Продажи и управление продажами

Организация международных продаж

Организация операций, связанных с международными прода­жами, может оказаться достаточно сложной. Необходимо принять решение о том, как организовать взаимодействие между производ­ством и продажами, а также решить, какие зоны ответственности делегируются для международных операций. Каждый из этих ас­пектов может иметь альтернативные решения, и каждая компания может в этом случае отыскать оптимальный вариант решения, наи­более пригодный для нее. Какой бы не была форма организации для иностранных продаж, важно то, что должен быть старший менед­жер, отвечающий за экспорт. Этот менеджер должен иметь полномо­чия, соответствующие своему должностному положению, давать ре­комендации своим коллегам на высшем уровне и влиять на них.

Организовать международные продажи достаточно трудно еще и потому, что существует широкий диапазон косвенных и прямых методов. Некоторые из наиболее общих форм международных про­даж описываются в этой главе. Выбор организации зависит от ряда факторов: доли общего оборота, приходящегося на междуна­родный бизнес; характера продукции; относительных преимуществ и недостатков каждой формы организации. Также важно пони­мать, что единого жесткого подхода к решению этой задачи не существует. Поэтому основные параметры должны позволять ком­пании действовать гибко и адаптивно.

Сначала рассмотрим косвенные подходы к международным продажам.

Типы посредников и их отбор

Считается, что агенты и дистрибьюторы, действуя по поруче­нию компаний за рубежом, охватывают более половины мировой торговли. Термин «посредник» применяется для описания тех людей и организаций, которые предоставляют услуги представи­тельства между продавцами и покупателями.

Только немногие из производителей могут самостоятельно охва­тить рынок, не прибегая к услугам того или иного посредника. Буду­щий успех компании на рассматриваемом рынке в очень большой степени зависит от ее решения в отношении того, какого посредни­ка использовать, и приемов, к которым она для этого прибегает.

Агенты

Агент — компания или человек, действующий по поручению другого человека или организации. Это одна из основных форм

Представительства на иностранном рынке. Наиболее общей фор­мой агентской работы является вариант, когда агенты, действуя как независимые операторы, получают заказы по поручению экс­портера на комиссионной основе и когда экспортер действует как принципал. Агенты также действуют по поручению покупателей, при этом некоторые из них специализируются на решении опре­деленных задач, например транспортировке и дистрибуции, рек­ламе и проведении рыночных исследований.

При назначении агента необходимо проявить должную осто­рожность, и любая компания, выходящая на международные рын­ки, должна внимательно отнестись к репутации и финансовому положению своих агентов. У агента могут быть другие интересы, и поэтому компания должна удостовериться, что эти интересы не противоречат ее собственным. Агенты часто являются ключевы­ми фигурами при проведении операций компании за рубежом, и успех в этом случае во многом зависит от способностей и вовле­ченности агента. Поэтому к выбору агента следует отнестись со всей осторожностью и вниманием, причем рекомендации и по­мощь в этом выборе могут оказать такие организации, как банки.

При оценивании степени пригодности агента принципалу не­обходимо выяснить следующее.

•Когда агентство было учреждено?

•Какие другие интересы имеются у агентства, например, чем еще занимается это агентство?

•Способен ли этот агент обеспечить требуемый охват вашего рынка?

•Каково положение агента в деловом сообществе данного рынка с точки зрения его профессионализма, репутации, надежно­сти и т. п.?

•Является ли агент тем типом человека или компании, кото­рый устраивает вас с точки зрения ведения бизнеса? Сможете ли вы работать с этим агентом?

•Обладает ли этот агент ресурсами, необходимыми для пра­вильного решения вашей задачи, например финансами, транс­портом, офисными и складскими помещениями, кадрами? •Способен ли агент предоставить техническую поддержку или послепродажные услуги, если это будет необходимо? Приведенный список вопросов, разумеется, не является ис­черпывающим, и в зависимости от рынка, отрасли, продукта вам, возможно, потребуется уточнить какие-то конкретные детали.

Продажи и управление продажами

После того как подходящий агент найден, необходимо столь же тщательно следить за его деятельностью. Сначала агенту обычно назначается испытательный срок, который в случае успешного завершения заканчивается подписанием контракта.

Для непрямых продаж на иностранных рынках важно провес­ти соответствующую подготовку агентов, особенно если ваша про­дукция относится к категории технически сложной. Не имея со­ответствующих знаний о продукте или технического понимания всего ассортимента продукции, агент будет плохо подготовлен к ведению переговоров с профессиональными покупателями, кото­рые могут быть экспертами в этой области. Подготовка может проводиться на производственном предприятии принципала; она должна стать обязательной частью соглашения с агентом. Иногда необходимо, чтобы подготовка осуществлялась постоянно, в ходе регулярно проводимых занятий и курсов, особенно если компа­ния занимается разработкой новой продукции или если техноло­гия быстро меняется.

Встречи и конференции по продажам в стране размещения прин­ципала также могут использоваться в подготовительных целях, осо­бенно для рассмотрения конкретных проблем и обсуждения буду­щих стратегий продвижения продукции. Такие встречи помимо прочего несут социальную функцию, объединяя агентов вместе на несколько дней, что позволяет им обменяться идеями, обсудить общие проблемы и почувствовать свою общность с компанией.

Когда нужный агент найден, необходимо поддерживать с ним нормальные рабочие отношения. Многие компании считают, что назначение хорошего агента в другой стране является альтернати­вой тому, чтобы самим действовать на этом рынке. Однако прин­ципал должен быть и в этом случае сам активно вовлечен в дея­тельность на другом рынке. Если хотите, чтобы отношения были нормальными, то для этого они должны основываться на парт­нерстве и сотрудничестве. Принципал должен также посещать агента, что позволит агенту чувствовать свою значимость, принад­лежность к компании, и поощрять его, если он этого заслуживает. Он также должен хорошо информировать агента о событиях, про­исходящих в стране принципала, и об изменениях, связанных с продукцией. Кроме того, принципал в ходе таких общений полу­чает ценную рыночную информацию о действиях конкурентов, о состоянии иностранного рынка и обратную связь о кампаниях продвижения и о новой продукции. Это способствует более глу-

Бокому пониманию тенденций иностранного рынка и улучшению стратегии продаж, применяемой на этом рынке.

Принципал также может оказать помощь агенту в ведении коммерческих переговоров с важными заказчиками, предоставив ему специальные скидки или кредитные условия, чтобы помочь добиться нужных результатов. Частота посещений принципалом иностранных рынков зависит от их относительной важности, ком­петентности агента и расстояния до этих рынков от головного офиса компании. Разумеется, важные рынки должны посещаться более часто, особенно если требуется техническая помощь или послепродажное обслуживание.

Во многих случаях агенты чувствуют себя незащищенными, поскольку компании часто рассматривают их деятельность по обслуживанию иностранных рынков как временную. По мере того как такой рынок расширяется и становится более зрелым, многие компании отказываются от услуг агентов и начинают заниматься либо прямыми продажами, либо учреждают дочерние структуры. Таким образом, иногда именно успех деятельности агента может привести к его увольнению. Прогнозируя такое развитие событий, агенты порой начинают обслуживать большое число принципалов, в результате чего возникают противоречия в их деятельности и воз­можный конфликт интересов. Эта проблема может быть преодоле­на, если заключить с агентом долгосрочное соглашение, которое будет действительным в том случае, если агент доказал свою по­лезность, или внести в соглашение соответствующий пункт о пос­ледующих взаимодействиях с агентом. Во втором случае агент может быть использован, например, при учреждении на этом рынке дочерней компании или даже стать директором-распорядителем такой структуры. Честное отношение с агентами и бывшими аген­тами позволяет компании заслужить репутацию добросовестного и справедливого работодателя, что в свою очередь будет, возмож­но, отражено в будущих операциях, проводимых в этой стране.

Дистрибьюторы

Дистрибьютор действует в другом качестве, чем агент, поскольку фактически дистрибьютор является одновременно покупателем и торговым представителем товаров, в то время как агент работает главным образом на комиссионной основе. Но подобно агенту дистрибьютором обычно является местная компания или чело­век, которые специализируются на обслуживании местного рын­ка. Дистрибьютор должен быть знаком с ведением бизнеса в этом районе, структурой рынка, местными обычаями, а также с различ­ными социокультурными факторами, действующими на рынке. Дистрибьюторы отличаются от агентов и в следующем:

•могут самостоятельно финансировать свои запасы товаров; •обычно могут закупать продукцию в больших количествах, тем самым экономя на затратах на доставку;

•выступая как принципалы, могут быть коммерчески и юри­дически ответственными за все бизнес-трансакции, совер­шаемые ими на рынке;

•являются предпринимателями и принимают на себя риски, связанные с покупкой и продажей товаров, например, из-за падения спроса или валютных колебаний;

•в некоторых случаях могут предоставлять послепродажные услуги.

Часто компании, использующие дистрибьюторов, жалуются, что поскольку дистрибьюторы действуют самостоятельно, они могут сами устанавливать конечную цену продажи для потребителя. Так как цена является значимым фактором для успеха продукта, то производитель должен иметь дело только с теми дистрибьюторами, которые согласовывают повышение цены с производителем.

Как и в отношении агентов, для производителя важно устано­вить хорошие рабочие отношения с иностранным дистрибьюто­ром. Хотя дистрибьюторы фактически покупают товары у произ­водителя, чтобы самостоятельно их потом продать, их вряд ли можно рассматривать как одного из обычных заказчиков. Производитель полагается на дистрибьютора, поскольку через него он достигает свои цели, однако производитель должен помнить, что у дистри­бьюторов есть собственные задачи и интересы. Поэтому в интере­сах компании предоставить дистрибьютору по возможности боль­ше помощи технического и торгового характера. Как и агенты, дистрибьюторы могут использоваться для сбора информации о трендах и развитии рынка.

Необходимо также принять решение в отношении того, сле­дует ли привлечь группу местных дистрибьюторов или выгоднее воспользоваться услугами немногих крупных дистрибьюторов на­ционального уровня. Использование группы небольших дистри­бьюторов позволяет хорошо охватить рынок и выгодно там, где существуют региональные отличия в культуре или приемах веде­ния бизнеса. Однако крупные национальные дистрибьюторы по­

Зволяют получить экономию на масштабах, поскольку товары им могут доставляться оптом.

В некоторых случаях может быть желательным заключить эк­склюзивное соглашение с одним дистрибьютором, когда он не может предлагать своим потребителям продукцию ваших конку­рентов, даже если они предлагают ему более выгодные условия. Если заключено такое эксклюзивное соглашение, то необходимо удостовериться, что дистрибьютор действительно не продает про­дукцию ваших конкурентов.

Лицензирование

Лицензирование — это еще одна альтернатива, которой может воспользоваться компания, когда рассматриваются варианты не­прямого выхода на иностранные рынки. Предположим, что компа­ния имеет какой-то уникальный продукт или процесс (предпочти­тельно защищенный патентом), который иностранная компания захочет производить. Тогда лицензирование — подходящий спо­соб выхода на наиболее удаленные рынки или на рынок, куда трудно или невозможно экспортировать готовые товары, и зак­репления там. На таких рынках прямые продажи или контроль через агентов или дистрибьюторов могут быть затруднены. Воз­можна также ситуация, когда препятствиями для экспортеров могут стать импортные пошлины или другие нетарифные барьеры.

Расходы на учреждения производственной дочерней структуры могут быть излишне высокими или положение в стране может быть очень нестабильным. Лицензирование позволяет избежать опасно­сти того, что иностранные активы компании окажутся экспропри­ированными и в некоторых ситуациях перевод прибыли производ­ственной дочерней структурой станет невозможным. Если продукт является громоздким и дорогостоящим для транспортировки в со­поставлении с его производственной стоимостью, лицензирование может стать единственным способом, позволяющим выпускать этот товар и продавать его по приемлемой цене. Если у компании име­ется хорошая идея, связанная с продуктом, но ей не хватает капи­тала расширить или использовать собственные коммерческие воз­можности, лицензирование позволяет получить по крайней мере некоторую прибыль, или более точно — роялти, не подвергая «раз­граблению» собственные скудные финансовые ресурсы.

Основная проблема заключается в том, что причитающиеся роялти согласно лицензионному соглашению с компанией, рас­положенной в политически нестабильной зоне, могут быть не вып - 10

Лачены. Это одна из опасностей лицензирования, и, очевидно, лицензиат (структура/лицо, получающая/получающее лицензию) должен выбираться с большой осторожностью. Существуют два возможных способа, с помощью которых можно попытаться из­бежать указанных ситуаций. Один из них — удостовериться, что лицензионное соглашение означает принятие некоторых комп­лектующих от лицензиара (структуры/лица, выдающей/выдающего лицензию), и, если возникают проблемы с платежами, то приос­тановить отправку этих компонентов. Другой вариант, связанный с тем, что продукт, выпускаемый по лицензии, является техни­чески сложным, и вполне вероятно, что он будет постоянно под­вергаться инновациям, предусматривает при возникновении про­блем с выплатой роялти в качестве штрафных санкций отказ от предоставления информации по последним инновациям. Хотя эти варианты демонстрируют негативные стороны лицензирования, подавляющее большинство подобных соглашений являются вполне успешными. Альтернативой является выбор лицензиата в поли­тически стабильной стране (единственной проблемой в этом слу­чае возможно станет сопоставление варианта лицензирования с соглашением по экспорту, которое может быть более выгодным). Заключив лицензионное соглашение, необходимо регулярно осуществлять проверки качества выпускаемого лицензиатом ко­нечного продукта и устанавливать стандарты качества, что долж­но быть отражено в лицензионном соглашении.

Экспортные организации

Использование экспортных организаций — это альтернатива про­изводителю, имеющему собственное подразделение экспорта. Экс­портные организации обычно располагаются на территории своей страны и берут на себя выполнение части видов деятельности на рын­ках других стран вместо производителя, используя для этого собствен­ных агентов, дистрибьюторов или других посредников. Это полезная альтернатива для небольших компаний, чьи операции в других стра­нах являются ограниченными, так как они не могут позволить себе расходов, связанных с непосредственным участием. Однако экспорт­ные организации используются и крупными компаниями, которые только в незначительной степени действуют на небольших рынках или используют экспортные организации до тех, пор пока объем опе­раций на новых рынках не заставит их действовать там самостоятельно.

Производители могут получать таким экспортным организа­циям выполнение всех или некоторых из своих иностранных опера­ций или задач по продажам. Экспортные организации обеспечи­вают гибкость и предлагают ряд услуг, включая следующие:

• экспортный факторинг — заключение финансовых и кредит­ных соглашений от имени производителя;

•представительство производителя — инспектор по продажам контролирует виды деятельности, которыми занимаются ди­стрибьюторы или дилеры, от имени производителя; •рыночный сбор информации на иностранных рынках; •ведение экспортных процедур и документации;

•помощь в выборе агентов, дистрибьюторов и дилеров;

• подтверждение заказов — осуществление платежей произво­дителю после подтверждения заказа от иностранного поку­пателя и получение комиссионных платежей, хотя в этом случае экспортная организация не платит производителю, а только подтверждает ответственность за платеж. Проанализировав услуги, предлагаемые экспортными органи­зациями, следует рассмотреть причины, по которым производи­тель может решить воспользоваться одной из них.

1. Отсутствие ресурсов для самостоятельного осуществления иностранных операций.

2. Операции по продажам на иностранном рынке составляют небольшую долю и в экономическом смысле заниматься ими нерационально.

3. Экспортная организация имеет особые экспертные знания по какой-то стране или отрасли.

4. Компания-производитель в основном ориентирована на производство и испытывает трудности с маркетингом.

Однако у этого варианта имеется и ряд недостатков, один из которых — отсутствие прямого контроля за рынком. Кроме того, производитель может испытывать трудности в отслеживании того, как развиваются события и происходят изменения на иностран­ных рынках, что приведет к затруднениям в своевременной адап­тации к этим изменениям.

Рассмотрев непрямые подходы к продажам, мы можем теперь перейти к прямым методам.

Прямые методы продаж на иностранных рынках

Дочерние компании

Дочерняя компания может быть как производственной, так и торговой, а также выполнять обе эти функции одновременно. До­

Черние компании, занимающиеся продажами, обычно имеют соб­ственный постоянный штат и действуют вместо агентов и дистри­бьюторов. В некоторых случаях компании целесообразно создать свой отдел продаж, ограничившись небольшими инвестициями. Однако более типичный путь — начать с агента, а затем открыть офис по продажам с ограниченным числом сотрудников, а когда прибыли начнут возрастать, разрешить этой структуре стать само­стоятельной единицей бизнеса и в конце концов заняться и про­изводственными вопросами.

Сказанное выше является общим правилом, и дочерние ком­пании по продажам могут потребовать более крупных инвести­ций, чем многие компании могут себе позволить, особенно если необходимо предоставлять послепродажное обслуживание и ког­да необходимо иметь большие запасы запасных частей. Произ­водственные дочерние компании варьируются от простых сбо­рочных заводов до полных производственных комплексов.

Дочерняя компания в виде простого сборочного завода осо­бенно полезна в том случае, когда продукт является громоздким и затраты на его перевозку высоки. Используя местную сборку, рас­ходы на транспорт можно сократить, так как гораздо более эконо­мично отправлять контейнеры с комплектующими для последую­щей их сборки, чем готовый, но громоздкий собранный продукт. Кроме того, появляются возможности для местной занятости, а это способствует более положительному отношению к компании, что само по себе помогает еще больше развивать рынок.

Причины для учреждения иностранных производственных до­черних компаний в каждой родительской компании свои, однако в большинстве случаев это объясняется следующими факторами.

1.. Производственная мощность. Когда иностранные рынки рас­ширяются, компания может столкнуться с проблемами их обслуживания с собственного рынка.

2. Нетарифные ограничения. При существовании подобных ог­раничений учреждение дочерней компании может стать единственным приемлемым способом, позволяющим их обойти. Многие иностранные правительства предоставляют гранты и стимулы тем компаниям, которые учреждают производственные структуры в их странах, а их закупочная стратегия благоприятствует товарам, изготовленным у себя в стране. В некоторых случаях ограничения против импорта могут принять форму сложного (и не обязательно запретительного) регулирования, например, по параметрам обеспечения безопасности или оформления упаковок.

3. Издержки. Трудовые и производственные составляющие в других странах часто более выгодны экономически, и поэтому учреждение производственной структуры дает экономию, в том числе и на транспортных расходах.

4. Явно выраженные импортные ограничения. Там, где они су­ществуют, учреждение производственной дочерней структуры может стать единственным способом для выхода на рынок или сохранения на нем.

При учреждении дочерней компании местные правовые и на­логовые законы должны позволять родительской компании выво­зить прибыль из страны. Компании, до того как заняться учреж­дением производственной дочерней структуры, целесообразно получить соответствующую информацию о рынке через агентов и дистрибьюторов. Многие компании нанимают персонал из быв­ших агентов или дистрибьюторов, которые и становятся костяком новой компании.

Хотя может показаться, что учреждение иностранной дочерней компании подвергает родительскую компанию многим видам рисков, которые можно минимизировать с помощью лицензирова­ния, на самом деле такой подход может обладать самым большим потенциалом. Это обусловливается не только местной занятостью и тем, что продукция будет восприниматься по этой причине по­ложительно, но и тем, что родительская компания может предос­тавить дочерней структуре весь свой деловой опыт и имеющиеся ресурсы. Среди других выгод отметим, что сотрудники, работаю­щие непосредственно на компанию, часто имеют более высокую мотивацию, чем посредники, а кроме того, дочернюю структуру легче контролировать, поскольку она находится под непосред­ственным управлением родительской компании. Среди основных недостатков этого варианта отметим, что политическая или эко­номическая нестабильность в стране может породить проблемы, которые родительская компания разрешить будет не в состоянии, так как они находятся вне ее контроля.

Совместное предприятие

Совместное предприятие организуется тогда, когда две, а иногда и больше компаний выпускают и продают продукцию совместно. В этом случае это может быть как непрямой, так и прямой метод экспорта, что зависит от достигнутого соглашения. Такое пред­приятие является обычным для транспорта, строительства, а также секторов высокой технологии.

Такие соглашения являются финансово выгодными, посколь­ку расходы на учреждение и становление структуры делятся меж­ду партнерами, хотя порой между ними возникают трения и раз­ногласия.

Прямые продажи

Несмотря на преимущества использования посредников, о которых говорилось выше, некоторые компании полагают, что непосредственные продажи со своей территории на иностранные рынки являются более выгодными. Прямые продажи требуют от компании принятия на себя полной ответственности за установ­ление контактов с потенциальными потребителями.

Прямые продажи обеспечивают ту степень контроля, которую невозможно получить при работе с посредниками, в таких вопро­сах, как цена, кредитные условия, послепродажные услуги и т. п. Основным недостатком становится необходимость частых поездок в другую страну, так как отсутствие на рынке в течение длительно­го времени может породить проблемы. Кроме того, компания мо­жет столкнуться с трудностями, отставая от развития событий на рынке, и ей придется полагаться в получении рыночной информа­ции на своих потребителей. Потребители могут также рассматри­вать частое отсутствие на рынке как свидетельство недостаточной вовлеченности в этот рынок. Компании, поставляющие техничес­ки сложные продукты, требующие технического обслуживания и советов по использованию, часто отправляют на такой рынок инженера по продажам, который действует на полупостоянной основе. Это позволяет снизить остроту критических замечаний об отсутствии должного внимания к данному рынку.

Ниже приведены некоторые рекомендации в отношении того, когда прямые продажи являются подходящим способом.

1.Заказы по спецификации покупателя. Когда отдельные заказы являются крупными и производятся индивидуально для покупателя, производителю и покупателю необходимо часто встречаться, чтобы обсуждать каждую крупную работу по выполнению уникального заказа.

2. Поставки на непрерывной основе. Когда процесс поставок установился, это требует только периодических посещений для переговоров по таким аспектам, как изменение цены. Такие контракты нормально реализуются и без постоянного присутствия представителя на месте.

3. Продукты являются технически сложными и предлагаются на четко заданном рынке. В данном случае проблемы могут обсуждаться непосредственно между поставщиком и пользователем.

4. Географическая близость. Страны Восточной Европы порой могут обслуживаться непосредственно из Великобритании благодаря хорошим транспортным связям.

5.. Немногочисленные заказчики, но с крупными заказами. В таких ситуациях затрачиваемое время и ресурсы, в том числе и на поездки, обычно незначительны по сравнению с размером и ценностью потенциального заказа.

В продажах непосредственно иностранным потребителям воз­никает возможность сформировать тесные взаимоотношения с некоторыми из них на основе взаимного доверия, полной вовлечен­ности и понимания. Тесные интерактивные коммерческие взаимо­отношения являются выгодными, особенно если компания-экспор­тер незнакома с рынком. Конечно, при прямых продажах более важным становится уметь говорить на языке страны, чем при про­дажах через посредника. Если торговый представитель собирает­ся сформировать личные тесные отношения со своими потреби­телями, он должен понимать культурные, религиозные и деловые особенности этой страны. Может существовать множество раз­ных барьеров для иностранного покупателя, размещающего заказ у торгового представителя, и потребуется много терпения, чтобы такие барьеры разрушить. Таким образом, следует скорее рассчи­тывать на итоговое признание, а не ожидать мгновенного успеха. Это требует тщательного планирования в отношении формирова­ния контактов и их подпитки, а также терпения и умения не впасть в отчаяние, если вначале получен отрицательный ответ.