Продажи и управление продажами

Практическое упражнение Cloverleaf pic

Cloverleaf pic являлся поставщиком (со штаб-квартирой в Ве­ликобритании) специального оборудования, используемого в про­изводственных линиях по перемещению и заполнению бутылок. Два года назад компания открыла еще один офис по продажам, обслуживающий Германию, Францию и страны Бенилюкса. Ожи­далось, что в этих странах имеется свыше 1000 организаций, ко­торые имеют технические возможности по бутилированию своей продукции, и что приток ключевых клиентов в Северной Европе тем самым будет гарантирован. Однако до сих пор объем продаж здесь остается разочаровывающе низким, поскольку было продано только три комплекта. Разумеется, ожидания были намного выше, учитывая преимущества продукции компании над предложениями конкурентов.

Технологические прорывы Qoverleaf означали, что их линии по бутилированию имели 10%-е преимущество по скорости пере­мещения над ближайшим соперником при равных показателях точности заполнения бутылок содержимым. Основной проблемой продукции соперников была ненадежность. Время простоев из-за поломок конвейера обходилось производителям бутилированной продукции очень дорого. Тестирования, проведенные инженерами Qoverleaf в ходе их исследований и разработок в Великобритании, показали, что их система является на рынке самой надежной.

Маркетинговая стратегия Qoverleaf строилась вокруг высокого качества и конкурентного позиционирования на основе высокой цены. Они полагали, что отличные показатели функционирования их продукции оправдывают ценовую надбавку в 10% по сравнению с ценой в 1 млн ф. ст. на стандартный производствен­ный конвейер, которую установили их основные соперники. Тор­говых представителей проинструктировали, чтобы они подчерки­вали более высокую скорость и повышенную надежность конвейера при общении с заказчиками. Структура подразделения продаж, отвечающего за Северную Европу, состояла из менеджера по про­дажам и трех торговых представителей, каждый из которых соот­ветственно работал в Германии, Франции и странах Бенилюкса. При необходимости также имелась возможность привлекать тех­нических специалистов. Когда требовалась помощь подобного рода, торговый представитель связывается с офисом по продажам и совместно с ним организует посещение техническим специали­стом потенциального заказчика, как правило, совместно с торго­вым представителем.

Обычно приобретением оборудования для бутилирования про­дукции в покупающей организации занимались четыре специали­ста, а именно: менеджер по производству, инженер по производ­ству, сотрудник объема закупок и, когда речь шла о больших суммах (0,5 млн ф. ст.), технический директор. Менеджеры по производ­ству главным образом были заинтересованы в ритмичности про­изводства и экономии на расходах. Инженеры по производству отвечали за составление спецификаций по новому оборудованию, а в крупных компаниях им также поручали составлять специфика­ции для перспективного оборудования. Сотрудников отдела заку­пок, которые часто обладали большими полномочиями в принятии решений, особенно интересовали финансовые аспекты любой покупки. Технические директора, которых интересовали техни­ческие аспекты, также оценивали престиж, связанный с облада­нием современных технологий.

Джон Гудман был директором по продажам, отвечающим за Францию. Когда он находился в своем офисе в Париже, то полу­чил звонок от д-ра Леблана, технического директора Commercial СА, крупной компании, занимающейся бутилированием продук­ции и располагающейся в Марселе (компания разливает по ли­цензии ряд основных брендов прохладительных напитков). У этой структуры бизнеса была высокая репутация компании, стремя­щейся к внедрению инноваций. Гудман договорился увидеться с д - ром Лебланом 7 марта. Он с нетерпением ожидал своего первого визита в эту компанию. Ниже приведены отрывки, которые взяты из его отчета по работе над этим заказом.

7 марта

Посетил д-ра Леблана, который сообщил мне, что Commercial СА в связи с расширением производства приняла решение заку­пить новую конвейерную линию по бутилированию и запросил детали того, что мы можем им предоставить. Я описал нашу сис­тему и передал ему нашу литературу по продажам. Он сообщил мне, что трое из наших соперников уже обсуждали с ним свои предложения. Когда я уже уходил, д-р Леблан предложил, что я могу, если хочу, переговорить с г-ном Артуа, их инженером по производству, чтобы уточнить спецификацию.

8 марта

Посетил г-на Артуа, который показал мне спецификации, ко­торые он подготовил. Я с удовлетворением увидел, что наши по­казатели с легкостью перекрывают эти спецификации, однако меня насторожило, что его параметры во многом соответствовали па­раметрам Hofstead Gm., одного из наших конкурентов: более того,

Они были практически одинаковыми. Я показал г-ну Артуа неко­торые из наших технических руководств. Однако на него они, кажется, особого впечатления не произвели.

11 марта

Посетил д-ра Леблана, который, как мне показалось, был очень доволен меня видеть. Он попросил меня указать три причины, по которым им целесообразно покупать оборудование у нас. Я рас­сказал ему, что наша система в технологическом плане более со­временна, чем у конкурентов, более надежна и имеет более высо­кую скорость обработки бутылок. Он спросил меня, уверен ли я, что наше оборудование самое передовое по технологии. Я ответил, что никаких сомнений в этом не может и быть. После этого д-р Леблан предложил, чтобы я встретился с г-ном Бернаром, менеджером по закупкам. Мы договорились увидеться с ним через день.

13 марта

Посетил г-на Бернара и обсудил с ним технические характе­ристики нашей системы. Он спросил меня о цене. Я сообщил ему, что свяжусь с ним по этому вопросу позже.

15 марта

Посетил д-ра Леблана, который сообщил, что решение будет принято в течение месяца. Я еще раз повторил наши операцион­ные преимущества, и он спросил меня о цене. Я сказал ему, что сообщу цену как можно скорее.

20 марта

Видел г-на Бернара и сообщил ему, что наша цена составляет 1,1 млн ф. ст. На что он мне ответил, что наш конкурент предло­жил цену менее 1 млн ф. ст. Я сказал, что наша более высокая цена объясняется большей надежностью и более высокой скоростью обработки бутылок. Однако это не произвело на него большого впечатления.

21 марта

Состоялась встреча с Майклом Булом, нашим менеджером по продажам, для обсуждения тактики. Я сообщил ему, что возникли некоторые проблемы. Он предположил, что все менеджеры по закупкам считают, что они экономят деньги компании. Кроме

Того, он посоветовал мне снизить цену на 50 000 ф. ст., чтобы удовлетворить самолюбие г-на Бернара.

25 марта

Сообщил д-ру Леблану о нашей новой цене. На это он ответил, что по-прежнему не понимает, почему наша цена отличается от цены конкурентов. Я еще раз подчеркиваю наши технические преимущества над конкурентами и снова обратил его внимание, что наше 10%-е преимущество в скорости и более высокая надеж­ность доказаны нашими инженерами, занимающимися исследо­ваниями и разработками.

30 марта

Посетил д-ра Леблана, который сообщил мне, что совещание, на котором будет принято окончательное решение, состоится 13 апреля, однако наша цена в 1,05 млн ф. ст., по мнению г-на Бер­нара, является слишком высокой.

4 апреля

Оперативно организовал встречу с Майклом Балом для об­суждения создавшейся ситуации. Передал ему слова д-ра Леблана о том, что г-н Бернар считает нашу цену слишком высокой. Майкл ответил, что нашим предельным вариантом является предложение в 1 млн ф. ст.

5 апреля

Сообщил наше окончательное предложение г-ну Бернару. Он ответил, что проинформирует меня сразу же, как будет принято решение и подчеркнул, что это решение будет принимать не он один, а еще несколько специалистов.

16 апреля

Получил письмо от г-на Бернара, в котором говорится, что заказ размещен в Hofstead Gm. Он поблагодарил меня за ту работу, кото­рую Cloverleaf pic проделала по продвижению своей продукции.

Вопрос для обсуждения W жш»

Проанализируйте причины, из-за которых Cloverleaf pic не удалось получить заказ, и обсудите те уроки, которые следует ус-

Воить, чтобы более успешно заниматься управлением ключевыми клиентами.