Тренинг и консалтинг

Анализ метафор

Вычленяются значимые с точки зрения генераторов метафор измерения орга­низационной реальности и характеристики взаимодействия в управленческой команде:

• Целеполагание и стратегия (B, D, G, I, J, L).

• Интересы и мотивы, кооперативность (B, E, G, H, M).

• Власть и руководство (B, C, D, F, K).

• Функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственно­сти, "правила игры" (B, E, G, I, J, K).

• Динамика развития организации, стадия развития на настоящий мо­мент (C, F, I, J).

• Оценка качества командного взаимодействия и его эффективности (A, D,G, H).

Члены команды, как мы видим, рассматривают реальность сквозь разные ка­тегориальные сетки. У каждого респондента существует индивидуальный на­бор, своя комбинация категорий, с помощью которых они структурируют свои видения.

Даже если какие-то измерения у респондентов совпадают, это еще не означа­ет, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, в мета­форах респондентов B, I и K присутствует измерение "функции, роли, уровни компетенции и ответственности, "правила игры". Однако для B они определен­ны, их нужно только "разгадать" (рассмотреть за внешним хаосом) и неукос­нительно им следовать (здесь также сильна эмоциональная окраска — тревога: "иначе — будет уничтожен"); для I важно, чтобы члены команды самоопреде­лились и сами брали на себя ответственность; а для К важно, чтобы границы компетенции и ответственности были определены "сверху" (знать, куда "допу­щены"), только тогда можно брать ответственность и проявлять инициативу.

Выявленные с помощью метафор субъективные видения не совпадают с утвер­ждениями, выраженными в официальных документах компании (Vision, Mission Statement, Straqtegy, Values). Особое внимание привлекает тот момент, что при наличии в компании разработанной и утвержденной (данной командой! и штаб-квартирой) стратегии, метафоры фиксируют отсутствие ее видения и по­нимания.

Как видно из содержания метафор, эти измерения представляют собой про­блемные области в организации. Этот список во многом не совпадает с тем, который был предоставлен первым руководителем в процессе рационального формулирования первичного запроса. С одной стороны, в нем отсутствуют не­которые проблемы, а с другой — оказывается много новых. Так, например, в этом списке отсутствует проблема "иностранцы — местные", зато мощно пред­ставлены такие проблемные области, как "власть и руководство"; "функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, "правила игры"; "целеполагание и стратегия"; "интересы и мотивы, кооперативность". Это мо­жет являться указанием на то, что генеральный директор либо неверно пред­ставляет себе организационную реальность, либо не знает, как эта реальность представлена "в головах" его сотрудников. В любом случае, принимая реше­ния только "из своей картинки", он рискует делать управленческие ошибки. Так, полагая, что стратегия компании абсолютно ясна руководителям ее звень­ев (стратегия — ее наличие, понимание и принятие членами команды — ни­как не представлена в содержании его первичного запроса), он не знает, в ка­ком контексте воспринимаются его решения, распоряжения. Ему кажется, что всем одинаково ясно, зачем и в силу каких соображений он принимает то или иное решение. Это, как мы видим, вряд ли соответствует реальному положе­нию дел.

Интересно, что новые проблемы вычленяются в том числе за счет анализа ме­тафор, продуцированных генеральным директором и директором по персона­лу. Таким образом, уже на этом этапе использование метафор дало возмож­ность расширить взгляд на проблемные области за счет эксплицирования не­осознаваемых (или скрываемых) компонентов видения.

В метафорах содержатся указания на причины этих проблем (то, как эти при­чины видятся генераторам метафор), а также проблем, высказанных руководи­телями при формулировании запроса. Так, например, метафоры дают основа­ние для формулировки гипотез о том, что причины проблемы напряженности "иностранцы — местные", претензии иностранной части команды к россий­ским коллегам по поводу отсутствия инициативности могут лежать в неопре­деленных функционалах, неясности "правил игры" или же в организации вла­сти и руководства. Можно также предположить, что причины низкой коопера - тивности, блоков в информационном обмене следует искать в двух направле­ниях: "мотивация и интересы" ("у каждого свое шоу", "команда звезд") и/или в неопределенности функций, ролей, "правил игры".

В сопоставлении с другими данными содержательный анализ метафор дает бесценный материал для планирования и ведения консультирования, что и было сделано в работе с "Х". Здесь мы покажем только одно из таких направ­лений, реализованное на тренинговой team-building сессии.

Выявление существенных различий в категориальных сетках субъективных видений организационных реалий и процессов взаимодействия в управленчес­кой команде мы расценили как фундаментальный факт, характеризующий данную команду и взаимодействие ее членов. Если такие различия не осозна­ются членами команды, то взаимопонимания, а тем более слаженности функ­ционирования достичь практически невозможно. Создается ситуация, анало­гичная приведенной в эпиграфе: люди, говоря об одной и той же реальности, имеют в виду совершенно разные вещи, видят причины тех или иных явлений в абсолютно разных факторах, оценивают одно и то же событие и принимают решения, исходя из совершенно разных оснований. Например, говоря об отно­шениях "регион — московский офис", один может иметь в виду систему влас­ти, другой — мотивы и интересы конкретных участников этих отношений, третий — мыслить об этой реальности в терминах "правил игры". Участники

Такого разговора могут даже не понимать, почему они не понимают друг друга. Они могут даже не рефлексировать сам факт непонимания, удивляясь, почему не приходят к общему решению по какой-либо проблеме. Эмоциональ­ная напряженность в отношениях при таком положении дел скорее всего бу­дет возрастать.

Поэтому одной из задач, поставленной для реализации на тренинговой team - building сессии, была задача обеспечения обмена субъективными видениями организации и взаимодействия в команде, осознания и принятия существую­щих различий.

Учитывая чрезвычайную продуктивность, которую продемонстрировал метод свободных метафор при работе с данной командой на диагностическом этапе, консультанты приняли решение вновь обратиться к нему. На тренинговой сес­сии были организованы две процедуры: "Выставка метафор" и "Механическая скульптура" (другой вариант названия — "Музыкальная шкатулка").