Status quo организации маркетинга
Теорий организации маркетинга великое множество (Hopkins & Bailey, 1984, Schwarz, 1990, Buell, 1982), и каждая ориентируется на особенности определенной страны, связанные с обслуживанием клиентов и управлением жизненным циклом товара или торговой марки. Эти теории демонстрируют многообразие организационных форм маркетинга (Mitchell, 1994). В качестве примера рассмотрим две из них.
Д. Тул (Tull et al., 1991) исследовал организацию маркетинга в американских компаниях на корпоративном уровне. Вот обобщение этой работы:
♦ Только в одной трети изучаемых компаний функции маркетинга в какой-то степени интегрированы согласно традиционным теориям маркетинга, в остальных фирмах они выполняются немаркетинговыми отделами.
♦ Причинами для рассеивания функций послужили: эффективность, экономия, традиция, личные соображения.
♦ Внутренние структуры ориентированы обычно или на функцию, или на товар.
♦ Выбор формы организации зависит от внешних факторов, связанных со сложностью и непредсказуемостью рынка, а также от количества и разнообразия товарных групп.
Для сравнения приведем исследования организации маркетинга в Великобритании (Piercy, 1986, 1987):
♦ Формальная структура маркетинга здесь встречается намного реже, чем можно было ожидать, и интеграция функций маркетинга в изучаемых примерах очень небольшая.
♦ Обязанности директора по маркетингу широко разделены.
Обязанности и полномочия директора по маркетингу были проанализированы с целью выявления различных типов организации маркетинга (рис. 1). Типы организации маркетинга можно описать следующим образом. Самый высокий уровень — это интегрированный тип организации маркетинга (с полным спектром обязанностей), с учетом степени ответственности; следующий уровень — стратегический, или функциональный, тип организации маркетинга, ориентированный на товарную политику, корпоративную стратегию и обслуживание. Далее следуют организация маркетинга, ориентированная на продажи, с соответствующим приоритетным направлением и ограниченная организация маркетинга с минимальными обязанностями. Следует отметить, что такую классификацию применяли в Великобритании — в розничном секторе (Piercy, 1988; Piercy & Alexander,1988) и в области финансовых услуг (Piercy & Morgan, 1989).
Применение подобных схем говорит о разрушении традиционных моделей маркетинга. Формальная организация маркетинга в традиционной литературе обычно освещается недостаточно, а обязанности директора по маркетингу приводятся в неполном объеме.
В дополнение к эмпирическим работам можно подчеркнуть, что скорость изменения организационной структуры маркетинга зависит от программ изменения и реструктуризации больших корпораций:
♦ В 1997 г. компания IBM объявила о внедрении масштабной инициативы — системы управления отношениями с потребителями, которая выполняла основные маркетинговые действия. Целью была координация отношений с
|
Широкие |
Отдел маркетинга стратегического/ обслуживающего характера |
Интегрированный (с полным спектром обязанностей) отдел маркетинга |
|
|
Полномочия |
|||
|
директора |
|||
|
по маркетингу |
Ограниченный отдел маркетинга |
Ориентированный на продажи отдел маркетинга |
|
|
Узкие |
|
Малый Большой Размер отдела маркетинга Рис.1. Виды организационных структур маркетинга |
потребителями путем фокусирования внимания на основных бизнес-процессах в отличие от традиционных функций. Эти процессы включают в себя рыночную ориентацию (определить основные целевые сегменты), управление возможностями (найти способы использования бизнес-возможностей), а также управление отношениями (регулирование отношений между установленными потребителями и компанией).
♦ Компания Procter & Gamble перешла от традиционной модели организации продаж к структуре развития отношений с клиентами — механизму, развивающему кооперацию с розничными продавцами, вовлеченными в программу эффективного реагирования на запросы потребителей (например, в управление цепочкой поставок).
♦ В 1993 г. парфюмерная фирма Elida Gibbs (ныне Elida Faberge), принадлежащая компании Unilever, упразднила традиционное управление брендом и маркетингом и создала отделы развития отношений с клиентами и развития бренда как центры экспертизы, где менеджеры работают с розничными фирмами-клиентами и организуют продажи (Pierсу, 1997).
♦ По сведениям Бостонской консультативной группы, 90% фирм, работающих в области потребительских товаров, реструктурировали отделы маркетинга, радикально изменив традиционную структуру управления брендами (Economist, 1994а).
♦ До сих пор продолжаются споры о том, насколько жизнеспособна традиционная централизованная форма организации маркетинга (Webster, 1992).
Возможно, самым важным в данной эмпирической работе стало то, что она подтвердила многообразие и радикальные изменения в практике организации отделов маркетинга и продемонстрировала возможности выбора организационной структуры.
