Поведение потребителей

Установление точки отсчета

Часто обнаруживается, что предприятие, особенно небольшое, не знает, в каких пропорциях его ресурсы распределяются на различные виды деятельности или сегменты и каких доходов ждать от такого распределения. Необходимые расчеты по распределению издержек, выручки и прибыли можно сделать с помощью ана­литических методов, в принципе несложных, но не очень распространенных.

Большинство компаний не знают, как распределяются совокупные маркетин­говые затраты по рыночным предложениям, охваченным территориям или груп­пам потребителей. Причиной этого может быть отсутствие хорошей системы ана­лиза издержек или незнание природы некоторых издержек. Например, затраты на упаковку — это затраты на продвижение, производство или распределение? Мно­гие важнейшие маркетинговые затраты скрыты в производственных или админи­стративных издержках (включающих стоимость запасов продукции и издержки на обработку заказов).

Немногие компании осведомлены о величине затрат, выручки и прибыли по сегментам, и еще меньшее их число может прогнозировать изменение объема про­даж и прибыли как результат действий маркетинговых служб. Поэтому возника­ют ошибки:

1. Маркетинговые бюджеты на отдельные товары слишком велики, в резуль­тате этого сокращаются доходы, а прибыль может быть получена за счет снижения затрат.

2. Маркетинговые бюджеты на отдельные товары слишком малы, и рост дохо­да возможен, только если увеличить затраты.

3. Маркетинг-микс неэффективен, так как непропорционально составлен и неточно определены суммы затрат на составляющие элементы — слишком большие расходы на рекламу и недостаточные — на прямые продажи или обслуживание потребителей.

4. Маркетинговые усилия неправильно распределены между товарами, и из­менение такого распределения ресурсов (даже с постоянным уровнем сово­купных расходов) может привести к улучшениям.

Те же доводы справедливы в отношении обслуживаемых территориальных районов или групп потребителей. Поэтому нужны методы контроля, чтобы оце­нить требуемый и достигнутый уровень производительности, а также результаты перемещения маркетинговых усилий с одного сегмента на другой. Как и следова­ло ожидать, эти методы разнообразны.

Менеджеры пытаются точно, в деталях, определить затраты (так же как вы­ручку и прибыль) для своих сегментов по их инициативе, но многие данные о за­тратах неточны, так как:

1. Маркетинговые затраты могут относиться на отдельную продукцию, обслу­живаемый территориальный район или группу потребителей пропорцио­нально цене или торговому обороту. Затраты же должны распределяться в зависимости от причинных факторов, так как именно от маркетинговых затрат больше, чем от всех других факторов, зависит осуществление про­даж. Хотя успех часто измеряют стоимостной величиной объема продаж, таким способом невозможно оценить эффективность усилий (затрат), не­обходимых для создания этой величины. Даже высокий, как кажется, уро­вень оборота для какого-то товара может не оправдывать усилий. Поясним на примере: если торговый представитель продает товар А, который дает £200 за час усилий, вместо того чтобы продавать товар Б, который мог бы давать £500 за те же усилия, то это стоит компании £300 в час, потерянных представителем при продаже товара А. Это возможные затраты при совер­шении одного действия вместо другого и мера жертвы, заключающаяся в выборе одного из нескольких альтернативных действий.

2. Общие накладные и административные расходы произвольно (или ошибоч­но) делятся пропорционально объему сбыта.

3. Многие маркетинговые затраты не признаются таковыми, а классифициру­ются как производственные, общие или административные.

Расчет (или анализ) маркетинговых затрат был разработан, чтобы помочь пре­одолеть эти проблемы. Его цели:

1. Анализ затрат на разработку, продвижение-и распределение продукции. Соединив полученные данные с данными о производственных затратах, определяем совокупную чистую прибыль.

2. Анализ затрат на маркетинг по отдельному товару для определения инди­видуальной чистой прибыли.

3. Анализ затрат на обслуживание различных сегментов потребителей, раз­личных торговых территорий и т. д. для определения приносимой ими ин­дивидуальной чистой прибыли.

4. Расчет таких удельных показателей, как затраты на один визит, на один за­каз, затраты на приобретение одного нового покупателя, годовая стоимость содержания инвентаря ценой в £1 и т. д.

5. Оценка менеджеров в зависимости от их ответственности за затраты, дохо­ды и прибыль фирмы.

6. Оценка альтернативных маркетинговых стратегий или планов в зависимо­сти от того, каких затрат они требуют.

Эти анализы и оценки снабжают топ-менеджеров существенной информа­цией о том, каких потребителей выбирать, какую продукцию исключить из про­изводства, какое производство поддерживать и т. д. При нормальном развитии событий менее сложно предугадать результаты решений, предусматривающих изменение производственных затрат. Легче, например, оценить внедрение но­вого оборудования на завод, чем спрогнозировать влияние высоких затрат на рекламу. Легче оценить производственный результат снижения производи­тельности рабочего, чем влияние сокращения подразделений сбыта на уровень продаж.

Таблица 1 показывает, как анализ производительности можно применить к сегментам (для этой цели определим их как товарные линии). В табл. 1 приводит­ся пропорция вкладов каждой ассортиментной группы в чистую прибыль компа­нии. Большая часть продукции дает чистую прибыль, т. е. совокупные затраты на нее покрываются из выручки за нее. Однако продукция Ж и 3 не дает такой вы­ручки, которая покрыла бы затраты на нее.

Сегментами могут быть и обслуживаемые территории, и группы потребителей, и т. д., а расчет прибыли может быть дополнен (как в табл. 2) анализом усилий, потребовавшихся на достижение конечного результата. Очевидно, что эта ситуа­ция многомерна (прибыль зависит от разнообразных входящих факторов), но дей­ствительно достоверные и релевантные многомерные модели сложны и дороги. Можно сделать и более строгий анализ, как показано в табл. 2.

Из табл. 2 мы видим, что товар А формирует 43,7% прибыли, требуя только 16,9% возможного времени продаж. Он высокопродуктивен. Для сравнения, про­дукция Е приносит только 6,8% прибыли, но требует 10,2% усилий по продаже. Еще хуже с продукцией Ж и 3, которая, будучи неприбыльной, занимает 24,8% усилий по продаже.

Анализ порождает ряд вопросов. Возрастает ли эффективность маркетинго­вых действий, если:

1. Чистая прибыль увеличивается в большей степени, чем затраты на марке­тинг?

2. Чистая прибыль увеличивается без изменения маркетинговых затрат?

3. Чистая прибыль увеличивается с уменьшением маркетинговых затрат?

4. Чистая прибыль остается прежней, но маркетинговые затраты уменьшаются?

5. Чистая прибыль уменьшается, но маркетинговые затраты уменьшаются еще в большей степени?