Продажи и управление продажами

ПРИЛОЖЕНИЯ

ИЗУЧЕНИЕ КЕЙСОВ ПО ПРОДАЖАМ

Кейс 1. Sophisto (UK) pic

Sophisto (UK) pic производит и предлагает на рынке ряд мини­компьютеров для использования в сфере бизнеса. Компания была учреждена в 1972 г. как британская дочерняя структура амери­канского электронного гиганта, выпускающего центральные ЭВМ (мейнфреймы) и оборудование для бизнеса. Родительская компа­ния из США решила, что 1970-е годы станут десятилетием мини­компьютеров на рынке, на котором ранее доминировали мейнф­реймы. Такая тенденция началась проявляться в начале 1970-х годов, в первую очередь в США. В 1950—1960-е годы обработка данных в крупных компаниях осуществлялась на мейнфреймах. Однако, на­чиная с 1970-х годов, компании начали искать способ увеличить компьютерные возможности для использования более широкого диапазона приложений и систем, при помощи которых отделы могли бы получить доступ к центральному компьютеру.

Отрасль ответила на этот запрос разработкой мини-компьюте­ров. Фирмы предложили схемы с разделением времени для компью­терных пользователей, что ознаменовало начало процесса распреде­ленной обработки данных. Следующим этапом распределенной обработки стал маркетинг при помощи терминалов, через кото­рые отдельные подразделения компании, такие, как отделы про­даж или производства, могли получить информацию от мини­компьютера. Однако терминалы действовали в основном как экраны для отражения информации от мини-компьютера и мейн­фреймов. Помимо возможности получать доступ к информации и вводить ее функциональные менеджеры все настоятельнее требо­вали прямого доступа к вычислительным возможностям, поскольку это требовалось им все больше и больше. Отрасль ответила на этот запрос разработкой микрокомпьютеров.

Микрокомпьютеры

С начала 1980-х годов одним из растущих рынков компьютер­ной отрасли стал рынок микрокомпьютеров. Этому способство­вало два фактора: один технический, или технологический, а дру­гой, связанный с рынком, или со спросом.

Как было сказано, компьютерные пользователи в 1980- и 1990-х годах все активнее требовали, чтобы вычислительная мощность соответствовала повышенным запросам отдельных менеджеров. В связи с этим рыночное обоснование разработки микрокомпьюте­ров можно сравнить с преимуществами, предлагаемыми новыми технологиями.

Первым крупным преимуществом микрокомпьютера является то, что его можно легко подсоединить к другим компьютерам компа­нии. Причем в отличие от терминала информация может переда­ваться, например, с основного компьютера в память микрокомпью­тера. Затем эта информация может использоваться пользователем, и при этом его действия на основном компьютере не прерывают­ся, т. е. он работает в автономном режиме.

Второй плюс микрокомпьютера обусловлен тем, что пользо­ватель фактически имеет в своем распоряжении личную рабочую станцию. Микрокомпьютеры могут иметь то программное обес­печение и периферию, например плоттеры и принтеры, которые необходимы пользователю, то есть, другими словами, могут быть собраны для отдельного пользователя персонально.

Технологические причины для роста числа микрокомпьюте­ров объясняются разработкой в области микроэлектроники и, в частности, технологиями кремниевых чипов. Это сделало возмож­ным предоставление большой вычислительной мощности при низких издержках, то есть той основы, на которой и строится микрокомпьютер.

Развитие рынка микрокомпьютеров

Спрос и технология действовали в унисон на протяжении 1990-х годов — десятилетия микрокомпьютеров. Когда микрокомпьюте­ры впервые были предложены, то их целевым рынком стали не­большие виды бизнеса. По мере того как цена машин постепенно снижалась, спрос на них все время расширялся.

Компании, которые еще недавно делали ставку на мейнфрей­мы, теперь покупают микрокомпьютеры. Прогнозы в отрасли за­ставляют сделать предположение, что рост рынка продолжится, так как каждый менеджер в будущем, скорее всего, в своем офисе будет иметь микрокомпьютер.

Ситуация, в которой оказалась Sophisto в связи с ростом на рын­ке микрокомпьютеров, несет для нее как возможность, так и угрозу.

Угроза заключается в том, что, как полагают специалисты, в те­чение следующих 10—15 лет мейнфреймы и мини-компьютеры по­теряют свою популярность. Продажи обоих этих продуктов уступят место все возрастающему проникновению микрокомпьютеров.

Возможность, открывающаяся перед Sophisto и другими ком­паниями, действующими на этом рынке, связана с появлением широкого ассортимента приложений для микрокомпьютеров, что сопровождается снижением цен. В результате общий рынок ком­пьютеров расширяется, в том числе и компьютеров для использо­вания в бизнесе. Кроме того, Sophisto через свою американскую родительскую компанию получила доступ к результатам исследо­ваний, опыту экспертов и значительным ресурсам.

Действительно, всего два года назад конфиденциальный отчет, предоставленный американской родительской компанией Sophisto (UK), показал, что существуют планы проведения исследований и разработок по проектированию и производству целого диапазона продукции на основе микрокомпьютеров. Sophisto (UK) совместно с другими европейскими дочерними структурами провела предварительное оценивание вероятных рыночных запросов и требований по продукции для американского бизнес-рынка. С тех пор Sophisto о предложениях новых моделей микрокомпьютеров почти ничего не слышала.

Последние разработки

Давид Перкинс, директор по маркетингу Sophisto (UK), ожидал своих американских гостей в помещении для проведения со­вещаний в британской штаб-квартире. Американцы были членами совета директоров крупного американского гиганта, в состав которого входили эксперты по маркетингу, финансам, производ­ству и исследованиям и разработкам. Их визит был вызван публи­кацией отчета о рыночном исследовании, в котором изучался рынок компьютеров в Европе и США. В отчете указывалось, что компания совершила серьезную ошибку в отношении скорости, с

Которой микрокомпьютеры будут заменять мини-компьютеры ч мейнфреймы.

Как было сказано, компания рано уловила рыночные тенден­ции и начала исследовательскую программу разработки ассорти­мента продукции. Однако показатели продаж и прибыли по всему миру, включая Великобританию, продолжали расти в течение последнего времени, в связи с чем программа разработки новой продукции не рассматривалась как очень срочная. Недавно за­конченное рыночное исследование свидетельствовало о другом. В обобщенном виде результаты исследования показаны на рис. ГИЛ.

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Рис. Ш.1. Продажи микро - и мини-компьютеров во всем мире за 1991—1999 годы

Аналогичный тип продаж, показанный для рынка в целом, характерен и для США, и для Европы.

Диаграмма свидетельствует, что хотя общий рынок для мини­компьютеров продолжал расти в течение всех 1980-х годов, темпы роста замедлялись. А в начале 1990-х годов рынок микрокомпью­теров уже обогнал рынок мини-компьютеров. Создавалось впе­чатление, что основная продукция Sophisto (иК) выходит на этап упадка в своем цикле жизни раньше, чем это прогнозировалось.

Этот рост рынка микрокомпьютеров и, в частности, преиму­щество, которым некоторые конкуренты воспользовались в ре­зультате этого роста, отразились в рыночной доле. Опять же из-за общих растущих мировых продаж американская родительская структура не смогла учесть того, что ее доля на мировых рынках снижалась. Отчет по результатам рыночного исследования показал долю этого падения, что представлено на рис. П1.2 и П1.3.

Рис. Ш.2. Доли мировых продаж компьютерного «железа», 1992

Рис. Ш. З. Доли мировых продаж компьютерного «железа», 1999

Изучение кейсов по продажам 5931

— ■—■ I11— ' 1 I— III ■ МП I 1 III 1 И ■ МИ«»

Падение рыночной доли Sophisto особенно беспокоило аме­риканских специалистов по планированию. Это не только свиде­тельствовало, что рыночная доля существенно снизилась и при этом компания даже не осознавала этого, что ставило компанию явно в проигрышную позицию по отношению к конкурентам. Ос­новные конкуренты Sophisto, имея новые виды продуктов и дис­трибьюторские сети, уже захватили плацдарм на новом растущем рынке. Помимо этого Setag, один из новых участников, который появился практически из ничего в 1992 г., к 1999 г. имел 9% рынка. Кроме того, соперники имели хорошее программное обеспечение и хорошее компьютерное «железо». И наконец, имея хорошую рыноч­ную долю на рынке микрокомпьютеров, они имели преимущество по издержками и, следовательно, по ценам. Если выразить все очень кратко, Sophisto в этой гонке отставала очень сильно.

Совещание

Когда наконец американцы прибыли в Sophisto (UK), их не­медленно провели в помещение для проведения совещаний, где представили Перкинсу и его старшим менеджерам. Очень скоро стало понятно, какую цель преследует это совещание.

Американцы показали, что разработка новых микрокомпьюте­ров теперь является приоритетом отдела исследований и разработок. Все другие работы в отделах по совершенствованию существующих мини-компьютеров должны быть прекращены, а сотрудники и ре­сурсы переброшены на новый проект. Стало ясно, что за прошед­шие два года с начала работ удалось добиться некоторого прогресса. В первую очередь участники совещания собиралось рассмотреть, чем следует заниматься дальше в ходе разработок новой продукции.

Sophisto (USA) понимала, что каждый из национальных рынков для микрокомпьютеров, скорее всего, в том или ином отношении будет отличаться. Это связано не только с тем, что некоторые рынка растут быстрее, чем другие, но, что более важно, если говорить о разработке новой продукции, каждая страна отличается тем, кто в ней вероятнее всего будет конечным пользователем, или тем, каковы конкретные требования пользователей. Они ждали от своих дочерних структур, расположенных в разных регионах и странах по всему миру, предоставления рыночной информации, на основе которой можно заняться разработкой специального компьютерного «железа» и программного обеспечения.

Существовала вторая, в определенной степени более неприят­ная причина посещения американцев. Стало понятно, что штаб-

20 Продажи и управление продажами

Квартира в США обвиняет операционные подразделения в других странах в том, что те не смогли выявить процессы, происходящие на их рынках, и поэтому не сообщили о них в головной офис. Каждая компания, входящая в Sophisto и действующая в конкрет­ной стране, получала собственный бюджет для проведения ры­ночных исследований. Суммы, затрачиваемые на эту деятельность, отслеживались и утверждались или не утверждались в штаб-квар­тире каждый год. Однако после того как годовой бюджет для ры­ночных исследований для конкретной компании утверждался, менеджеры компании могли тратить эти деньги по своему усмот­рению на проведение тех исследовательских проектов, которые были необходимы. Каждое из подразделений Sophisto отвечало за свои продажи и прибыль, и поэтому решение по ценообразова­нию, дистрибуции и продвижению принимались самой компани­ей в зависимости от конкретной маркетинговой и конкурентной ситуации, которая складывалась на ее национальном рынке. Ре­шения по исследованиям и разработкам новой продукции и ос­новным капиталовложениям принимались в США.

Перкинс и его команда были более всего обеспокоены этой проблемой. Они указали, что помимо того, что два года назад штаб-квартира проинформировала их о своих разработках в обла­сти микротехники, они ничего не слышали о том, как развивают­ся события и им не поручали ни тогда, ни впоследствии сообщать свое мнение о британском рынке в американскую родительскую компанию. Более того, Перкинс пошел дальше и заявил амери­канским представителям, что формальных систем отчетов от на­циональных подразделений по предоставлению рыночных дан­ных в штаб-квартиру группы до сих пор вообще не существует.

Совещание грозило перейти в бесполезную и даже потенциаль­но опасную (по крайней мере, для Дэвида Перкинса) перепалку. В этот момент Перкинс решил предложить более позитивный подход, отражавший его личную точку зрения. Он подтвердил, что Sophisto (ЦК) разумно распоряжалась выделенным бюджетом для проведе­ния маркетинговых исследований и попросил своих помощников принести отчет, подготовленный менеджером, который отвечал за маркетинговые исследования, но на встрече не присутствовал.

Демонстрация отчета

Каждый присутствующий на встрече получил копию отчета с данными по рынку микрокомпьютеров в Великобритании. Ис-

Следование началось два года назад, когда родительская компания объявила о своей программе разработок. На данный момент это был промежуточный отчет о состоянии британского рынка.

Но уже на этой фазе отчет позволил выявить некоторые инте­ресные факты о рынке микрокомпьютеров. Например, в отчете было показано, что британский рынок рос, по крайней мере в отношении микрокомпьютеров, гораздо быстрее, чем кто-либо из специалистов в штаб-квартире группы или вообще в мире мог предвидеть. Этот факт, конечно, был затем повторен в американ­ском отчете. В нем также подтверждалось, что Sophisto (иК) те­ряла свою рыночную долю по компьютерам, уступая основным конкурентам.

Американцы начали выражать раздражение, когда Перкинс указал на это в своем отчете. В конце концов они знали это и до того, как отправились в Европу. Американцы также настаивали на том, что несмотря на то, существовали или нет формализованные процедуры отчетности, Перкинс и его сотрудники должны были сообщать о подобных явлениях в штаб-квартиру. Другими словами, опять общая тональность дискуссии стала повышенной. Но Перкинс продолжал привлекать внимание собравшихся ко второй части отчета. Исследователи включили сюда подробную оценку развития рынка микрокомпьютеров для бизнеса. В табл. П1.1 показан пример данных, которые они собрали.

Быстро пробегая содержание отчета, американские менеджеры были удивлены тем количеством серьезной информации, которую Sophisto (UK) собрала по своему рынку.

Они были еще более удивлены, когда Перкинс сообщил им, что промежуточный отчет был завершен и отправлен непосредственно в штаб-квартиру в отдел исследований и разработок, а через две неде­ли отчет был возвращен с достаточно ядовитой припиской в виде меморандума, в которой говорилось, что, хотя представленная в нем информация является интересной, но она мало связана с основны­ми видами деятельности по разработке новой продукции.

Перкинс сохранил копию этой записки.

Кейс 2. Sunderland Ceramics Limited

Базовая информация

Sunderland Ceramics Limited — компания, которая была осно­вана Джином Гофтоном в 1982 г. в качестве ее единственного владельца. В 1988 г. она стала компанией с ограниченной ответ­ственностью, поскольку продажи возросли, и Джим почувствовал необходимость подстраховаться.

Джим учредил компанию, используя для этого собственный капитал и обратившись за помощью к своему банку, после того как его сократили из компании St. Austell Potteries pic, находя­щейся в г. Редруте в Корнуолле. Джим родился и вырос в этом

Городе, но слышал много положительных отзывов о северо-вос­токе Англии. И поэтому к своему увольнению он отнесся как к новой возможности и решил переехать вместе с семьей на новое место. Первоначально он рассматривал для этого Дурхэм, но затем понял, что этот небольшой университетский городок вряд ли благожелательно отнесется к производственной структуре, и по­этому он остановился на Сандерленде, городе на побережье, из­вестном своими кораблестроителями, находящемся в 10 милях к востоку от Дурхэма.

У Гофтона к этому времени уже был значительный опыт в проектировании, производстве и продаже горшечной продукции. К моменту своего увольнения Джим отвечал в St. Austell Potteries pic за продажи и маркетинг посуды, которая изготавливалась из самой качественной глины.

По мнению Джима, на рынке не хватало высококачественного, с хорошим дизайном и, что самое важное, постоянно имеющегося в наличии полного ассортимента обоженной кухонной посуды. Такая непрерывность поставок и легла в основу маркетинговой стратегии Sunderland Ceramics Limited и, по мнению Джима, стала ключевой характеристикой, обеспечивающей успех ее работы.

На основании своего опыта в St. Austell Potteries pic Джим знал, что многие покупатели такой посуды бывают разочарованы, а порой и недовольны, когда некоторые предметы посуды, которые они собирались докупить к уже купленным, больше не пред­лагались. Например, многие новые семьи, обзаводясь хозяйством, выбирали какой-либо базовый набор посуды, на основе которого намеревались со временем собрать весь ассортимент. Другие поку­патели, приобретавшие полный обеденный сервиз, сталкивались с тем, что через какое-то время часть отдельных предметов, напри­мер тарелки или чашки, разбивались, но заменить их было нельзя.

Уникальной привлекательной характеристикой продукции Sunderland Ceramics было то, что покупателям давались письмен­ные гарантии во время покупки, что любой предмет конкретного дизайна они смогут приобрести независимо от размера заказа как минимум в течение десяти лет от момента первоначальной покуп­ки. В случае невозможности удовлетворить их запрос компания обязуется вернуть деньги в полном объеме за первоначальный за­каз или предоставить замену, которая удовлетворит эстетические требования покупателя.

Этот период характеризовался возрождением интереса к стиль­ной керамической посуде. Традиционный рынок фарфоровой посу­ды уступил часть своей доли глиняной или керамической посуде, что для дешевой столовой посуды является в какой-то мере синонимами.

Социоэкономические изменения и перемены в стиле жизни также стимулировали более активный спрос, требовавший, чтобы производители выпускали более широкий ассортимент потреби­тельских товаров, в том числе и такой столовой посуды, которая больше бы гармонировала с внутренним дизайном жилья.

В чем можно было не сомневаться, так это в том, что рыноч­ный сектор являлся динамичным и что взгляд на еду также стано­вился иным. Развлечения стали более спонтанными и живыми, чем прежде, а еду стали принимать на кухне, в холле и даже в саду. Эта тенденция также отразилась в изменениях в дизайне жилых помещений, который стал менее формальным. Теперь в квартирах стали выделять единую зону для отдыха и еды вместо отдельной столовой, как было раньше.

Результатом стал постепенный переход от классического ди­зайна столовой посуды к посуде с яркой росписью и даже аван­гардной, лучше соответствующей современному стилю жизни и культуре еды, которые стали более демократичными.

Компания Royal Doulton вышла на этот рынок в 1990 году со своим набором Expressions, который был яркой раскраски и пред­назначался для среднего покупателя. Этот набор привлекателен в первую очередь для более молодых покупателей.

Johnson Brothers, лидеры бренда по стилю, дизайну и соотно­шению получаемой ценности и затраченных денег на рынке по­суды для повседневного пользования, предложили в 1992 г. три новых фирменных набора, в которых рисунок на посуду наносился вручную. Их серия Heritage White по сегодняшний день про­должает пользоваться международным успехом.

Новая серия посуды с ручной росписью Blueberry компании Royal Wilton имеет высокий темп роста объема продаж (на 100%) за последние три года. Компания расширила свой ассортимент и включили в него кухонную посуду, кухонные принадлежности и посуду для приготовления пищи в микроволновых печах.

Стремление приобретать более яркую продукцию, являющую­ся к тому же практичной и функциональной, является четко вы­раженным. Существует мнение, что подобный дизайн способствует росту продаж этой продукции, хотя до этого спрос на нее считался неэластичным.

Компания Sunderland Ceramics Limited: с 1982 г. по сегодняшний день

Продажи и маркетинг компании осуществлялись по почтовым заказам, причем вначале реклама охватывала в качестве целевого рынка только северо-восточную часть Англии и распространялась через местные газеты, журналы и передачи коммерческих радиостанций. После того как в 1988 г. компания приобрела статус ограниченной ответственности, она стала продвигать свою продукцию через национальные газеты и некоторые глянцевые жур­налы для женщин. До сих пор она не использовала в своей рекламе телевидение, но планирует это сделать в ближайшем будущем.

Компания в настоящее время планирует использовать Mosaic, систему государственной почты, для целевого разноса листовок и непосредственных почтовых рассылок. Эта система позволяет при­вязать потребителей к 58 различным типам домов. Сначала для этого была разработана система почтовых кодов, позволяющая ме­ханизировать сортировку почты. Эта система позволяет связывать любой адрес в Великобритании с улицей или районом, и в среднем каждый отдельный почтовый код охватывает 15 семей или зданий.

Королевская почта имеет в своих файлах 25 млн адресов, что позволяет ей определять местонахождение адресатов и использо­вать их для своей системы географического анализа. Таким обра­зом, Mosaic — эта система, которая предлагает идеальную базу, на которой можно построить основы для выборок для самых раз­личных проектов, начиная от маркетинговых исследований до пря­мой рассылки почтовых сообщений. При помощи этой системы можно также измерить, какие соседние характеристики кажутся наилучшими с точки зрения реагирования на почтовые сообщения. Возможно также при помощи модели потенциальных потре­бителей выставить численные оценки разным типам домов с точки зрения эффективности почтовой рассылки.

В настоящее время одним из практических приемов, использу­емых компанией, является занесение в базу данных фамилии чело­века, который обратился к ней с заказом. В результате к ней не раз

Обращались организации, занимающиеся прямыми почтовыми рас­сылками, с предложением продать им эту базу данных, однако до сих пор Sunderland Ceramics Limited такие предложения отвергала. Все производство первоначально выполнялось на фабрике, арендованной у местных властей, в которую входит участок, быв­ший до этого инженерным предприятием. Местные власти пре­образовали его в 1981 г. в отдельные промышленные единицы. В 1982 г. первоначальные работники и организационная структура Sunderland Ceramics Limited были следующими.

Джим Гофтон (возраст 43) — продажи / производство / маркетинг / бухгалтерия. Лиз Гофтон (возраст 45, жена Джима) — проектирование / дистрибуция / упаковки, а также общие канцелярские и секретарские обязанности. Фред и Фрида Уикс (возраст 58 и 57 соответственно) — два горшечника, которых уволили из St. Austell Potteries pic в то же самое время, как Джима Гофтона. Они были очень хорошими друзьями Джима и Лиз и решили переехать в Сандерленд вместе с ними, для того чтобы начать новую жизнь и следующую карьеру на северо-востоке страны. Джорди Нес (возраст 44) — неквалифицированный разнорабочий, которого уволили с верфи в Уолдсен и который понял, что переезд в Сандерленд удовлетворит его почти маниа­кальную страсть быть поближе к своей любимой футбольной команде. Вначале существенной добавкой к заработной плате Джорди было пособие, которое ему платили местные власти по программе поощрения создания новых рабочих мест. Начав с такой скромной команды, Sunderland Ceramics Limited впоследствии стала процветать. Ее товарооборот существенно вырос, что особенно интересно, так как компания действовала на рынке, для которого типичным является медленный рост. В табл. П1.2 показаны индексы рыночного роста для этого типа продуктов в Великобритании за период с 1986 по 1999 гг.

Таблица Ш.2. Индекс продаж столовой посуды в Великобритании (1987 = 100)

1986 98

1987 100

1988101,5

1989102,4

1990103,8

Окончание табл. IJ1.2.

1991106,1

1992107,3

1993109.0

1994112.1

1995109.6

1996103,9

1997101,8

1998102.1

1999107.7 (данные за 9 месяцев)

К концу 1987 г. Джим Гофтон понял, что Sunderland Ceramics находится на перепутье. Джиму было необходимо решить, ставить ли целью дальнейший рост и расширение или попытаться оставить компанию на прежнем уровне. К этому времени число работников выросло до двенадцати человек, причем большая часть их занималась производством. К этому времени в компании было девять горшечников, включая Фреду и Фреда Уикс, которые ни­когда не пожалели о том, что уехали из Корнуолла. Сын Джима Лайнел, которому было 18 лет, когда он начал работать в компании в качестве менеджера по подготовке работников, прошел обучение по искусству, истории, географии, социологии и экономике (ныне это программа известна как GCSE) и более углубленный курс по социологии. Он чувствовал, что его не сильно тянет к учебе, но ему хотелось попробовать себя в менеджменте.

Разрешению дилеммы, с которой столкнулся Джим, частично способствовал тот факт, что ряд покупателей из розничных структур в последнее время выразили интерес к размещению продукции Sunderland Ceramics в своих магазинах. Их интерес позволил сделать предположение, что, скорее всего, появилась возможность в значительной мере расширить бизнес за счет заказов по почте, на которые в общих продажах в Великобритании приходилась небольшая доля.

Продажи керамических изделий в Великобритании через различные точки розничной торговли в 1990 и 1998 годах показаны в табл. Ш. З.

ТаблицаШ. З. Продажи керамики в Великобритании через различные точки розничной торговли в 1990 и 1998 годах

Продажи в 1990 г., %

Специализированные магазины 38

У нивермаги / сетевые структуры 48

Окончание табл П1.3.

Джим понимал, что если он выберет вариант расширения, то многое придется менять. Ему придется расширять производство, что означало, что потребуется отыскать новые помещения. На момент принятия решения производство работало на полную мощ­ность, и сотрудники Управления по здравоохранению и безопас­ности проинформировали его, что использовать больше работни­ков на той же площади запрещается. Других помещений на тот момент для расширения деятельности не существовало. Кроме того, программа расширения требовала и дополнительных финан­совых затрат. На день принятия решения рост финансировался из собственного капитала Джима, банковских займов и нераспреде­ленной прибыли компании. Таким образом, в 1988 г. Джим, про­консультировавшись со Durham Associates Limited, компанией, спе­циализирующейся по рекомендациям для структур небольшого бизнеса, преобразовал свою компанию в частную компанию с ограниченной ответственностью, для того чтобы воспользоваться преимуществами, предоставляемыми таким структурам бизнеса.

В данном случае рекомендация Durham Associates Limited сра­ботала, и к концу 1998 г. Sunderland Ceramics Limited по сравне­нию с 1990 г. выросла почти вдвое. Производство переехало на новую фабрику в Сандерленде, и число работников удвоилось. Тем не менее, они все еще продавали свою продукцию через пря­мые почтовые заказы и не видели необходимости переходить к традиционным точкам розничной торговли, полагая, что посред­ники сильно взвинтят цену продукции.

К середине 1999 г. компания снова оказалась перед лицом перемен. Проверенные консультанты, которым Джим доверял, посоветовали ему ввести более формализованные и современные процесс планирования и процедуры контроля, возможно, пригла­сив для этого специалистов, которые стали отвечать бы за функ­ции, находившиеся до этого времени о его ведении. Необходимо

Установить и новое оборудование с учетом самой последней тех­нологии. Это, возможно, означает необходимость переподготовки некоторых из его горшечников и потерю некоторых ремеслен­нических навыков, накопленных ранее. Его два давних друга и сотрудника Фред и Фрида У икс, так как им уже было намного больше пенсионного возраста, выразили желание в конце концов закончить работать и уехать жить на соседний морской курорт в Изенктоне. Джим также чувствовал, что ситуация на рынке меня­ется и что ему придется рассматривать вариант перехода к прода­жам через структуры розничной торговли.

Он понимал, что если ему предстоит расширяться, то необхо­димо подумать о различных источниках финансирования. Один из друзей Джима пожелал стать акционером Sunderland Ceramics Limited. Вполне вероятно, что компания сможет также получить финансирование на рынке альтернативных инвестиций.

В конце 1999 г. Джим почувствовал себя достаточно уверен­ным, чтобы решить проблемы, связанные с расширением. Эту уверенность ему придавали не столько его собственная продукция и личные навыки менеджера, сколько общая довольно благо­приятная экономическая обстановка в стране. Небольшие, но ра­стущие виды бизнеса, вроде его, в большой степени зависят от этих факторов. Он также знал о большом числе банкротств, которые постоянно происходили в таких небольших компаниях, как его.

Его сын Лайонел в это время занимал должность менеджера офиса, и Джим попросил его связаться с Durham Associates Limited и задать вопрос, в какой степени экономический климат благопри­ятствует расширению его компании в настоящее время, а также заказать предварительный план изменений, на которые, возможно, придется пойти в случае расширения, особенно по направлениям продаж и маркетинга.

Для того чтобы подготовить соответствующую рекомендацию, Durham Associates Limited запросила дополнительную информа­цию, представленную в табл. П1.4 и Ш.5.

Таблица Ш.4. Портфель продукции Sunderland Ceramics limited, 1999 г.

Полный набор обеденной и чайной посуды, включая солонки, пе­речницы и емкости для других специй пяти разных (незаменяемых) образцов, выполненных в едином стилевом решении.

Набор в датском стиле (белый, без рисунков), запущенный в 1992 г.

Таблица Л 1.5. Индекс продаж Sunderland Ceramics Limited (1986 = 100)

1986100

1987165

1988174

1989185

1990192

1991201

1992220

1993225

1994240

1995255

1996261

1997265

1998268

199 9273 (данные за 9 месяцев)

Вопросы по приложению

1. Дайте рекомендации компании в отношении «за» и «против» сохранения ее текущего канала продаж. Насколько, по вашему мнению, целесообразно реализовать свою продукцию через специализированные магазины, торгующие керамикой, и/или универсальные магазины.

2. Дайте рекомендацию компании относительно использова­ния более «наглядных» кампаний продвижения через теле­видение вместо традиционных подходов, а также продаж через базу данных Mosaic, систему государственной почты.

3. Какие положительные и отрицательные стороны вы видите

В продаже компанией своей базы данных организациям, специализирующимся на прямых почтовых рассылках.

4. Составьте отчет с соответствующим обоснованием по про­

Блемам, рассмотренным в последнем параграфе кейса.

Кейс 3. Gardnov Limited

Ричард Бут обеспокоен. По прошествии месяца после его на­значения менеджером по продажам в Gardnov Ltd, дела в компа­нии обстояли не так хорошо, как он ожидал. Он начал действо­вать с большим оптимизмом и энтузиазмом, полагаясь на свой опыт и логичный и позитивный подход к делу, которые позволили ему занять новый пост, хотя он ранее не работал в компании с подобным типом товаров. Его прошлый опыт был связан с про­дукцией в более «агрессивных» областях — стеклопакеты и стра­хование домов.

Gardnov Ltd была учреждена десять лет назад как поставщик садового инвентаря в структуры розничной торговли. У Gardnov Ltd имеется в наличии большой набор садовых инструментов, включая насосы и продукты для обслуживания прудов, наборы для барбекю и садовую мебель. На всю продукцию Gardnov Ltd наносится фирменный садовый орнамент, разработанный дизай­нерами компании, причем наиболее популярной продукцией явля­ется партия садовых гномов, которые похожи на известных поли­тических деятелей. Компания предлагает большинство из ведущих фирменных продуктов, производимых в Великобритании, а также бренды основных иностранных производителей в этой области. Все эти продукты включены в ежегодный каталог компании, который рассылается по садовым центрам и точкам розничной торговли по всей стране, независимо от того, являются ли они сейчас или нет заказчиками компании.

Хотя розничные заказчики могут размещать заказ непосред­ственно по каталогу (и часть из них это делает), около 90% всех продаж поступает от торговых представителей компании, числен­ность которых составляет шесть человек (все мужчины), которые охватывают всю Великобританию на региональной основе. Каж­дому торговому представителю выплачивается базовая заработная плата, средний размер которой в 1999 г. составил 21 000 ф. ст., с колебаниями от 16 500 ф. ст. до 27 300 ф. ст. Позиция торгового представителя в этом диапазоне зависит от его возраста и того времени, которое он проработал в компании. Каждому предста­вителю выделяется служебный автомобиль среднего класса, а так­же оплачиваются расходы на топливо и выделяются небольшие суммы на скромные развлечения.

Ричард Бут проработал, занимаясь продажами, около двадцати лет и ранее был региональным менеджером по продажам в компании ведущего производителя стеклопакетов и страхования домов. Начав свою новую работу в Gardnov Limited (менеджер по продажам которой пошел на пенсию), Бут решил, что первые че­тыре недели будет наблюдать за работой торговых представите­

Лей, сопровождая их при посещении заказчиков и общаясь с этими заказчиками. Он полагал, что такой подход позволит ему получить обоснованный материал, на основе которого он сможет оценить текущую ситуацию, а затем предложить план стратегических продаж на будущее.

То, что Бут наблюдал во время этих четырех недель, его встре­вожило. Торговые представители компании действовали словно в летаргическом сне, поскольку им не хватало мотивации. Хотя за последние десять лет объем продаж ежегодно возрастал в среднем на 5%, общий рынок, как Бут выяснил из данных рыночного ис­следования, рос с годовым темпом свыше 10%.

Но больше всего его обеспокоило следующее. Каждому торго­вому представителю выделялся отдельный регион. В каждом из этих регионов прежний менеджер по продажам разделил заказчи­ков на три категории: А, В и С в соответствии с их потенциалом покупок. В категорию А входили основные заказчики, которых следовало посещать еженедельно. Заказчиков категории В следо­вало посещать один раз в две недели, а категории С — раз в месяц. Каждому торговому представителю ставились целевые показатели по выявлению новых заказчиков в регионе.

Бут установил, что за последние два года фактически торговые представители регулярно посещали только заказчиков категории А, в то время как заказчики категории В навещались приблизи­тельно раз в шесть недель, а заказчики категории С практически игнорировались. Кроме того, за последние четыре месяца не по­явился ни один новый заказчик.

Что еще хуже, от многих, даже регулярно посещаемых заказ­чиков Бут узнал, что торговые представители Gardnov Limited не общались с ними дружелюбно. Торговые представители действо­вали скорее как простые приемщики заказов, вместо того, чтобы убеждать их разместить заказ. Кроме того, большая доля заказчи­ков, которых навестил Бут, отметили, что торговые представители Gardnov Ltd часто не могут ответить на многие вопросы о продукции, указанной в каталоге. Торговых представителей мало интересуют заказчики, и такой же небольшой энтузиазм они де­монстрируют в отношении продаваемых ими продуктов. Казалось, что их основная цель — свести к минимуму время, проведенное с заказчиком, даже тогда, когда визит был в целом для них полезен.

Бут знал, что все шесть торговых представителей были опыт­ными работниками и в среднем проработали в компании около пяти лет, а точнее, от двух до двенадцати лет, и это в отрасли, где
средняя продолжительность работы торговых представителей со­ставляет только три года. Он не был уверен, что проблема заклю­чается в этом, но знал, что потребуются немедленные шаги, что­бы повысить показатели работы торговых представителей.

Однако проблема заключалась и в том, что он не хотел начи­нать свою карьеру в Gardnov Ltd с конфликта с торговыми пред­ставителями, предпочитая повысить их мотивацию, а за счет этого и объем продаж. Он надеялся, что сможет добиться от них сотруд­ничества и доверия, а кроме того, хотел доказать, что может ис­править текущую ситуацию.

Кейс 4. Allwarm Knitting Limited

Компания Allwarm Knitting Limited выпускает и продает пря­жу со своей базы в Худцерсфильде почти 100 лет. Мягкая вода окаймляющих это место Пеннинских гор стимулирует развитие этого производства, поскольку настриженная шерсть должна преж­де всего пройти процессы промывания и очистки. Для того чтобы получить пряжу, необходимы следующие операции: обеспылива­ние, смазывание и блендирование, первичное чесание, прочесыва­ние, обжимание и пропуск через ровницу. Пеннины также хорошо подходят для разведения различных пород овец, которые дают раз­ные типы шерсти, в результате чего здешняя пряжа славится сво­ей теплотой, мягкостью и тем, что она «дышит».

Многие местные сорта шерсти производятся и сегодня по той же самой технологии, и этот факт подчеркивается в кампаниях

Продвижения, где ставка делается на традиции и мастерство ра ботников. ... '• -.,.■.

Allwarra Knitting Limited является частной компанией, при этом ее директора никогда не сталкивались с необходимостью отправ­ляться на рынок финансов, чтобы получить там дополнительный капитал. Компания всегда продает свою продукцию через специ­ализированные магазины, а также через фирменные универмаги Yorkshire wool (Йоркширская шерсть). Десять лет назад к ним обратилась большая группа универмагов с предложением выпус­кать ассортимент пряжи для вязания под фирменным названием группы. Руководство компании отвергло эту идею, поскольку уви­дело в ней первый шаг к утрате контроля над своим брендом, которому свыше 100 лет.

Ассортимент продукции компании был всегда широким и в настоящее время включает пряжу разных типов и цветов. Компа­ния проводила политику быть производителем всего ассортимен­та, из чего следовала необходимость хранить большое число мате­риалов разного качества и цвета на фабрике для оперативной отгрузки заказчикам. Недавно возникла проблема, связанная с тем, что финансирование такого большого запаса готовой пряжи сильно истощает оборотный капитал, и поэтому компании впер­вые пришлось обратиться в банк за кредитом.

Пряжа для ручного вязания выпускается на основе чистой новой шерсти или смеси шерсти и некоторых натуральных воло­кон, таких, как мохер, ангора и кашемир. Компания постоянно гордится качеством своей продукции и уверена, что ее бренд хо­рошо известен и уважаем по всему миру как потребителями, так и профессионалами отрасли. По этой причине компания воздер­живается от перехода к производству пряжи для вязания, содер­жащей искусственные волокна, несмотря на ценовые преимуще­ства и повышение стойкости продукции в носке.

В 1960-х годах вязаные вещи были популярны, и основная цель компании в те годы была обеспечить такие дешевые виды одежды, как свитера для повседневной носки, не придавая боль­шого значения их эстетической привлекательности. После вре­менного затишья с конца 1970-х до середины 1980-х связанные вручную вещи вновь вошли в моду. В первую очередь молодым женщинам понравилась идея вязать для себя одежду, используя для этого материал высокого качества, но цена которой во много раз будет меньше, чем при покупке в магазинах модной одежды.

Основные дома моды теперь делают вязаные изделия заметной характеристикой своих коллекций. Еще одной причиной для воз­вращения вязаных вещей стала разработка специального обору­дования, которое упростило процесс изготовления и резко снизило цену на них, что произошло после 1980-х годов.

Изменение в моде отразились в потребительской статистике по пряже для ручного вязания (табл. П1.6). В таблице приводятся процентные доли общего рынка, приходящегося на Allwarm Knitting Limited, а также объем продаж, приходящийся на искусственные волокна.

Несмотря на стабильный рынок за последние годы рыночная доля А1Ыагт проявляет тенденцию к уменьшению, и поэтому руководители компании решили, что необходимо принимать ка­кие-то меры, чтобы остановить этот спад в продажах. Для уста­

Новления тенденций потребительского поведения заказали ры­ночное исследования, которое было выполнено в конце 1999 г.

В ходе исследования было выяснено, что хотя за период вре­мени с 1988 по 1999 годы общее потребление пряжи для вязания ручного производства было устойчивым, но в общем объеме про­даваемой пряжи продажи пряжи с примесью искусственных во­локон постоянно росли и соответственно уменьшались продажи чистой пряжи. Основная причина, как было выяснено, ценовое преимущество пряжи из искусственных волокон над натуральной (приблизительно на 30% дешевле). Исследование также показало, что дистрибьюторы (особенно универмаги) все охотнее берут на реализацию фирменную пряжу, а не обыкновенную, поскольку она дешевле. Также было установлено, что многие виды дешевой пряжи для ручного вязания продавались через точки розничной торговли, как второй сорт. Такая пряжа не проходили тест на качество продукции, которому подвергают свои изделия АІІлат и другие производители с устойчивой репутацией. Правовых тре­бований, по которым пряжа должна проходить тест на качество, нет. И хотя многие такие виды пряжи идут в продажу как второй сорт, многие из них на самом деле вторым сортом не являются. Фак­тически их выпустили по менее строгим стандартам, и структуры рынка использовали термин «второй сорт» просто как прием продаж, позво­ляющий покупателям думать, что они получают скидку.

В исследовании обращалось внимание также на тот факт, что хотя количество импортируемой пряжи для ручного вязания на мо­мент его составления было невысоким, вероятность того, что ее доля существенно возрастет, была высокой. И действительно, пряжа из бывшей Восточной Германии заполонила британский рынок, осо­бенно те сорта, в составе которых были искусственные волокна.

У А1Ыагт не было никакой собственной сети дистрибуции. Она, конечно, имела магазинчик при фабрике для продажи пря­жи, которая из-за относительно незначительных неровностей в цветовой окраске или когда блендирование не соответствовало требованиям спецификации шла как «второй сорт». Вся же не­стандартная пряжа, которая не соответствовала условиям по проч­ности нитей, никогда в продажу не поступала, а шла в утиль или подвергалась повторной переработке.

Торговые представители компании (всего их было десять че­ловек) занимались непосредственными продажами продукции на территории Великобритании в специализированные магазины пряжи для ручного вязания (на которую приходилось 85% про­даж), а оставшаяся часть продукции поставлялась в универмаги Такое процентное разделение сложилось исторически, поскольку Allwarm чувствовала, что специализированные магазины являются местами, более подходящими для продажи их высококачественной пряжи с брендом «Йоркширкская шерсть». Многие покупатели при приобретении пряжи для ручного вязания спрашивали совета у розничных торговцев, и компания всегда была уверена что ее репутация в отрасли такова, что специалисты из точек розничной торговли порекомендуют конечно же ее продукцию своим покупателям, считая, что она предпочтительнее более дешевых, нефирменных продуктов.

Торговые представители получают вознаграждение в виде фик­сированной заработной платы, которая ежегодно пересматривается на основе объема продаж за предыдущий год. Все сотрудники получали годовые бонусы, выплачиваемые перед рождеством. Их размер зависел от годовой заработной платы сотрудника. Как правило, до 1990 г. их размер был приблизительно 10%, до 1995 г. — приблизительно 5%, а с тех пор никто из них бонусов не получал.

Еще одно рыночное исследование было проведено, используя обсуждения с группами из десяти домохозяек из категории С1 и С2, которые сами занимаются вязанием. Окончательный отчет по этому исследованию еще не представлен, однако первоначальные результаты позволяют предположить, что фирменные названия, как создается впечатление, менее важны при выборе бренда пряжи для вязания. В фокус-группе из представителей категории С1 только 3 человека из 10 смогли мгновенно вспомнить «Йоркшир - кскую шерсть», хотя после подсказок о ней вспомнили все члены группы. В фокус-группе из представителей категории С2 положе­ние было еще хуже, поскольку ни один из ее членов не смог мгно­венно вспомнить «Йоркширкскую шерсть» и только половина — после напоминания. Всего проверке подверглись 6 таких фокус - групп. Результаты исследования будут готовы через 4 недели.

[1] тогда вы должны говорить со мной по-немецки. — Прим. переводчика.