Продажи и управление продажами

Управление взаимоотношениями

Обсуждение обратного маркетинга в п. 2.6 было связано с при­мерами покупателей, использующих активный подход в своих вза­имоотношениях с поставщиками, и демонстрацией важности для маркетинга взаимоотношений между торговым представителем и покупателем. Группа Industrial Marketing and Purchasing Group (Turnbull and Cunningham, 1981) разработали интерактивный под­ход, позволяющий объяснить сложность взаимоотношений между покупателем и торговым представителем. Эти взаимоотношения рассматриваются с точек зрения двух активных сторон. Обратный маркетинг является одним из вариантов этого подхода. Каждая из сторон может быть вовлечена в адаптацию технологий, процессов и продуктов с учетом действий противоположной стороны, и из­менения видов деятельности одной стороны в этом случае скорее всего происходят не без учета действий другой стороны или кон­сультаций с ней. В таких обстоятельствах ключевой целью про­мышленных рынков становится управление отношений с потреби­телями. Это не только должно привести к заключению формальных соглашений по использованию дистрибьюторов, торговых пред­ставителей или дочерних структур, занимающихся продажами, но и к созданию неформальной сети, состоящей из личных контак­тов, и тесному взаимодействию между персоналом поставщика и потребителя. Например, старшие директора компании Marks & Spencer встречаются с членами совета директоров всех своих ос­новных поставщиков дважды в год для откровенного обсуждения возникающих проблем. Когда сотрудники Marks & Spencer посе­щают поставщика, это расценивается как «королевский визит». К этому событию на фабрике наводят порядок, красят, ремонтиру­ют, сотрудникам выдается новая униформа, а оборудование чис­тят. Эти действия отражают нынешние стандарты, на основе ко­торых компания формулирует требования к своим поставщикам, и ту силу, которую она демонстрирует в своих отношениях с ними.

Реалии организационного маркетинга таковы, что многие по­ставщики и покупающие организации ведут бизнес друг с другом в течение многих лет. Например, Lucas поставляет компоненты для Rover (и предшествующих моделей) свыше 5O лет. Marks & Spencer имеет торговые отношения с поставщиками, длящиеся уже почти 1OO лет. Такие долговременные взаимоотношения могут обеспечи­вать существенные преимущества для обеих сторон. Так, для поку­пателей снижается риск, поскольку они знают сотрудников органи -

Зации-поставщика и то, с кем нужно взаимодействовать, если воз­никает та или иная проблема. В результате этого коммуникации улучшаются и имеет место совместное решение проблем и управле­ние проектированием. Компании-продавцы в свою очередь лучше узнают о требованиях покупателя, а наличие доверия со стороны заказчика позволяет устанавливать барьеры, препятствующие выхо­ду на их рынок конкурентов. Так, разработка новых тканей, которые можно стирать в стиральной машине, или мужских рубашек из хлопка, которые хорошо гладятся, произошло в результате тесных взаимоот­ношений Marks & Spencer с британскими производителями.

Тесные взаимоотношения на рынках «бизнес — бизнес» явля­ются неизбежными, как и меняющиеся технологии, более корот­кие циклы жизни продукта и возросшее соперничество со стороны иностранных участников, что переводит отделы закупок и марке­тинга на ключевые, стратегические позиции. Покупатели все чаще относятся к надежным поставщикам как к стратегическим партне­рам, с которыми они делятся информацией и своим опытом при разработке новой продукции, стараясь добиться нужного соотно­шения затрат и эффективности и обеспечения высокого качества этой продукции. Следствием такого подхода становится то, что маркетинг в ведущих организациях в этом случае не ограничива­ется традиционным манипулированием четырьмя основными со­ставляющими — продуктом, местом, продвижением и ценой. В основе современного подхода лежит умелое управление отноше­ниями с потребителем. Это заставляет некоторые компании на­значать менеджеров по отношениям с потребителями, задачей которых является контроль за партнерством и исполнение ком­муникационной и координирующей роли. Еще больше компаний осуществляет реорганизацию работы своих торговых представи­телей, что является отражением важности эффективного управле­ния ключевыми клиентами. Этот процесс называется управлени­ем ключевыми или основными клиентами.