СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРОДАЖ КОТЕЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ

Стратегии развития производства

В основе массового производства лежит эффект экономии на масштабах. Традиционное массовое производство - это произ­водство партиями и очередями, разделенное на цехи и отделы. Смертельные опасности для бизнеса при таком подходе: чрезмерная комплексность; слишком широкий ассортимент; очень продолжительный процесс создания ценностей; чрезмерная цен­трализация.

Тайити Оно, исполнительный директор фирмы Toyota, пришел к выводу [9]: продукция должна производить­ся мелкими, а не крупными партиями. При этом размер партии и последовательность действий должны определяться запро­сом на следующей стадии производства (принцип втягивания). Втя­гивание, по его мнению, - это вообще формула современно­го рынка.

Создание непрерывности потока устраняет массу неоправдан­ных расходов (буферные мощности, складские площади, транс­портировка и складирование).

Японцы переключили внимание с пространства на время. Действуя согласованно, синхронно и точно, они избавились от буферов в виде складских запасов и очень существенно сокра­тили потери от брака (даже если и будет произведено какое-то количество некачественных деталей, их все равно будет значи­тельно меньше, чем при производстве крупными партиями).

Любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не со­здает ценности, в японском языке обозначается словом «муда». Значительная часть «муда» Возникает за пределами компании, у ее партнеров по цепочке. Тайити Оно выделил семь ее основ­ных видов:

1) производство (разработка) товаров, не обеспеченных спро­сом (не отвечающих истинным потребностям людей);

2) дефекты (чем позже они обнаруживаются, тем дороже обходятся);

3) избыточные этапы обработки продукции из-за низкого качества процессов и оборудования;

4) запасы, превышающие минимально необходимые;

5) ожидание следующей производственной стадии;

6) лишняя транспортировка;

7) ненужное перемещение людей.

Ничего, кроме правильно поставленного менеджмента, по мнению Тайити Оно, не требуется, чтобы производить в два раза больше при тех же ресурсах или сохранить объем, вдвое «урезав» затраты.

В работе [9] даны основные идеи, заложенные в основу системы «непрерывного совершенствования» фирмы Kaizen:

Подход «один рабочий – одна функция» является самым непродуктивным.

На сборочный конвейер подаются только агрегаты.

Агрегат + Сборочная группа = Технологическая ячейка.

Сроки переналадки оборудования должны быть резко сокращены.

Актуальной становится «дуракоустойчивость» производства – любая ошибка должна быть обнаружена и устранена на месте.

Менеджеры должны всячески поддерживать принцип: успех фирмы – это больше, чем личный успех.

Как ориентированная на будущее такая система управления предприятием предусматривает не только стремление к бездефектному производству, но и равноправность количественных и качественных целей.