разное

Мотивация торгового персонала

Техника исполнения и способности у каждого продавца могут быть разные, но на протяжении длительного времени ключевым фактором в исполнении функции продаж остается мотивация. Проблема мотивации состоит в том, как заставить продавцов, которые работают самостоятельно, вдали от головного офиса, во враж­дебной среде, географически удаленной местности, за сравнительно умеренную зарплату делать свою работу хорошо и так, как хочет руководство. Мотивация определяет объем усилий, которые затрачивает продавец на каждый вид дея­тельности или задач, связанных с его работой. Торговый персонал реагирует на стимулирование, и менеджеры по продажам могут влиять на этот процесс. Пред­лагаются разные теории мотивации, относящиеся к проблемам продавцов: тео­рия иерархии потребностей А. Г. Маслоу (Maslow. 1970), теория мотивации Ф. Герц - берга (Herzberg, 1966), теория ожиданий В. Врума ( Vroom, 1964). Объем статьи не позволяет осветить этот вопрос широко, но заинтересованному читателю реко­мендуется обратиться к указанным литературным источникам (см., в частности: Churchill et al., 1996).

Мотивация продавцов — нелегкий и неоднозначный вопрос, но, несомненно, она имеет огромное значение для исполнения работы по продажам. Отчасти слож­ность данной проблемы состоит в многообразии факторов, которые влияют на исполнение, например способности, осознание своей роли и компоненты самой мотивации. Проблема осложняется индивидуальностью работы продавца, так как сущность задачи, индивидуальное восприятие каждого элемента и реакция перс­пективного покупателя на акции по стимулированию — различны. Проблемы каждой конкретной отрасли, тип продаж и характеристики индивидуума — все это мешает найти универсальные решения и сформулировать универсальные про­блемы. Чтобы выдать готовое решение руководству, требуется рассмотреть ряд факторов влияния, которые потом можно подстроить под конкретные условия:

1. Сама работа. Если продавец не находит работу сложной или интересной, то обязательно возникает вопрос о мотивации. Правда, по сравнению с дру­гими видами работ эта проблема будет не так остра для торгового персона­ла, как, например, для монтажника. Менеджеры по продажам должны по­мнить, что чрезмерная рутина, упрощение работы или слишком жесткая дисциплина не мотивируют работников. Отчасти привлекательность дан­ной работы состоит в свободе действий, которая допускается. Этот незави­симый фактор пересекается с разнообразием задач и восприятием их зна­чимости.

2. Точность исполнения и обратная связь. Эта проблема уже распознана и со­стоит в том, что постановка задач продаж и торговых усилий оказывает скорее косвенное, чем прямое влияние на исполнение продаж. Продажи посредникам очень подвержены данной проблеме. В других случаях орга­низационная сложность или дублирование усилий могут помешать хоро­шему исполнению процесса продаж. Тем не менее точная и своевременная обратная связь для продавцов оказывает позитивный эффект на исполне­ние работы и получение удовлетворения от нее.

3. Мотивированные исполнители. Продавцы, которые имеют желание достичь высоких результатов, будут работать намного лучше. Мотивация может быть выражена как функция экономических потребностей продавца, соци­альных потребностей или необходимости в самореализации.

4. Вовлеченность. Отдача и участие продавца будет больше, если он вовлечен в процесс принятия решений.

5. Исполнение роли части компании. Так же как и с участием, отдача продав­цов возрастает, когда они вносят вклад в деятельность компании, коллег или супервизоров. Это представление простирается на все реализуемые то­вары, а усилия, затрачиваемые на продажу, будут способствовать процвета­нию компании и благосостоянию других служащих.

6. Мораль. На мотивацию оказывает влияние мораль. Мораль сложно опреде­лить, но зто комплекс человеческих чувств, которые испытывают по отно­шению к работе, зарплате, другим служащим, условиям работы, конкурен­там и другим факторам. Высокая мораль сама по себе недостаточна для мотивации, но низкая мораль может оказаться демотивирующим фактором.

7. Дисциплина. Мнения по поводу жесткости и типа дисциплины различают­ся, но данный фактор все же должен быть рассмотрен. Слишком жесткая дисциплина может разочаровать людей, но слабая или плохая дисциплина может привести к анархии. Должен быть установлен кодекс непозволи­тельных действий (например нечестность), сфер, требующих улучшения (например запоздалые отчеты, плохой внешний вид), и степеней свободы (модели установления контактов). Как правило, санкции являются плохи­ми мотивирующими рычагами.

8. Материальное вознаграждение. Вознаграждение — это самое важное из по­ощрений, используемое при мотивации продавцов. Применение различаю­щихся схем оплаты в одинаковых сферах производства и торговых ситуа­циях означает, что руководство не понимает влияния вознаграждающих выплат на мотивацию своих служащих.

9. Квалифицированное управление. Хотя сложная концепция практики управ­ления с трудом поддается точному измерению, необходимому для того, что­бы принять решение по поводу мотивации продаж и надлежащего уровня исполнения, все же нужно признать, что она оказывает комплексный эф­фект. Такие факторы, как постановка целей, оценка, контроль, обучение, по­нимание и знания оказывают влияние на мотивацию торгового персонала.

Важность и сложность мотивации, а также ее влияние ни исполнение привели к мысли о мотивационном комплексе, который представляет комбинацию факто­ров, подлежащих рассмотрению, включая вознаграждение, материальные стиму­лы, нематериальные стимулы, лидерство, управленческий контроль и личность продавца (Donaldson, 1998). Эти факторы, вместе или по одиночке, влияют на ин­дивидуальную мотивацию работы и все исполнение в целом. Индивидуум может реагировать позитивно или негативно на разные факторы, задействованные руко­водством для мотивации торгового персонала. Стремление к пониманию компо­нентов мотивации и ее влияния на исполнение должно, по крайней мере, вести к некой экспериментальной формуле для улучшения мотивации продаж. Перед тем как это сделать, необходимо перефразировать и заново осветить проблемы, по­рожденные недостаточной мотивацией. Одной из проблем является снижающий­ся уровень продаж. Энтузиазм, стремление и время, которое готов отдать индивид работе, будут существенно снижены, если он недостаточно мотивирован. Этот фактор напрямую влияет на работу продавцов. Смежной проблемой является то, что оборот продаж будет выше у персонала, особенно у лучших работников, кото­рый способен (и мотивирован) найти работу везде. Недостаточная мотивация не только ведет к сокращению времени занятости, но также к повышенным затратам, сбыту товаров по низкой цене. Заниженная мотивация зачастую порождает не­дисциплинированность или плохое отношение к другим коллегам или потребите­лям. Как и в большинстве профессий, значимость мелких рекламаций возрастает, отвлекая внимание руководства на периферийные проблемы. Условия, которых нужно избегать и которые могут обострить проблему, включают плохую рабочую среду, нечестность в выплате вознаграждений, недостаток перспективы роста, не­достаточное участие индивидуума, отсутствие программы стимулирования, не­пропорциональное количество пожилых продавцов и плохое общение между под­чиненными, супервизорами и руководством.

1. Повышение статуса. Признание хорошо выполненной работы, более пре­стижная должность, курс обучения на менеджера, зарплата выше средней — эти факторы не только важны сами по себе, но и как признание усилий и стимулов к повышению трудоотдачи.

2. Позитивные коммуникации. Люди менее мотивированы, если они негатив­но относятся к работе, к компании и к своей трудовой деятельности. Если это действительно имеет место, то причина недовольства должна быть уст­ранена как изменениями в области товара, цены, дистрибутивной полити­ки, а также изменениями в организационной структуре или управлении в целом. Если же это не так, то руководству все же следует работать над со­вершенствованием своих информационных сообщений. Это можно сделать на основе измерения степени удовлетворенности через рассмотрение жа­лоб, содержимого ящика предложений, официальных опросов, собеседова­ний при увольнении с работы или посредством тесного общения со слу­жащими. Какой бы ни была техника или подход, хорошее двустороннее общение важно для эффективного управления торговым персоналом.

3. Индивидуальное признание результатов работы. Продавцы существуют в среде относительной изоляции. Следовательно, они будут чувствительны к дистанции между ними и контролирующем их деятельность органом. Они требуют не только вознаграждений за проделанную работу, но и часто про­стого позитивного признания их работы.

4. Способность справляться с отказом. В процессе выполнения работы про­давцы неизбежно столкнутся с большим количеством отказов, срывов и рекламаций на неудачные покупки. Для того чтобы преодолеть эти нега­тивные явления (особенно это касается начинающих продавцов), руковод­ство должно обучить персонал справляться и быть готовыми к отказам. Эти проблемы относятся к восприятию индивидуумом своей роли, в частности связанных с нею противоречий и двусмысленности.

5. Групповое исполнение. Поскольку продавцы работают самостоятельно, вос­питание командного духа, товарищества и группового исполнения являет­ся частью работы менеджеров.

6. Доступность и понимание. Применительно ко всем служащим индивиду­альность очень важна. В любой момент продавец может столкнуться с лич­ными проблемами, такими как здоровье, финансы, трудности в семье и т. д. К таким проблемам нужен индивидуальный подход.

Формула управления мотивацией в первую очередь включает повышение по службе. Во-вторых, пристальное внимание к ролевым проблемам и реагированию на отказ, особенно для начинающих продавцов. В-третьих, установление частого общения, как индивидуально, так и посредством региональных или командных встреч. В-четвертых, обеспечение тренинга и обучения торгового персонала, включая специальные задания для старших, более опытных сотрудников. Нако­нец, поддержание тесного контакта с подчиненными, доступность и понимание.