Проектный бизнес

Свойства

Модель бизнеса в компании и стратегия компании

Не существует прямой, универсальной связи между моделью биз­неса компании, стратегией компании, с одной стороны, и проектным бизнесом в этой компании, с другой стороны. В тоже время, косвенная связь между ними может быть очень сильной.

Под моделью бизнеса понимается схема организации всего бизнеса в компании. Например:

• российская компания может быть создана как копия западной ком­пании под удачную маркетинговую схему;

• крупная компания позиционирует себя в качестве публичной ком­пании с размещением своих акций на международных валютных биржах;

• небольшая компания имеет предпринимательский характер и обла­дает высокой степенью мобилизации и малым временем управлен­ческого реагирования;

• компания ориентирована на захват целевой ниши и последующую продажу всего своего бизнеса крупной компании;

• компания имеет устойчивую производственную историю и пос­редством отдельных проектов расширяет зону своего влияния;

• компания ориентирована на выполнение заказов.

В зависимости от модели бизнеса, некоторым компаниям лучше во­обще не разворачивать проектную технологию, а имеющиеся проекты передать на аутсорсинг. Другие компании, наоборот, могут создавать мощные структуры для использования проектных технологий.

С моделью бизнеса в компании тесно связана стратегия компании. Теме стратегического управления посвящено немало литературы, поэ­тому в данной книге внутреннее устройство стратегического управле­ния не обсуждается. В тоже время:

Важно, чтобы в компании был проложен мост между стра­тегическим планом и планом проектов на несколько лет вперед.

Взаимосвязь между стратегическим планом и планом проектов мо­жет существовать в виде одностраничного документа, или в виде боль­шого фолианта. Полезность синхронизации, прежде всего, связана с использованием ресурсов.

Проблема выделения ресурсов также связана с системой планирова­ния в компании. Достаточно часто в компаниях действует цикл годово­го календарного планирования. Именно в годовых планах происходит выделение ресурсов. Если идея проекта возникла в промежутке между утверждениями годовых планов, то проектный старт может быть за­держан на 1-2 года. Часто, после такой задержки проект просто теряет свою актуальность.

В компании должна быть предусмотрена процедура макси­мально быстрого выделения ресурсов.

Культура и уровень зрелости организации

Степень использования проектных технологий прямо связана с уров­нем зрелости организации.

Термин "уровень зрелости", также, как и термин "жизненный цикл" проник в экономику из биологии, науки о живых организмах. Действи­тельно, все люди проходят одинаковые циклы в течение своей жизни, но люди, имеющие примерно одинаковый возраст, могут сильно раз­личаться по своему умственному и/или психологическому развитию, объему накопленных знаний, способности к самоконтролю и самооб­ладанию и т. п.

К настоящему времени в России понятие "зрелости организации" стало очень модным, в особенности для ИТ-компаний, хотя на Западе это понятие известно и используется около 30 лет. С другой стороны, если абстрагироваться от текущей "модности", то следует признать бесспорную эффективность этого понятия именно для России.

Прежде чем описать детали моделирования зрелости организации, необходимо предупредить будущих пользователей о потенциальной опасности понятия "зрелость", тем более об опасности прямого пе­реноса какой-либо модели зрелости в реальную практику конкретной российской компании. Вернемся к аналогии с оценкой зрелости чело­века. Типичным примером оценки человека являются школьные вы­пускные экзамены. Очевидно, что в громадном числе случаев средний выпускной балл дает объективную оценку знаний молодого человека. Не менее очевидно, что в таком же большом числе ситуаций выпус­кной бал не дает информации для выводов. Классический пример из области просто знаний: Эйнштейн имел в школе плохие оценки, что не помешало ему, в конце концов, сделать концептуально новые открытия и даже стать публично знаменитой личностью. Способности человека не сводятся только к знаниям. Также важны и черты характера: способ­ность к самоконтролю, самосовершенствование, выдержка и облада­ние, умение вести себя в критической ситуации, честность. Вероятно, именно поэтому не существует универсальной методики оценки чело­века. Даже знаменитый IQ (Intellect Quality) не стал повсеместно при­меняемой методикой.

Аналогично и для организации невозможно говорить об универ­сальном методе оценки зрелости. К сожалению, наши российские про­пагандисты западных идей часто похожи на "зашоренных" сектантов, которые с порога отвергают любые альтернативные способы. На са­мом деле, на Западе слова "зрелость организации" практически всегда применяются со словом "модель", т. е. совместно получается "модель зрелости организации". Соответственно, исчезают намеки на универ­сальность. Само слово "модель" уже подразумевает множественность моделей определения уровня зрелости.

И действительно, даже в России известны разные модели зрелости: • SW СММ (Capability Maturity Model for Software), 1993 т. (г в результате взаимодействия министерства обороны США и:

Тута Software Engineering Institute

Модель ОРМЗ, 2003 г. (от сообщества PMI); определяет зрелости по направлению управление проектами; существуют и

: зрелости содержатся в стандарте И СО' 2000 года;

Модель SPICE (Software Process Improvement and Capability стандарт ISO 15504;

Свойства

CMMI интегрированная модель технологической зрелости; зрелости:

Свойства

Используют пяти-уровневую систему града-

Возможно, это напоминает школьную пяти-балльную систему В каждой пяти-значной модели используется своя терминоло­гия. Сводная характеристика каждого уровня приведена в таблице 20.

В теории предполагается, что организация последовательно прохо­дит уровни зрелости. В реальности, конечно, не так. По одним направ­лениям компания может продвинуться далеко, по другим, наоборот,

Продукции. Может быть и обратная ситуация: в компании внедрены

И мощный управленческий учет, а про - управляется по старинке. До какого-то этапа в развитии

Нее, для любой компании всегда наступает момент, когда нужно гар-

;ние всех бизнес-процессов. В противном слу-

Будет определяться не передовыми звеньями, а

Сказанное выше не означает, что в компании не должно быть цен­тров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Конечно, такие центры должны быть, но их функции должны быть привязаны к об­щему уровню зрелости организации. Допустим, компания не может позволить себе быструю тотальную перестройку. В этом случае может быть создан центр (рабочая группа, межфункциональная группа, де­партамент, дочернее предприятие), где действуют уже новые правила, а остальная часть компании продолжает действовать по старым пра­вилам. Постепенно новые правила и опыт их применения передаются

Таблица 20. Краткая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости (оценка, балл)

Характеристика уровня

Уровень 1

Начальный, нулевой уровень

Работники действуют исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компа­нии непрозрачна даже для основного персонала

Уровень 2

Уровень осознания

Руководство компании решило превзойти начальный уро­вень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяе­мость: выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов.

Уровень 3

Уровень управляемости

В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделен­ной от всего персонала организации, т. е. появляется внут­ренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент.

Уровень 4

Уровень измеряемое™

В компании вводится количественная система оценки эффек­тивности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание биз­нес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой — эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала

Уровень 5

Уровень совершенствования

На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процес - сов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важ­но то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер.

Измерение уровня зрелости конкретной компании?

Именно задача измерения уровня зрелости отражает хирургическую опасность понятия "зрелость". На Западе существуют компании, кото­рые дают оценку компании. Естественно, каждая такая компания при­меняет свою модель анализа. Как правило, анализ проводится на основе знакомства с документами компании и документированных интервью с персоналом. Анкета для интервью может содержать сотни вопросов. Ответы на вопросы градуируются по принятой в компании-оценщи-

5-Мишин

Ке методике и комбинируются в сводные количественные показатели. Достаточно очевидно, что применение западной методики для ранжи­рования российской компании, неподготовленной к этой оценке, даст вполне предсказуемый результат — компания будет иметь начальный уровень. Даже компания, имеющая приличные финансовые показате­ли, может иметь нулевую зрелость. Причина заниженных оценок, пре­жде всего, будет связана с несовпадением бизнес-терминологии. Поэ­тому спешить с проведением оценки по западной методике не стоит.

Для начала следует провести самооценку компании. Подберите де­сяток экспертов, из своей компании или со стороны. Предложите им дать анонимно оценку компании по пяти-балльной системе. Средняя экспертная оценка уже даст массу информации для руководства ком­пании. Переведите среднюю количественную оценку в качественную, см. таблицу 21.

Таблица 21. Качественная оценка уровня зрелости

Диапазон средней оценки

Качественная оценка уровня зрелости

От 1 до 2

Низкий уровень

От 2 до 3,5

Средний уровень

От 3,5 до 5

Высокий уровень

В зависимости от качественной оценки компания может предпри­нять следующие действия, таблица 22:

Таблица 22. Отклик компании на оценку уровня зрелости

Уровень зрелости

Рекомендуемые действия

Низкий

Создайте перечень бизнес-процессов. Документируйте их и внедрите стандарты по их исполнению

Средний

Проведите гармонизацию исполнения бизнес-процессов. Внедрите систему количественных показателей.

Высокий

Можно приглашать западную фирму для проведения оценки, но предварительно адаптируйте свою бизнес-терминологию к западной терминологии или сделайте таблицу перевода одной системы терминов в другую систему.

Чем выгодно использование понятия "уровень зрелости"

Как бы ни было опасно использование понятия "зрелость" или как бы ни было обидно получить низкую оценку, использование этого инс­трумента для российских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям: 1. взаимодействие с западными контрагентами (привлечение инвес­тиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в ка­честве продавца, так и в качестве покупателя);

2. внедрение в компанию современных технологий, как органи­зационных, так и производственных (просто использование оборудования)

В первом случае полезна любая сертификация: проведение финан­сового аудита, сертификация по ИСО, оценка компании, оценка бизне­са и т. д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.

Второй случай имеет отношение практически ко всем российским компаниям. На простом языке эта ситуация звучит так: "не пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организагщи не соответствует уровню технологии ". Этот вывод относится даже к использованию нового производственного оборудования. Практичес­ки всегда современная техника требует чрезвычайно высокого уровня обслуживания. Если персонал в целом не обладает необходимой про­изводственной и корпоративной культурой, то очень быстро это обору­дование потеряет свои параметры, либо просто будет испорчено.

При появлении предложения о внедрении новой технологии следует осознанно принять одно из следующих решений:

1. отказаться от новой технологии;

2. применить менее изощренную технологию;

3. подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно);

4. если внешняя среда, рынок все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то рекомендуется со­здать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления.

На экономический термин "зрелость", в заключение, можно взгля­нуть и с глобальной точки. В 1990 году Россия тотально и повально на­чала внедрять западную рыночную систему. Результат известен. Даже законы, принятые в начале 90-х годов, сейчас в своем большинстве от­менены. Китай, в отличие от нас, не стал бросаться в яму тотальной перестройки, а соединил такие, казалось бы, несовместимые вещи, как социалистический строй с партийным управлением и свободные эко­номические зоны. Результат тоже известен. Как бы нам ни хотелось, вернуться всей стране снова на старт 90-х не получится. Но, на уровне отдельной компании, осмотрительность совсем не помешает.

Проектный бизнес

Сравнение моделей IPMA, PMI, ISO

Проведем сравнение моделей IPMA, PMI, ISO. Прежде всего, и как уже указывалось, модель ИСО практически ос­нована на модели РМВОК. Отличием модели ИСО от моделей РМВОК и IPMA является перенос приоритета …

Свойства

Ключевые показатели проекта и рабочий план Плану проекта, как и любому другому плану, свойственно внутрен­нее противоречие. С одной стороны, план следует делать предельно подробным. С другой стороны, при большом объеме …

Требования к системе управления компанией

Начинать применение модели R0 можно и без существования в ком­пании развитой корпоративной системы управления. Минимальный на­бор правил, все же, должен существовать. Хотя бы на уровне традиций, должны действовать правила, касающиеся …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.