Поведение потребителей

Поиск стратегий

Стратегические действия по ликвидации разрывов планирования предусмотрены не только для того, чтобы решать проблемную ситуацию и учитывать тенденции и конкуренцию, но и чтобы использовать сильные стороны фирмы и ее потенциал. Когда принятое решение является чем угодно, но не разрешением кризисной си­туации, наступает время для рефлективного планирования, направленного на:

♦ Рассмотрение ситуации с точки зрения расхождения состояний.

♦ Понимание проблемы.

♦ Рассмотрение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в ретроспек­тиве или с помощью ситуационного анализа.

♦ Действующие стратегии и политики.

♦ Существующие возможности и потенциал.

Процесс поиска стратегии должен включать в себя элемент вдохновения, а все приходящие идеи должны методично анализироваться. Для многих совершенно обычным является выдвигать идеи, которые тотчас являются верными: гениаль­ная идея иногда является результатом однажды выдвинутой идеи без доказатель­ства. Решение, выдвинутое таким образом, принимается не по причине того, что оно сохранило время, а потому, что оказалось лучшим и эффективным. Часто го­ворится, что определение необходимой стратегии заключается в наличии необхо­димого опыта и сущности стратегии, нежели ее процедуры. При отсутствии необ­ходимого опыта поиски стратегии оказываются смутными.

Также необходима оценка стратегии. В результате, мы мысленно проверяем гипотезу о взаимосвязи стратегии и ее возможных выгод, но не тех последствий, которые проявляются в результате побочного действия стратегии. Так, например, IBM может просчитать с некоторой точностью выгоду от продаж новой модели компьютеров, которая ориентирована на ценовую конкуренцию. Сложнее просчи­тать последствия для имиджа и его ослабление как элитного продукта. Неудиви­тельно, что с таким большим количеством возможных стратегий и бесконечных запутанных способов достижения результата менеджеры будут склонны фоку­сироваться на стратегиях, которые являются более комфортными для них са­мих. К сожалению, это зачастую означает, что игра проиграна и развитие идет не по истинному сценарию, а вымышленному решению.

В связи с расширением технологической базы, расширением клиентской базы, увеличением или изменением осуществляемых фирмой функций необходимо внедрение более развитых стратегий. Поскольку расширенные стратегии включа­ют в себя одну или комбинацию стратегий развития, то можно выделить следую­щие категории:

♦ Выход на рынок сбыта: тот же товар/тот же рынок.

♦ Развитие рынка: тот же товар /новый рынок.

♦ Развитие товара: новый товар/прежний рынок.

♦ Диверсификация и вертикальная интеграция: новый товар/новый рынок.

Хотя вертикальная интеграция является одной из форм диверсификации, продукция, свойственная диверсификации, является результатом деятельности, не связанной вертикально с производством оригинального перечня продукции. Вертикальная интеграция и диверсификация отличаются мотивами, лежащими в основе их применения. Мотивами вертикальной интеграции является желание снизить издержки и/или получить больший контроль над производством и/или распределением. Если вертикальная интеграция учитывает небольшое количе­ство факторов, связанных с внешней средой, то это показывает направление раз­вития фирмы в сторону самодостаточности. Диверсификация, с другой стороны, обычно направлена на использование выгодных возможностей рынка и на умень­шение риска вкладывания всех средств в одно направление. Хотя в отношении последнего можно сказать, что слишком широкая диверсификация не всегда яв­ляется выгодной.

Существуют также иные инвестиционные цели кроме развития, а именно: удер­живание/защита, восстановление, свертывание и прекращение бизнеса. Удержива­ние/защита бизнеса имеет место, когда фирма не видит возможности развития или удовлетворена текущим положением на рынке. Целью является сохранение существующих потребителей наряду с постоянным привлечением достаточного числа новых. Таким образом, данная стратегия предполагает сохранение позиций фирмы по отношению к конкурентам посредством увеличения предложения про­дукции и согласования своих действий с теми, которые предпринимает конкури­рующая сторона.

Восстановление связано с реструктуризацией организации, или, проще, что следует из самого слова, цель восстановления — «постановка организации на ноги». Фирма, нуждающаяся в применении стратегии восстановления, обычно сталкивается с устойчивой потерей доли рынка, снижением размера прибыли и оборотного капитала, увеличением задолженностей и, возможно, высокой созна­тельной текучестью управленческих кадров, понимающих, что у фирмы имеют­ся проблемы. Часто причиной спада является то, что фирма отошла от собствен­ного заданного направления и стала предлагать ненужный товар. Этому явлению зачастую способствует неведение организацией причин того, что лежало в осно­ве ее прежнего успеха. Так, в 1990 г. компания Delta Air Lines вынуждена была снизить расходы на обслуживание, как оказалось, не предусмотрев, что это по­служит причиной снижения уровня сервиса компании (см., например, The Eco­nomist, 20 April 1996).

Свертывание является процедурой мягкого ухода с рынка взамен на высокий рост денежной наличности. Однако не всегда является возможным оставить ры­нок, и многие марки и виды деятельности продолжают оставаться в состоянии кризиса. Но чаще в данной ситуации фирма пытается покинуть бизнес.

М. Портер утверждал (Porter, 1980,1985), что существует конкурентная схема, характеризующая пять сил, которые определяют конкурентное положение и, в конечном счете, прибыльный потенциал отрасли промышленности. Этими пятью силами являются: угрозы вхождения новых конкурентов, степень существующей конкуренции, давление субститутов, власть потребителей и поставщиков. Он ут­верждает, что существует три основных стратегии по взаимодействию с этими силами. Целью первой стратегии является лидерство в области издержек для обеспечения ценового преимущества. Опасность данной стратегии состоит в том, что при внедрении технологических новшеств ценовое преимущество будет унич­тожено, в то время как чрезмерная фиксация цен будет говорить о нечувствитель­ности компании к изменениям потребностей рынка. Вторая стратегия заключа­ется в дифференциации, посредством которой предлагается что-то уникальное. Проявленная уникальность на рынке создает барьеры вхождения, защиту от кон­курентов и субститутов и дает возможность приглушать рыночную власть постав­щика посредством размеров закупок. Риск, связанный с данной стратегией, состо­ит в том, что данная дифференциация может быть скопирована (преимущество неустойчивое) или что конкурентные цены таковы, что с ними слишком сложно конкурировать посредством дифференциации. Третья стратегия* — это осуществ­ление либо ценового преимущества, либо дифференциации, но посредством сег­ментирования, т. е. применительно не ко всему рынку, а к его определенной части (см. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ).

Многим маркетологам неясно, что все три стратегии являются неразрывными. Таким образом, им трудно себе представить дифференциацию, которая не приме­нима к сегменту рынка, или если стратегия обращена к целому рынку, то предпо­читают применять политику фиксированных цен, по которым ничего не купят. В любом случае дифференциация предполагает сегментирование. В данной схеме М. Портер опирается только на ценовое лидерство и дифференциацию. Маркето­логи склонялись бы к тому утверждению, что существуют два пути сегментирова­ния: могут быть ценовые сегменты и сегменты, основанные на неценовой диффе­ренциации. Поскольку мы говорим о маркетинговой стратегии, то прежде всего мы имеем в виду неизбежность сегментирования, даже если фирма предлагает один продукт для всего рынка. Но М. Портер доказывал наличие стратегий в об­ласти выбора основного направления компании. Так, фирма может фокусировать­ся на ценовом лидерстве, основанном на производственной эффективности, или на дифференциации посредством собственного маркетинга или развития нового товара. Это зависит от того, как проведено сегментирование. В недавней книге М. Трейси и Ф. Уиерсема (Treace and Wiersema, 1997), получившей отклик М. Пор­тера, говорилось, что лидирующая компания на рынке может подпадать под одну из трех категорий.

♦ Первая категория компаний фокусируется на совершенствовании текущих операций, привлекая широкий рынок низкими ценами товаров.

♦ Вторая категория фокусируется на товарах, лидирующих по стилю или функционированию.

♦ Третья категория делает акцент на наилучшее обслуживание и сервис.