых возникли вопросы (представления руко­водства не совпадали с результатами тестов).

Следующим шагом в оценке персонала, который был сделан уже на втором этапе работы консультантов, было проведение ситуативно-поведенческого тестирования с сотрудниками, отобранными по результатам тестов.

В данном проекте ситуативно-поведенческое тестирование выполняло не­сколько функций: оценку поведения сотрудников в моделируемых ситуациях, близких к реальным рабочим ситуациям; частичная обратная связь по резуль­татам их оценки; знакомство сотрудников с элементами командообразования; выработка общего языка с консультантами, необходимость которого прояви­лась в дальнейшей работе.

В ходе ситуативно-поведенческого тестирования оценивались:

• Действия сотрудников в групповой работе, их умение конструктив­но вести дискуссии и принимать решения, лидерство в группе, на­правленность поведения в коллективе.

• Умение делать четкие выводы, обладая минимумом информации; ка­чество информации, вычленяемой при этом.

• Направленность сотрудников при принятии решений в кризисных ситуациях (на отношения в коллективе или на достижение ре­зультата).

• Способ организации своего рабочего времени и его использования.

Последним шагом в процедуре персонал-ассессмента было проведение глу­бинных интервью. В их ходе уточнялись результаты тестирования, разреша­лись противоречия между мнением сотрудников и результатами тестирования (в том числе ситуативно-поведенческого), давалась обратная связь, выявлялся склад характера.

В результате всего комплекса оценки делового потенциала сотрудников руко­водству были представлены психологические заключения: краткая стандарти­зированная характеристика; описание интеллектуальной сферы; биографичес­кая справка; выписка из учетной карточки отдела кадров; характеристика, на­писанная непосредственным руководителем; склад характера аттестуемого; его индивидуальные особенности; сильные и слабые стороны (как реальные, так и потенциальные); рекомендации (предложения консультантов по наибо­лее эффективному использованию данного сотрудника в организации, а также противопоказания в тех или иных видах деятельности).

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Кроме того, еще одна задача консультантов заключалась в том, чтобы на осно­ве данных персонал-ассессмента дать свои предложения по персональному со­ставу управленческой команды. Команда должна была быть сформирована с учетом компетентности сотрудников, их индивидуальных особенностей и со­вместимости в командной работе.

По результатам диагностики организации консультантами были представлены предложения по структуре управления как фирмой в целом, так и управлен­ческим органом рекламного агентства.

Клиенту были предложены различные варианты структурированного менедж­мента, чтобы выбрать тип менеджмента, приемлемый для каждого отдела и подходящий для управления всей фирмой.

Для производственного отдела, по мнению Клиента, более всего подходил тип менеджмента, называемый Рациональная аппаратная бюрократия ("научная организация труда"), когда работа осуществляется на основе детально проду­манной системы правил, а контролируются не только результаты, но и процесс деятельности.

Для организации работы отдела разработок наиболее приемлем Командный менеджмент ("синхронизированная инициативность"), основанный на про­думанном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Этот же тип менеджмента признан наиболее эффективным для планируемого управленческого органа (управленческой команды).

Управление всей фирмой должно строиться, по мнению Клиента, по типу Профес­сиональной бюрократии ("контрактацияответственности"),когда в согла­сованных границах компетентности работники действуют на свою ответствен­ность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компе­тентность. Административному контролю подлежат только основные результа­ты. Отдел размещения предполагалось построить по этому же типу менеджмента.

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Производственный отдел

РАЦИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ

Производственный отдел и отдел размещения уже работали по принципам, сходными с указанными типами менеджмента, поэтому основное внимание консультантов было обращено на представление структуры управленческой команды и последующего ее выстраивания, реорганизации работы отдела раз­мещения и предложений по структуре управления всей фирмы.

Исходя из этого консультанты строили разработку системы оплаты труда со­трудников (в первую очередь систему оплаты труда членов управленческой команды).

Тренинг и консалтинг

Коммерческое предложение письмо

Предложение сотрудничества потенциальному клиенту в письменном виде принято
называть коммерческим предложением (КП). Его используют для того, чтобы продать
товар или услугу дистанционно, не прибегая к личным встречам.

Тренажер для создания идеальной фигуры

Тренажер для создания идеальной фигуры Сбросить с себя лишние килограммы, обрести легкость и красоту фигуры — желают многие из людей. Изнурительные диеты, разнообразные комплексы физических упражнений и ежедневные тренировки изматывают …

ЗАДАНИЕ К ИГРЕ 1

Ваша задача — разработать имиджевую концепцию вашей компании по произ­водству, в которой должна быть отражена цель и миссия организации, Ее общественная значимость, принципы ее работы, описана зона ее ближайше­го развития. …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.