Как не попадать в ловушку фразы «Мы это уже пробовали»
Предлагаем вашему вниманию статью Джона Коттер - знатного доктора Гарвардской школы бизнеса, создателя блокбастера «Управление переменами» и основоположника компании Kotter International.
Представьте: вы со собственной командой ломаете голову над вопросом увеличения эффективности производства без вербования огромных денежных вливаний. Вам поручили изучить все нюансы процесса. Одна особо деятельная юная участница вашей команды нашла, что в сложной процедуре техосмотра, введенной пятнадцать годов назад, больше нет необходимости. Ведь в выпускаемой на данный момент продукции уже нет деталей, которые добивались этой проверки. Но сотрудники задерживают создание в течение нужного количества времени, чтобы все-же получить утверждение.
Замечательно! Все очень просто! Если избавиться от этой процедуры техосмотра для деталей, которых не существует, можно повысить эффективность на 15%!
Вроде бы не так! Когда вы выносите эту идею на обсуждение управления, находится один седоватый знатный сотрудник, который гласит: «Это не сработает. Мы пробовали это 5 годов назад, и юристы не позволили нам исключить это из субконтракта». Этот критичный седоватый товарищ привык к тому, что его слова воспринимаются как закон. Все числятся с ним, так как он работает издавна, имеет императивные возможности, и почти все знает о тонкостях этой очень принципиальной и сложной производственной кухни.
Что вы будете делать?
Естественно, можно было бы попробовать обосновать свою точку зрения, но у вас нет всех фактов о том, что в реальности происходило 5 годов назад. Не считая того, опыт показал, что спорить с этим человеком может быть небезопасно.
Стандартной ответом на фразу «Мы уже это пробовали, и ничего не вышло» должно быть нечто вроде «Это справедливое замечание, но то было тогда, а это - сейчас. Осознаете, происшествия изменяются. Так происходит всегда, во всех компаниях. Мы больше не производим точно такую же ??продукцию, как ранее. Наши клиенты меняются» [или другие обыкновенные, точные факты, демонстрирующие, как поменялась ситуация]. «Сегодня я позвоню юристам - на всякий случай» [конечно, если вы еще этого не сделали - я просто не в курсе], «и если существует какая-то неувязка с тем, чтоб сделать это на данный момент, то мы попытаемся ее решить и сходу вернемся к вам. Нам ведь необходимы эти 15%, правда? Потому, если только юристы не начнут шуметь, почему бы нам не испытать воплотить этот план? Я считаю, что это вправду восхитительная идея».
Никогда не позволяйте засосать себя в черную дыру под заглавием «то, что было 5 лет назад». Может быть, тот «авторитет» знает больше фактов, чем вы, и принудит вас смотреться учеником, не выполнившим домашнее задание. (Естественно, всегда хорошо - в рамках подготовки - все-же выяснить об подобных попытках в прошедшем и почему ничего не вышло).
Но настоящая опасность состоит в том, что вас могут втянуть в отвлекающую беседу, которая будет длиться, пока мысль не будет снята с обсуждения - потому что вы исчерпали время на повестке денька. Либо же в том, что дискуссия, которая возникнет в итоге, надоест людям либо запутает их - и они махнут рукою и растеряют энтузиазм.
«Мы это уже пробовали» - один из до боли знакомых мне критичных «выпадов», с которым я сталкивался много раз в протяжении многих лет. Будьте готовы к нему, и формируйте собственный ответ зависимо от определенной ситуации. А какие варианты этого выпада встречались вам?
Джон Коттер
Источник: Harvard Business Review
Перевод - портал УкрБизнес
Читайте также статьи: Главный убийца совещаний и собраний (и как с ним биться), 5 вопросов, которые посодействуют «конвертировать» вашу страсть в прибыль, Отлично ли критиковать шефа?
