Продажи и управление продажами

Модель управления формированием отношений с ключевыми клиентами

Идентифицирование ключевого клиента и управление им мож­но понимать как процесс между покупателями и продавцами. Типичную динамику отношений между покупателем и торговым представителем, в основе которой лежит природа потребительс­ких отношений (трансакционных или сотрудничества) и уровень вовлеченности в отношения с заказчиками (простые или слож­
ные), показывает модель управления ключевыми клиентами. Она показывает пять из шести этапов, выявленных Миллманом и Уил­соном (Mfflman and Wilson, 1995), и представлена на рис. 6.1. Ше­стой этап (прекращение отношений при управлении ключевыми клиентами) отражает разрыв отношений, который может произойти в любой точке процесса.

Ключевыми

Клиентами

Рис. 6.1. Модель формирования взаимоотношений с ключевыми клиентами

До начала управления ключевыми клиентами

Этот этап связан с подготовкой к управлению ключевыми кли­ентами или «оцениванием перспектив». Здесь основной задачей является идентификация тех клиентов, у которых есть необходи­мый потенциал для выхода на уровень ключевых клиентов, и тех, на которых усилия тратить нецелесообразно. Стратегия продаж на этом этапе предусматривает обеспечение доступности товаров и услуг для потребителей с одновременным сбором той информации

Об этих потребителях, на основании которой можно оценить их потенциал как ключевых клиентов. В тех случаях, когда потре­битель вроде бы обладает необходимым потенциалом, но это до конца еще не ясно, следует проявить терпение и настойчивость и в конце концов с ним определиться. Иногда значимую информа­цию, помогающую установить истинное положение с анализиру­емым потребителем, могут дать какие-то действия поставщика, выполненные неправильно, например отказ предоставить коти­ровочные цены на заказ с низкой рентабельностью, или его не­способность оперативно осуществить ремонтные работы.

Начальный этап управления ключевыми клиентами

Этот этап включает изучение возможностей для более тесного сотрудничества с отобранными потребителями, для чего осуще­ствляется анализ их мотивов, намерений и проблем, которые их беспокоят. Компания-продавец должна убедить потребителя в тех выгодах, которые он получит, если станет «привилегированным потребителем». Для этого необходимо понять, как у потребителя действует структура, отвечающая за принятие решений, а также разобраться с проблемами и возможностями, которые связаны с процессами добавления ценности. Возможно, для того чтобы луч­ше соответствовать запросам потребителя, товары и услуги могут подвергнуться некоторой модернизации. Целью сотрудников, от­вечающих за продажи, на этом этапе является установление дове­рия, формируемого на основе стабильно высоких показателей фун­кционирования продукции поставщика и открытых коммуникаций.

Большая часть коммуникаций передается через торгового пред­ставителя (или менеджера по работе с ключевыми клиентами), кото­рый взаимодействует с выделенным для этого сотрудником из орга­низации-покупателя. В результате этого отношения между двумя структурами являются достаточно хрупкими, что особенно прояв­ляется в том случае, если продавец является лишь одним из по­ставщиков организации-покупателя. Для того чтобы оценить уро­вень компетентности поставщика и понять, с какими проблемами можно быстро встретиться, взаимодействуя с ним, заказчик ведет мониторинг за показателями деятельности этого поставщика. Ме­неджер по работе с ключевыми клиентами старается подготовить более привлекательные предложения, повысить доверие к своей ком­пании и упрочить личные отношения с сотрудниками заказчика.

Средний этап управления ключевыми клиентами

К этому времени доверие установлено и поставщик является одним из немногих привилегированных структур, поставляющих

Заказчику продукцию. Число и разнообразие контактов между двумя организациями возрастает. Причем эти контакты не огра­ничиваются рабочими встречами, а могут включать и социальные мероприятия, которые в значительной степени помогают упрочить отношения между сотрудниками обеих организаций.

Процесс анализа клиента, проводящийся поставщиком, пере­мещается на все более высокий уровень менеджмента; к нему постепенно подключаются менеджеры все более высокого ранга, что объясняется большой важностью этого клиента и большим количеством ресурсов, выделяемых ему. Но поскольку клиент пока не перешел в категорию эксклюзивных, необходимо постоянно вести мониторинг за деятельностью соперников, которые могут перехватить этого заказчика.

Этап партнерства при управлении ключевыми клиентами

Это этап, на котором организация-покупатель рассматривает поставщика в качестве своего важного стратегического ресурса. Уровень доверия настолько устраивает обе стороны, что они го­товы делиться друг с другом конфиденциальной информацией. Сфокусированность в деятельности смещается на решение общих проблем, на совместную разработку новой продукции и на пере­крестную подготовку персонала, при которой сотрудники одной компании проходят обучение в другой.

Организация-покупатель теперь привязывает практически все свои виды деятельности по соответствующей товарной группе (или даже группам) к одному поставщику. Отношения оформляются и на формальном уровне, для чего заключается соглашение о парт­нерстве со сроком действия не менее трех лет. Конечно, показа­тели деятельности другой стороны постоянно отслеживаются. Контакты между соответствующими подразделениями обеих сто­рон активно поддерживаются. Организация-покупатель ожидает гарантированной стабильности поставок, отличного обслуживания и продукции высокого качества. Основной задачей менеджера по работе с ключевыми клиентами на этом этапе является поддержа­ние высокого уровня доверия, позволяющего исключить возник­новение на горизонте потенциальных конкурентов.

Этап синергетики управления ключевыми клиентами

Этот этап в модели формирования отношений является пос­ледним. Покупатель и продавец рассматривают друг друга не как две разные организации, а как части одной большой общей струк­туры. Вовлеченность высшего руководства сторон проявляется в совместных заседаниях советов директоров, совместном планирова­нии бизнеса, проведении исследований и разработок, избавлении от ненужных расходов, а также улучшении процессов, действия по ко­торым осуществляются согласованно. Например, компания, зани­мающаяся логистикой, совместно с одним из своих ключевых клиентов, действующим в области розничной торговли, имеет шесть команд, в состав которых входят сотрудники обоих партне­ров. Эти команды занимаются совершенствованием рабочих про­цессов (McDonald and Rogers, 1998).

Прекращение отношений при управлении ключевыми клиентами

Этот этап наступает в том случае, когда трансакции и взаимо­действия прекращаются. Чтобы избежать этого, необходимо хоро­шо разобраться, в чем и почему запросы сторон могут расходиться. Разрывы часто происходят из-за смены ключевых сотрудников и проблем личностного характера и реже из-за разногласия по це­нам. Опасность разрыва особенно велика на начальном этапе уп­равления ключевыми клиентами, когда в контактах еще домини­руют отдельные аспекты. Например, ситуация может ухудшиться, когда менеджера по работе с ключевыми клиентами заменяют другим сотрудником, который, по мнению другой стороны, явля­ется менее квалифицированным, или когда между представителя­ми двух сторон возникает неприязнь личностного характера. Это­го вполне достаточно, чтобы отношения прекратились.

Второй причиной разрыва может быть утрата доверия. Напри­мер, нарушение обещания поставить продукцию к предельному сроку, провести модернизацию или починить оборудование мо­гут в значительной степени ослабить деловые отношения, а то и вовсе привести к их прекращению. Главным в случае возникнове­ния подобных проблем является снижение силы фактора неожи­данности. Это означает, что поставщик должен немедленно ин­формировать заказчика о возникшей проблеме. Он также должен проявлять смирение, обсуждая проблему с заказчиком.

Разрыв между сторонами может возникнуть также в случае пренебрежения одной из них своими обязанностями. Длительные отношения могут привести к возникновению чувства самодоволь­ства, например, заказчики могут воспринимать себя как данность для поставщика. Встречаются разногласия и на почве культуры бизнеса, например, когда заказчик во главу угла ставит цену, а поставщик — издержки в течение всей жизни продукта. Трудности могут возникнуть и из-за разных стилей ведения бизнеса, в том числе и работы канцелярий.

К напряженным отношениям могут привести и проблемы, связанные с качеством поставляемых товаров и услуг. Любая про­блема этого рода или возникновение мнения, что конкуренты в настоящее время предлагают продукцию более высокого качества, также может привести к разрыву в отношениях между сторонами. Для этого поставщики должны возводить соответствующие барь­еры, мешающие выходу на их рынок новых участников, одновре­менно гарантируя, что качество их товаров и услуг постоянно по­вышается и что любые встречающиеся проблемы будут решены оперативно и профессионально.

Однако компания-покупатель далеко не всегда изучает все при­чины, ведущие к рассогласованию ее интересов с поставщиком. Из-за потери рыночной доли или возникновения каких-то финан­совых проблем, в результате которых привлекательность ключево­го клиента стала менее высокой, он может быть понижен в статусе или вообще исключен из списка обслуживаемых организаций.