Анализ методом пяти вопросов
Как уже ясно из названия, метод пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса, представленного на схеме информационных потоков:
- В чем состоит задача? Где она выполняется? Когда она выполняется? Кто ее выполняет? Как ее выполняют?
Цель не в том, чтобы просто ответить на каждый из вопросов, но в том, чтобы дать несколько разных ответов. Например, задавая вопрос о задаче этапа, команда должна подумать, каким другим способом можно решить ту же самую задачу, а также, есть ли у данного этапа вообще какая-либо задача. Аналогично, анализируя, где выполняется этап, команда должна спросить себя, насколько целесообразно было бы выполнять этот этап в другом месте, не удастся ли при этом сэкономить время или выгадать на транспортных расходах.
Команду не должны ограничивать точные формулировки вопроса. Каждый из вопросов можно интерпретировать по-разному, и в этом сильная сторона методики: ведь это позволяет взглянуть на процесс с разных сторон. Таким образом, спрашивая, когда выполняется этап и можно ли его выполнить в другое время, команда должна рассматривать вопрос времени в отношении как можно большего числа событий. Среди ответов могут быть такие, как: "до того как произошла ошибка", "до того как покупатель пожалуется", "после того как мы проверили ошибки", "до того как начать" и др.
Хотя это не такой уж и сложный метод анализа, он необыкновенно эффективен и мы использовали его для достижения небольших, но важных улучшений в разных аспектах процессов. В гл. 8 мы упомянули команду санитаров, которые изобразили алгоритм процесса транспортировки пациентов из палаты в операционную и обратно в палату, после того как операция закончилась. Алгоритм показывал, что первым делом санитар, пришедший в палату, проверял, в палате ли пациент и готов ли он к переезду в операционную. Отвечая на пять вопросов, команда сначала рассмотрела задачу этого этапа и согласилась, что задача вполне реальная. Затем задались вопросом, можно ли было решить задачу в другом месте или в другое время. Это сразу навело на мысль, что лучшее время для проверки — до того, как санитар отправится в палату: ведь если пациента перевели в другую палату, это позволит избежать ненужного визита. Если санитар позвонит в палату, прежде чем отправиться туда, он сможет не просто проверить, на месте ли пациент, но и сообщить персоналу о своем скором приезде, так что они смогут подготовить пациента к переезду в операционную до приезда санитара. Алгоритмический график показывал, что после проверки, на месте ли пациент, происходила задержка, пока персонал палаты готовил пациента к переезду в операционную. Так, сдвинув проверку на более раннее время (до того как санитар покинет операционную), команда смогла уменьшить количество ненужных поездок в палаты, откуда пациентов перевели, уменьшить количество операций, сорванных из-за того, что пациента не смогли найти в другой палате, сэкономить время санитаров, ожидавших, пока пациентов подготовят к операции.
