Продажи и управление продажами

Мотивация

Подготовка и удержание хорошо мотивированных торговых представителей — задача достаточно трудная. Ответственность и мотивация торговых представителей постоянно «корродируют» из- за неизбежных упреков, высказываемых покупателями, что явля­ется частью их повседневной работы. В некоторых отраслях, осо­бенно в страховании жизни или продаже стеклопакетов для окон, отказы могут намного превосходить случаи успеха; в такой ситуа­ции мотивация может стать крупной проблемой. Все это ослож­няется и тем, что торговый представитель и его начальник, как правило, географически друг от друга отдалены, и поэтому пред­ставитель может чувствовать себя изолированно и даже ощущать заброшенность, если только менеджеры не уделяют особого вни­мания стратегиям мотивации, которые учитывают потребности таких представителей.

Поэтому важно, чтобы менеджеры по продажам считали, что мотивация не ограничивается только «накачкой» торговых пред-
ставитедей. Эффективная мотивация требует глубокого понима­ния того, что торговые представители — это прежде всего лично­сти, имеющие свои собственные взгляды и ценности. Менеджеры по продажам в прямом смысле даже не мотивируют торговых пред­ставителей; то, что они делают, — это создают обстоятельства, поощряющие торговых представителей мотивировать самих себя.

Понимание сущности мотивации заключается в выявлении зависимостей между потребностями, факторами и целями. «Ос­новной процесс включает потребности (лишения), которые при­водят в движение силы (задают направленность) для достижения целей (то, что снижает потребность и ослабляет фактор)» ^иЬаш, 1981). Так, потребность, возникающая из-за недостатка друзей, приводит в действие желание присоединиться к какой-то группи­ровке, где в общении с другими можно приобрести друзей. По­требность иметь больше денег может привести к стремлению боль­ше работать, чтобы получать более высокую зарплату.

В этой главе для идентифицирования того, что мотивирует торговых представителей, используются как прикладная теория, так и практика.

Теории мотивации

Психологи и другие специалисты осуществляют исследование мотивации в течение уже многих лет. За эти годы разработано несколько теорий, в которых анализируются мотивации торговых представителей. Это теории: Маслоу (1943), Херцберга и его кол­лег (1959), Врума (1964), Адама (1965) и Лайкерта (19б1).

Иерархия потребностей Маслоу

Классическая модель иерархии потребностей Маслоу исходит из того, что существуют пять основных потребностей, которые обра­зуют «иерархию преобладания». Это иерархия показана в табл. 13.1.

Маслоу утверждал, что потребности образуют иерархию в том смысле, что когда физические запросы не удовлетворены, человек концентрируется на их удовлетворении, сначала на психологичес­ком уровне. Когда эти запросы удовлетворяются, на следующий уро­вень выходит чувство безопасности, которое и определяет наше по­ведение. Решив задачи на этом уровне, важным становится чувство принадлежности; и так далее — вверх по иерархической структуре.

Мотивация и подготовка торговых представителей Таблица 13.1. Иерархия потребностей Маслоу

Катезори Тип и

Физическая 1. Физиологический

2. Обеспечение безопасности

Социальная 3. Чувство принадлеж­ности и любви

4. Уважение и статус

Личностные 5. Самоактуализация

Характеристик

И

Основы для выживания, на­пример голод, жажда Защита от непредсказуемых событий в жизни, например несчастных случаев, заболеваний

Стремление быть принятыми теми людьми, к которым мы чувствуем расположение (в пер­вую очередь своя семья), и быть для них нужным человеком Стремление добиться высоко­го положения относительно других людей; желание иметь престиж и высокую репутацию

Стремление в достижении того, что человек может — «актуали­зация потенциального» (Маслоу)

Хотя утверждение Маслоу, что определенный набор запросов становится важным только после того, как удовлетворены запросы более низкого уровня, иногда критикуется, эта теория имеет отношение к мотивации торговых представителей. Во-первых, она показывает тот очевидный, возможно, факт, что удовлетворенный запрос перестает быть мотиватором поведения. Таким образом, для торгового представителя, который уже добился более чем адекватного уровня вознаграждения, дополнительные платежи могут не оказывать влияния на мотивацию. Во - вторых, эта теория предполагает, что то, что может действовать как мотиватор для одного торгового представителя, другого может оставить равнодушным. Из этого следует, что разные торговые представители будут иметь разные комбинации потребностей.

В связи с этим эффективная мотивация является результатом точного оценивания запросов отдельных торговых представителей, которые находятся в подчинении менеджера. Повышенные запросы одного представителя могут стать средством для формирования уверенности в себе, а это будет действовать как мотивация. На другого, требующего в большей степени уважения к себе, но стал­

Кивающегося с проблемами в работе, менеджер по маркетингу может влиять, сообщая на общих собраниях торговых представи­телей о невысоких показателях работы такого человека.

Херцберг

Теория двойного фактора Херцберга различает факторы, кото­рые могут вызвать неудовлетворенность, но не могут мотивиро­вать (физиологические факторы), и факторы, которые могут ока­зать позитивное мотивирующее влияние. К первым он относит физические условия работы, безопасность, заработную плату и межличностные отношения. Направляя внимание менеджера к этим факторам, утверждал Херцберг, можно повысить мотива­цию до «теоретического нуля», но не добиться положительной эффекта. Сюда же он отнес и характер самой работы, которая позволяет человеку достичь некоторых конкретных результатов, их признания, демонстрируемой ответственности и интереса к самой работе.

Включение заработной платы в группу физиологических фак­торов, а не мотивирующих, побудило менеджеров по продажам, опыт которых убеждал их, что комиссионные, выплачиваемые тор­говым представителям, на практике являются мощным мотивиру­ющим фактором, подвергнуть эту теорию критике. Учтя это и скорректировав в какой-то степени свои взгляды, Херцберг заявил, что повышенная заработная плата, рост которой осуществляется через более высокие комиссионные, является мотиватором, кото­рый действует через автоматическое признание достижений по объему продаж.

Торговый персонал может быть доволен, что его достижения прямо отражаются в более высоких объемах продаж (за исключе­нием миссионерских действий, где заказы не принимаются, на­пример в отраслях фармацевтики, пивоварения и др.). Однако степень ответственности, которой наделяются торговые предста­вители, различается очень сильно. Большая степени ответствен­ности (что само по себе является мотивирующим фактором) по­зволяет торговому представителю предоставлять заказчику кредит (определенного размера), давать по своему усмотрению в опреде­ленном диапазоне скидки и устанавливать частоту посещений разных категорий клиентов. Результаты опыта, проведенного с группой британских торговых представителей Полом, Робертсо­ном и Херцбергом (Paul, Robertson and Herzberg, 1969), показали, что большая ответственность, предоставляемая торговым пред­ставителям, приводит к большим успехам в продажах.

Теория Херцберга в целом была положительно принята прак­тиками, хотя теоретики критикуют ее за методологию и повы­шенную упрощенность (см. Dessler, 1979). Эта теория, несомнен­но, внесла существенный вклад в понимание того, как мотивация работает, в частности, она расширила теорию Маслоу о рабочей ситуации и указала на важность факторов, связанных с содержа­нием работ, которые до этого в полной мере не учитывались.

Теория ожидания Врума

В своей основе эта теория исходит из допущения, что мотива­ция человека для проявления его усилий является зависимостью от того, насколько он ожидает, что добьется успеха. Врум (Vroom, 1964) основал свою теорию на трех концепциях: ожидания, инст- рументальности и валентности.

1.Ожидание. Эта концепция относится к тому, как человек воспринимает зависимость между усилием и результатом, то есть в какой степени человек считает, что более высокие усилия приведут к более высоким результатам.

2. Инструментальность. Эта концепция отражает то, как чело­век воспринимает зависимость между результатами его работы и вознаграждением; например, это отражает степень веры человека в то, что более высокие результаты, показываемые им, приведут к продвижению по службе.

3. Валентность. Это отражает ценность, приписываемую че­ловеком конкретному вознаграждению. Так, для отдельных людей продвижение по службе может быть очень важным, в то время как для других это имеет достаточно низкую ценность. Таким образом, согласно этой теории, если торговый предста­витель считает, что, работая более усердно, он добьется более высокого объема продаж (высокие ожидания) и что эти более высокие объемы продаж приведут к более высоким комиссионным (высокая инструментальность), а более высокие комиссионные являются очень важным аспектом (высокая валентность), то есть конечным результатом этой цепочки становится высокий уровень мотивации. Сущность этих зависимостей применительно к продажам показана на рис. 13.1.

4681

У... , Показатели Инструмен- Вознагра - Валент- Ценность воз-

С “ работы тальность / ждения кость / награждения

Например, по - вы шейный объем продаж, увеличение чи­сла активных клиентов, более высокий пока­затель продаж на посещение заказчиков

Рис. 13.1. Теория ожидания Врума как теория мотивации

Понятно, что у разных торговых представителей будут разные валентности (ценности) в отношении одного и того же вознаг­раждения. Некоторые могут очень высоко ценить более высокую заработную плату, в то время как для других повышение заработ­ной платы может значить не столь много; для одних чувство дости­жения и признание может быть очень важным, для других менее. Точно так же разные торговые представители могут рассматривать зависимости между показателями работы и вознаграждением или между усилиями и показателями работы совершенно по-разному. Задача менеджеров по продажам — выявить критерии работы и довести их до торговых представителей, что важно с точки зрения достижения компанией своих целей и привязки вознаграждения к этим критериям. Более того, эта теория поддерживает идею, что для того, чтобы целевые показатели деятельности, например кво­ты продаж, были эффективными в качестве мотиваторов, они дол­жны рассматриваться торговыми представителями как достижи­мые (высокие ожидания) каждым торговым представителем, поскольку в противном случае уже первое звено в модели ожида­ния окажется нарушенным. И наконец, эта модель обеспечивает диагностическую основу для анализа проблем мотивации, возни­кающих у отдельных торговых представителей, и дает объяснение тому, почему некоторые виды деятельности управленческого ха­рактера могут повысить мотивацию. Например, подготовка через совершенствование навыков и умений в продажах может повы­сить мотивацию за счет повышения уровня ожидания.

Теория неравенства Адама

Чувство неравенства (несправедливости) может возникнуть, когда усилия человека или показатели в его работе превышают размер его вознаграждения, который он получает. Торговые пред­ставители, которые вкладывают больше других в организацию, ожидают получить и большее вознаграждение. Именно это и со­ставляет сущность теории неравенства Адамса. Для торгового пред­ставителя неравенство может ощущаться в следующих областях: •денежное вознаграждение;

•рабочая нагрузка;

•продвижение;

•степень признания;

•поведение начальника;

•поставленные цели;

•поставленные задачи.

Результатом того, что торговый представитель ощущает зна­чительное неравенство в любой из этих областей, может стать снижение мотивации — как ощущение несправедливости. В ходе исследования, проведенного Тайаджи (Tyagi, 1990), исследовался эффект воспринимаего неравенства (вознаграждение и фавори­тизм) на мотивацию страховых агентов, занимающихся распрост­ранением полисов пожизненного страхования. Полученные ре­зультаты показали, что чувство неравенства в исследуемых областях (денежное, продвижение, признание, поведение начальника и поручаемые задачи) оказывает отрицательное влияние на мотива­цию. Так, неравенство в денежном вознаграждении особенно силь­но сказывается на мотивации. Из этого следует, что менеджеры по продажам должны вести мониторинг ситуации, чтобы не допу­стить проявления несправедливости по отношению к кому-либо из торговых представителей. Это может делаться как неформаль­но во время совещаний, так и при помощи специальных анкет. Для того чтобы измерить степень восприятия ими несправедли­вости и результативность программ мотивации, некоторые торго­вые организации периодически проводят обзор деятельности сво­их торговых представителей.

Под мотивацией часто понимают поощрительные инициати­вы, однако Лдамс подчеркивает, что устранение демотивирующих факторов (например, несправедливости, неравного отношения) по своему влиянию может быть столь же мощной.

В отличие Херцберга, Маслоу и Врума, которые разработали «общие» теории мотивации, Лайкерт ^ікеїі, 1961) создал свою теорию, основываясь на исследованиях, которые связаны непос­редственно с мотивацией торговых представителей. В своих иссле­дованиях он связал различные характеристики и стили контроля с показателями работы. Одной из гипотез, которую он проверял, было то, что поведение самих менеджеров по продажам задает набор стандартов, которые сами по себе влияют на поведение торговых представителей. Лайкерт выявил, что такая зависимость действи­тельно существует. Команды по продажам с высокими результа­тами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам, ко­торые сами показывают высокие результаты в работе.

В ходе его исследования анализировались также методы, кото­рыми пользуются менеджеры по продажам при проведении сове­щаний с торговыми представителями. Было проведено сравнение двух альтернативных стилей (рис. 13.2). Менеджеры по продажам, которые использовали групповой метод ведения указанных сове­щаний, поощряли членов своей команды участвовать в обсужде­нии возникающих проблем и учиться друг у друга. Менеджеры по продажам, которые только самостоятельно вели совещания, запре­щали общение между торговыми представителями и использовали совещания как возможность прочитать лекцию подчиненным, а не обсудить итоги работы. Обнаружилась тенденция, свидетельству­ющая о том, что команды по продажам с более высокими показа­телями деятельности, используют групповой метод.

Менеджер по продажам

Торговые

Представители

Рис. 13.2. Методы проведения совещании торговых представителей

Объяснить это можно несколькими причинами. Во-первых, вполне вероятно, что проблема, с которой сталкивается один тор­говый представитель, уже встречалась ранее другому, и он, воз­можно, отыскал эффективный способ ее преодоления; например, ответ одного торгового представителя на какое-то возражение по­купателя может оказаться полезным и для другого. Таким образом, групповой метод проведения совещаний способствует решению проблем и стимулирует коммуникации. Во-вторых, чем более открытым является стиль совещаний, тем больше это помогает менеджеру по продажам понимать запросы подчиненных и те про­блемы, с которыми они сталкиваются. И наконец, групповой метод стимулирует чувство групповой лояльности, поскольку он работает на дух сотрудничества.

Исследование, проведенное Лайкертом, позволило сделать предположение, что для того чтобы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие показатели и поощрять анализ и обсуждение показателей работы отдельных торговых представи­телей в ходе совещания.

Модель мотивации торговых представителей Черчилля, Форда и Уолкера

Черчилль, Форд и Уолкер (Churchill, Ford and Walker, 1992) разработали модель мотивации торговых представителей, которая обобщает некоторые из идей Херцберга и Врума (см. рис. 13.3). Она исходит из предположения, что чем выше у торгового представителя мотивация, тем большие усилия он приложит, результатом чего будут более высокие результаты работы. А эти более высокие результаты работы приведут к более высокому вознаграждению, что позволит добиться более высокой степени удовлетворения от работы. Таким образом, возникает замкнутый цикл, когда повы­шенное удовлетворение способствует более высокой мотивации.

1, L,, . Показатели. Вознагра - . ,,

Мотивация Усилия работы -+■ .да;е + Удовлетворение

T_________________________________ , I '

Рис. 13.3. Мотивация торговых представителей

Из этого менеджеры по продажам должны сделать следующие выводы.

1. Необходимо убедить торговых представителей, что они смогут продать больше продукции, работая усерднее или научившись работать «умнее» (например, более эффективно планируя посещения заказчиков, развивая навыки и умения по продажам).

2. Следует убедить торговых представителей, что вознагражде­ние за более высокие результаты работы оправдывает их дополнительные усилия. Менеджер по продажам должен давать такое вознаграждение, которое будет оценено торговыми представителями, и попытаться повысить воспринимаемую ценность этого вознаграждения. Например, менеджер по продажам, возможно, повысит ценность вознаграждения в виде призового отдыха, если сообщит, как он сам хорошо провел время в этом же месте.

Авторы этой модели мотивации также обнаружили, что цен­ность вознаграждений меняется в зависимости от типа торгового представителя. Люди, старшие по возрасту, имеющие семьи, в большей степени ценят финансовое вознаграждение. Молодые и более образованные люди, не имеющие семей или имеющие ма­ленькие семьи, в большей степени ценят вознаграждение морально­го характера (признание, любовь, уважение, чувство достижения).

Мотивация на практике

В ходе исследования практики работы торговых представите­лей, выполненного Институтом маркетинга (PA Consultants, 1979), менеджеров по маркетингу просили ранжировать восемь факторов (исключая заработную плату, бонусы или комиссионные), которые могут быть эффективными для стимулирования торговых представителей в получении ими более высоких результатов, чем те, которые они показывают обычно. Результаты исследования представлены на рис. 13.4.

Рисунок показывает важность для мотивации отношений между менеджером и торговым представителем. Из восьми исследован ных факторов наиболее эффективными считаются личные встре чи между менеджером по продажам и торговым представителем. Конкурсы по продажам по значимости поставлены только на шестое место, хотя более детальный анализ ответов показал, что этот вид мотивации, если судить по ответам в анкетах, в компа ниях, занимающихся потребительскими товарами, идет на пер вом месте. ■,,.;•..■..., ,«-. ш, ,. ■

Личные встречи с начальником для обсуждения вопросов карьеры, проблем по работе и т. п.

Регулярные признания менедже­ром по продажам их достижений

Система продвижения по заслугам в работе, а не по другим критериям

Участие в определении целевых показателей по продажам

Участие в совещаниях торгового персонала

Конкурсы по продажам

Престижный автомобиль для пред­ставителя, показывающего более вы­сокие результаты в объеме продаж

Страх увольнения и безработицы

5 10 15 20 25 30 35 40

% от опрошенных Рис. 13.4. Факторы мотивации торговых представителей

В одних из последних исследований, выполненных Шипли и Кили (Shipley and Kiely, 1988) и Куло и Джоббером (Coulaux and Jobber, 1989), исследовались факторы, которые являются мотиви­рующими для торговых представителей, действующих в области как промышленных, так и потребительских товаров. В обоих об­зорах степень личного удовлетворения от хорошо выполненной работы рассматривалась в качестве мотиватора высшего уровня. Достижение поставленных целей и признание заслуг также высоко ценится торговыми представителями, действующими как в потребительском, так и промышленном секторах. Однако главным отличием был фактор «удовлетворения потребительских зап­росов», который торговые представители из промышленной сферы назвали вторым, в то время как их коллеги из потребительского рынка — только шестым. Это объясняется разницей между про­мышленными и потребительскими продуктами и заказчиками:

Торговому представителю в первом случае приходится иметь дело с более технически сложными продуктами и с более требовательными потребителями (табл. 13.2). Некоторые из этих факторов совместно с финансовыми инициативами теперь оцениваются с точки зрения их потенциала мо%вации

Таблица 13.2. Факторы мотивациц торговых представителей на рынках промышленных и потребительских товаров

Промышленные

Очень Средней Р<*нжиро - сильно силы Чание*

Потребительские Очень Средней Ранжиро-

*

Сильно силы

Продолжение табл. 13.2.

Удовлетворе ние ожиданий менеджеров

По продажам 24 32 9 29 35 9

* Обратите внимание, что это ранжирование основано на суммировании ответов, при котором весовой коэффициент категории «очень сильно» вдвое превышал ве­совой коэффициент категории «средней силы».

Финансовые стимулы

Большинство компаний независимо от того, продают ли они потребительские или промышленные товары, платят своим тор­говым представителям комиссионные или бонусы. Обычной фор­мой выплат является заработная плата плюс система комиссион­ных, так как это гарантирует определенный материальный уровень для сотрудников, и поощряет инициативу, проявляемую с целью получения дополнительных денег при более высоком объеме про­даж. Однако в некоторых случаях торговым представителям пла­тят только комиссионные, и поэтому их заработки в полной мере зависят от достигнутых результатов.

Существует несколько разновидностей комиссионной системы, каждая из которых зависит от принятия следующих решений (КоНег, 1999):

1) основы для выплаты комиссионных, то есть поступлений или прибыли от продаж;

2) ставки комиссионных отчислений, то есть либо один и тот же процент по всем продажам, либо разный для разных видов продукции;

3) начальной точки отсчета для выплаты комиссионных, на­пример, начиная с первой продажи или с некоторого заранее определенного уровня продаж.

Таким образом, комиссионная система может включать ком­бинацию, при которой продавец получает какую-то долю, напри­мер 1,5% от общей суммы продаж, или долю, например 5%, от общей суммы продаж, превышающей минимально установленную. Некоторые компании могут использовать более сложные системы комиссионных, при которых разные виды продукции имеют разные ставки комиссионных. Так, по более высоким став -

Кам комиссионные выплачиваются за товары, обеспечивающие более высокую прибыль; товары, которые, как считается, труднее продать, или за продукцию, скопившуюся в большом количестве на складе. Таким образом, система комиссионных может исполь­зоваться для стимулирования не только в целом, но и усилий, предпринимаемых ими в отношении тех продуктов, которые ком­пания особенно хочет продать.

Комиссионные могут способствовать мотивации работы тор­говых представителей как через прямое вознаграждение за допол­нительные усилия (Угоот), так и через признание достижений высоких результатов (НегеЬе^).

Задание целевых показателей по продажам или квот

Если целевые показатели по продажам, или квоты, эффективно стимулируют торгового представителя, они должны рассматри­ваться как справедливые и достижимые, но в то же время их дос­тижение должно заставить человека напряженно поработать. По­скольку торговый представитель должен рассматривать квоту как справедливую, целесообразно допустить его к участию в опреде­лении размера этой квоты. Однако в конечном счете определение квоты является ответственностью менеджера по продажам, и он неизбежно будет ограничен в этом общими целями компании. Так, если планируется, что продажи возрастут на 10%, то квоты для торговых представителей должны это учитывать. Разбросы вокруг средней цифры будут возрастать из-за лучшего узнавания менеджером по продажам своих торговых представителей и изме­нения коммерческой деятельности на подотчетных им террито­риях, например, ликвидация ключевого клиента на территории может привести к снижению квоты. Достижение целевого пока­зателя по продажам обычно приводит к дополнительным выпла­там торговому представителю.

Встречи менеджеров и торговых представителей

Такие встречи высоко оцениваются менеджерами по прода­жам с точки зрения мотивации членов своих команд. У менедже­ров есть возможность встретиться с торговыми представителями непосредственно на рабочем месте, в головном офисе компании или на собрании. Это предоставляет менеджеру разнообразные возможности для повышения мотивации.

Во-первых, они позволяют менеджеру по продажам лучше уз­нать личностные качества торговых представителей, их запросы и проблемы. В результате менеджер может лучше понять пружины мотивации или убедиться в ее отсутствии у подчиненного и в дальнейшем учитывать запросы, проблемы и личностные каче­ства каждого торгового представителя. Исследование, проведенное Джоббером и Ли (Jobber and Lee, 1994), показало масштабы, в которых восприятие менеджерами по продажам и торговыми пред­ставителями мотивации и ее отсутствия может существенно раз­личаться. Ученые пытались выяснить, что воспринимается торго­выми представителями как мотивирующие и демотивирующие факторы, задавая вопросы группе страховых агентов и их дирек­торам по продажам. В обобщенном виде результаты этого иссле­дования показаны на рис. 13.5.

Менеджеры по продажам полагают, что конкурсы, призы и поощрения, в основе которых лежат целевые показатели, мотиви­руют торговых представителей гораздо больше, чем это считают сами торговые представители. В то же время, торговые представи­тели оценивают дополнительные выгоды выше, чем руководство. Восприятие факторов, снижающих мотивацию, также является раз­личным. Менеджеры по продажам полагают, что отношения с на­чальником и личные проблемы в большей стеААч мешают торго­вым представителям, чем думают их подчинен ;, в то время как

Сами торговые представители полагают, что отсутствие продви­жения по службе, отсутствие чувства безопасности и неудобные часы работы больше мешают работе, чем это считают менеджеры. Такие разногласия во взглядах могут привести к напрасной потере менеджерами времени и сил, которые они направляют на разра­ботку схем мотивации и планов компенсации, поскольку в реаль­ной жизни торговые представители их не ценят. Средством пре­одоления подобных разногласий являются регулярные встречи, позволяющие торговым представителям понять систему ценностей и с большей готовностью принимать то, что говорят им менеджеры по продажам, что само по себе становится мотивацией их работы.

Во-вторых, встречи на рабочих местах, которые могут являться частью процесса оценивания работы торговых представителей или программ их подготовки, также предоставляют возможности для мотивации. В результате этих встреч могут быть улучшены приемы продаж и установлено взаимное доверие, что станет мо­тивирующим фактором, если у торгового представителя будет со­храняться уверенность, что его дополнительные усилия приведут к повышению показателей работы.

В-третьих, групповые встречи также могут оказывать, по Лай- керту, мотивирующее воздействие, особенно, если менеджер по продажам поощряет соответствующий «стиль» таких встреч. В этом случае представителей приглашают обсудить проблемы и возмож­ности, с которыми они сталкиваются в ходе продаж, в результате чего опыт каждого торгового представителя работает на благо всей команды. К тому же это позволяет повысить групповую лояль­ность и улучшить показатель деятельности команды. И наконец, встречи менеджеров и торговых представителей позволяют полу­чить обратную связь и выявить слабые места, а также выразить признательность за хорошую работу.

Исследование, выполненное Куло и Джоббером (Coulaux and Jobber, 1989), выявило, что почти половина торговых представите­лей, продающих потребительские товары, хотели бы иметь более частые встречи со своими менеджерами. В табл. 13.3 показаны темы, которые торговые представители хотели бы на них обсудить. Три четверти представителей заявили, что желали бы иметь больше возможностей для анализа проблем, встречающихся в их работе, и попытаться отыскать решение совместно с менеджерами по про­дажам. На втором месте в списке вопросов, которые им хотелось бы обсудить, стоят целевые показатели по продажам.

Таблица 13.3. Темы, которые торговые представители хотели бы обсудить с менеджерами по продажам

TOC o "1-5" h z Вопросы %

Анализ проблем, с которыми они встречаются в своей работе, и попытка совместно отыскать для них решение 75

Целевые показатели по продажам 70

Проблемы по работе 68

Продвижение 45

Карьера 45

Совместный анализ показателей работы 30

Оплата 22

Личные проблемы 22

Херцберг в своей работе выдвигает на первый план признание как позитивную мотивацию, а Маслоу предполагает, что у многих людей есть большая потребность в признании. Поэтому, то, что менеджеры по продажам говорят своим подчиненным, может иметь как мотивирующий, так и демотивирующий эффект в зависимости от того, содержатся ли в их словах признание и одобрение. Демонстрация такого признания (например, дружелюбное похло­пывание по плечу или похвала) называется позитивными знаками и может выступать в качестве мотивации. Отказ от демонстрации такого признания (например, высказывание критических замеча­ний или игнорирование человека) называется негативными знака­ми и в качестве таковых может обладать как мотивирующим, так и демотивирующим эффектом — в зависимости от обстоятельств. Такое пренебрежение может оказывать мотивирующее воздействие, когда торговый представитель показывает недостаточно высокие результаты из-за слабых усилий, но при этом сильно хочет до­биться признания. Однако многие менеджеры могут своими сло­вами и действиями оказывать обратное воздействие, причем почти не осознавая этого. Внешние факторы, такие, как собственные проблемы в семье, могут заставить менеджеров прибегнуть к не­гативным знакам в отношении тех людей, которые их не заслужи­вают. В данном случае это, несомненно, оказывает демотивирую­щее влияние. Некоторые из примеров этого рода приведены в табл. 13.4.

Таблица 13.4. Позитивные и негативные знаки

Знаки Физический контакт Психологические проявления

Положительные Рукопожатие Похвала, улыбка,

Похлопывание одобряющий взгляд

По плечу

Отрицательные Отталкивание Критическое высказывание,

Удар насмешка, игнорирование,

Взгляд исподлобья

Еще один пример использования негативных знаков — действия менеджера по продажам компании, занимающейся финансовыми услугами, который хотел сократить расходы своих торговых пред­ставителей. Этим торговым представителям предоставлялись авто­мобили марки ВМ^ К их удивлению, менеджер по продажам заявил, что со следующего месяца торговый представитель с наи­большими расходами будет управлять новым автомобилем Scoda!

Продвижение

Менеджеры по продажам полагают, что система продвижения, в основе которой лежат заслуги, действительно является фактором мо­тивации. Если продвижение осуществляется на позицию менедже­ра, то, скорее всего, продвигать будут лучших торговых представите­лей компании. Однако навыки и умения, необходимые для занятия должности менеджера по продажам, шире навыков и умений, требу­емых от торгового представителя. Такой менеджер должен уметь анализировать показатели работы других и контролировать подчи­ненных, мотивировать их и осуществлять профессиональную подго­товку. Другими словами, это те навыки, которые не нужны для того, чтобы успешно заниматься непосредственно продажами.

Если продвижение планируется привязать к показателям по объему продаж, то разумно рассмотреть вариант так называемого двойного пути. Первый путь отражает обычную последователь­ность построения менеджерской карьеры. Другой создается для того, чтобы вознаградить выдающиеся результаты в продажах. Пример такой лестницы продвижения на основе заслуг будет сле­дующим:

Торговый ____ Старший торговый_____ Администратор, ведущий счета

Представитель представитель клиентов со всей страны

________________________________________________________ д4о1|

КоНкУРсы по продажам

Конкурсы по продажам — это популярная форма стимулирования торговых представителей, занимающихся потребительскими товарами. Цели таких конкурсов могут быть самыми различными. Они могут поощрять более высокий уровень продаж в целом, уЬв1/14Ь «бъеи продаж залежавшихся продуктов или привлечь нш£х потребителей. Силой таких конкурсов является их способность активизировать соревновательный дух торговых представителей, и их стремление к достижениям и призванию. Как и в случае с финансовыми инициативами, чтобы быть эффективным, конкурс должен рассматриваться его участниками как честное мероприятие, то есть каждый торговый представитель должен верите чт° он может в нем стать победителем.

Однако проблемы все-таки могут возникнуть. Например, конкурсы могут поощрять мошенничество. В одной компании, которая использовала конкурсы по продажам для продвижения своей црсАДУКЦИи? в х°Де мероприятий, устраиваемых дилерами по всей стране, некоторые торговые представители скрыли заказы, полученные накануне, чтобы затем в ходе конкурса добиться увеличения ж числа. Кроме того, конкурсы, поскольку торговые представители соревнуются друг с другом, могут подорвать дух взаимной помощи и сотрудничества, без которых добиться повышения показателей работы торговых представителей довольно трудно.

Менеджеры по продажам, разрабатывая программы мотивации, дол>*нь1 понимать различия, связанные с различиями в культуре и ожиданиях торговых представителей из местного населения. В приведенном ниже кейсе рассматриваются примеры того, как подобные различия могут влиять на мотивацию торговых представителей.

Продажи и Мотивация торговых представителей из

Управление

Продажам ДРУгих стран

И в Ключом к отбору соответствующих мотиваций торговых пред-

Действии ставителей и выбору систем компенсации является понимание

Ценности и ожиданий сотрудников. Примем нельзя исходить из того, что те формы и методы, которые работают у вас в стране, сохранят свою силу и на иностранных рынках. Например, в Евро­пе деньги часто рассматриваются в качестве ключевого мотива­тора, в то время как на Ближнем Востоке и в Японии комиссион­ные используются редко, зато более эффективно применяются

Такие нефинансовые факторы, как повышенный объем ответ­ственности или гарантия будущей занятости. Другими словами, требуется понимание местных обычаев. Так, в Японии по - , вышение заработной платы обычно основывается на возрасте и продолжительности работы в компании. Соотношение между фиксированной заработной платой и размером комиссионных, а также уровень дополнительных выгод, предоставляемых со­трудникам, могут определять политические факторы.

Когда торговыми представителями являются и эмигранты, и. местные жители, у последних может возникнуть чувство неспра­ведливости, поскольку, для того чтобы привлечь в другую стра­ну эмигранта, ему могут платить больше, чем местным работ­никам. Если это становится широко известным, мотивация местных сотрудников может страдать.