Продажи и управление продажами

Понятие обратного маркетинга

Здесь мы еще раз вводим понятие обратного маркетинга. Зна­чимость его для функции продаж будет показана ниже. Обратный маркетинг уже обсуждался в гл. 2 (рис. 2.7).

Хотя покупатели обладают достаточной покупательной спо­собностью для совершения коммерческих сделок, традиционно в случае закупок организациями торговый представитель посещает такие организации-покупателей, и этот подход действительно яв­ляется основой для данной книги. Иногда он называется трансак­ционным маркетингом, в котором акцент ставится на разовой продаже, а временной горизонт, как правило, является ограничен­ным. В этом случае качество обычно воспринимается как атрибут производства, хотя существуют и другие тенденции, в которых ос­новное внимание уделяется характеристикам продукта и его цене.

Как было уже сказано, необходимость введения понятия об­ратного маркетинга возникла тогда, когда покупатели начали все больше и больше сами проявлять инициативу и искать для себя поставщиков (продавцов). Такой сценарий особенно подходит для розничной торговли и для ситуаций, когда производство органи­зуется в режиме «точно в срок». Производство JIT настолько до­казало свою экономичность и эффективность, что такой подход становится все более востребованным, особенно в тех случаях, когда необходим выпуск относительно стандартизированного про­дукта в постоянном режиме. В этой ситуации покупатели стара­ются отыскать таких поставщиков, с которыми они могут взаимо­

Действовать в течение длительного периода. Основные критерии, по которым ищутся такие поставщики, — это качество их продукции и надежность поставок именно в тот срок, когда они необходимы. В ситуациях ЛТ при бракованных компонентах или запоздалых по­ставках затраты могут быть очень большими. Этот вывод поддержи­вается изысканиями Динза и Раджагопала (Deans and Rajagopal, 1991), которые утверждают, что самый дешевый из всех закупаемых ком­понентов не обязательно является таковым в долгосрочном плане. Если учесть все затраты, связанные с дешевыми компонентами: про­стои производственных конвейеров, переделки, брак, гарантийные работы, штрафы по искам и т. п., то на самом деле самые дешевые компоненты могут оказаться самыми дорогими.

Линдерз и Бленхорн (Leenders and Blenhorn, 1998) утверждают, что многим компаниям в той ситуации, которая только что описана, требуется не менее двух лет, чтобы достичь приемлемых стандартов качества поставляемой заказчикам продукции. Поэтому обсуждать контракты сроком на шесть месяцев или даже на один год в этих условиях смысла не имеет. Необходимо компенсировать хотя бы затраты отдела по закупкам, и поэтому все должно делаться с учетом более длительных периодов времени. Поэтому поставщики и покупатели формируют долгосрочное соглашение, в результате которого обе стороны получают взаимные выгоды.

Кирней (Kearney, 1994) провел всестороннее исследование, по результатам которого он сделал вывод, что следующая волна улучше­ний в бизнесе не сможет быть обеспечена, если бизнес рассматрива­ется изолированно. Необходимо анализировать всю цепь поставок, что позволяет отыскивать новые возможности для повышения общей эффективности. В этом случае более легко выявляются дублирующие друг друга участки и зоны нерациональных расходов, что позволяет предлагать действия по сокращению издержек. Услуга конечному потребителю можно предоставлять с еще более высокими стандарта­ми, фокусируя внимание на всей цепи поставок. Такой более широ­кий подход получил название интеграции цепи поставок (SCI).

Далее в отчете делаются выводы, что более тесные взаимоотно­шения между поставщиками и заказчиками в условиях высокой конкуренции становятся необходимостью. Однако делается пре­дупреждение, что наивная вера в не до конца сформулированную концепцию партнерства как универсальную панацею является контр­продуктивной. Реальность требует, чтобы при интеграции цепи поставок были учтены практические трудности, уровень подготов­ки каждого участника, суть конкурентного преимущества и значи­мость каждого звена этой цепи. У каждой компании имеется раз­личный набор (или портфель) отношений со звеньями своей це­почки поставок, каждый из которых применяется на разных уров­нях, и поэтому необходимо уметь выбирать каждый раз из них тот, который лучше всего соответствует конкретной ситуации.

Все более четкой является тенденция использования обратного маркетинга, и эта тенденция проявляется все сильнее и сильнее. Покупатели как группа становятся все более профессиональными, особенно такой профессионализм необходим в ситуациях, когда закупки осуществляются в варианте «точно в срок». Поэтому воз­никает вопрос, как продавец справляется с запросами покупателя, когда он является поставщиком и когда предполагаются длитель­ные отношения? Это снова нас возвращает к понятию маркетинга взаимоотношениями. Гронроос (Gronroos, 1990) утверждает, что реализация традиционных подходов к маркетингу сейчас является недостаточной. Он напоминает об ограничениях четырех Р (product, price, promotion и planning) и считает, что к этим традиционным составляющим маркетинг-микса необходимо добавить такие со­ставляющие, как «люди» и «планирование» (предлагаемые добав­ления people и planning также начинаются на эту же букву. — Прим. перев.). Он также утверждает, что появляется концепция компа­нии, в основе которой лежат виды деятельности, связанные с по­требительскими запросами и желаниями на целевых рынках, но подчеркивает, что это все еще отражает ориентацию на производ­ство, поскольку эти идеи исходят не с рынка, а из самой компании. Его иное формулирование маркетинга, возможно, обобщает концепцию обратного маркетинга и является результатом при­знания важности маркетинга взаимоотношениями, когда он ут­верждает, что «маркетинг предназначен для того, чтобы устано­вить, поддерживать и наращивать долгосрочные взаимоотношения с потребителями таким образом, чтобы это обеспечивало прибыль и чтобы цели участвующих в этом сторон были удовлетворены. Это делается за счет взаимного обмена обещаниями».