Креативное мышление в бизнесе

За рамками мира моды

Производство модной одежды, безусловно, нельзя отнести к типичным сферам. Однако немало характерных для этой ин­дустрии приемов заимствуют другие, очень разные отрасли. Повсюду в сфере потребительских товаров и услуг менеджеры сталкиваются с необходимосшо реагировать на непредсказуе­мые сдвиги в потребностях покупателей и непредвиденные из­менения технологии, требующие от компаний постоянного по­тока принципиально новых решений. Даже Энди Гроув, глава в высшей степени аналитической компании Intel, признает, что, по его «глубокому убеждению, в этом бизнесе есть нечто общее с индустрией моды: тот, кто хочет оставаться на вершине, дол­жен постоянно придумывать что-то новое и волнующее». Хотя в компании Intel разработка новых продуктов осуществляется в рамках глобальных проектов, когда тысячи людей, работая в сумасшедшем ритме, в заданные сроки обеспечивают вывод но­вейшего поколения микросхем на рынок. Независимо от того, в какой области работает компания, чем чаще она сталкивается с изменением вкусов и технологий, тем больше рискует, отдавая предпочтение аналитическому стилю управления.

Особенно необходим метод интерпретации на рынках и в отраслях, которые находятся в стадии формирования. В качест­ве примера можно привести историю сотовой телефонии. На

12 - 5728 начальном этапе рынок сотовой связи имел весьма неопреде­ленные очертания. Даже роль, которую предстояло играть новой технологии, была непонятна. Будет ли сотовый телефон просто игрушкой иди он составит достойную конкуренцию проводной связи? Станет ли прибором, используемым в автомобилях, или превратится в портативное, карманное устройство? Ограничит­ся ли спрос на услуги сотовой связи отдельными сегментами или станет всеобщим? Основные особенности системы сотовой телефонии, компоненты ее инфраструктуры, предполагаемые функции, принципы конкуренции, экономические составляю­щие этого бизнеса — все было неясно.

Компании, добившиеся ведущих позиций на рынке сотовой телефонии, с самого начала активно использовали в управлении подразделениями метод интерпретации. AT&T расквартировала свой отдел сотовой связи в Bell Labs, обеспечив его работникам атмосферу свободного творчества и креативного поиска. Де­лая первые шаги в этом направлении, Motorola для выяснения потребностей и предпочтений будущих потребителей собрала временную команду технических специалистов, при необходи­мости привлекающих других сотрудников компании. В отделе сотовой связи Matsushita не было четких функциональных гра­ниц, что способствовало более тесному взаимодействию между разработчиками и производственными подразделениями. Сото­вый бизнес фирмы Nokia начинался как предпринимательская инициатива, что придавало процессу разработки творческий и неформальный характер. Торговые агенты напрямую общались с командой разработчиков, обеспечивая контакт с конечными потребителями; и в соответствии с пожеланиями клиентов из­менения нередко вносились в самый последний момент.

Когда во второй половине 80-х гг. ситуация на рынке сото­вой связи начала стабилизироваться, перечисленные компании приступили к реорганизации соответствующих подразделений, создавая в них более формальные структуры и переходя к ана­литическому способу управления. Наиболее решительно в этом направлении действовали AT&T и Matsushita. Отдел сотовой

Связи AT&T был выведен из состава Bell Labs и превратился в ав­тономную бизнес-единицу — Network Wireless Systems. Управ­лять ее работой было поручено опытным руководителям, при­глашенным из других рабочих подразделений. Кроме того, была внедрена четко структурированная пятиступенчатая процедура разработки новых продуктов, основанная на модели, используе­мой в остальных подразделениях компании. Matsushita назначи­ла руководителем подразделения сотовой связи человека, ранее возглавлявшего телевизионный отдел; были четко разграниче­ны процессы разработки и производства, учреждена практика подготовки аналитического обзора, подтверждающего пригод­ность продукта для массового производства. Motorola и Nokia также перешли на аналитические методы, однако некоторые элементы интерпретации в управлении сохранились. В Motorola ограничили контакты между потребителями и разработчиками, поручив функцию поддержания связи руководителям проектов. Однако последние продолжали играть роль интерпретаторов, помогая тем и другим понимать друг друга. Nokia организова­ла формальную процедуру разработки новых продуктов с четко определенными фазами и подготовкой на каждом этапе анали­тических обзоров, но компания по-прежнему всемерно поощ­ряла широкомасштабные контакты между функциональными подразделениями.

Причиной перехода этих компаний от интерпретативного подхода к аналитическому послужила их вера, что рынок сото­вой связи стабилизировался, а потребности покупателей и ха­рактеристики продуктов уже определены. Теперь, по прошест­вии времени, мы можем сказать, что это предположение было ошибочным. Индустрия сотовой телефонии вступила в новую фазу полной неопределенности. Произошли изменения в рас­становке конкурентных сил, в правовой и технологической сфе­рах —внедрение услуг персональной связи, растущие коммуни­кационные возможности пейджеров и карманных компьютеров, расширение зоны действия беспроводных телефонных трубок, развитие спутниковых систем. В совокупности все это привело к тому, что на рынке сотовой телефонии вновь сложилась непред­сказуемая ситуация, ставящая под сомнение роль традиционной сотовой связи в целом. Может оказаться, что четыре ведущих конкурента, в особенности AT&T и Matsushita, преждевремен­но ушли от первоначально избранного ими интерпретативного подхода.

Инстинктивное стремление к аналитической модели управ­ления по мере созревания рынка, проявленное Motorola, Nokia, AT&T и Matsushita, свойственно всем компаниям. Когда бизнес

Разрастается и становится более слож - Переход по мере созре - ным организмом, его эффективность вания рынка к анали - начинает зависеть от четкости рабочих

Тической модели управ - процессов и формальной структуры

Ления — распростри - ^ _

О управления. Тем не менее по мере рос-

НеннаЯу но не всегда on - ' г

Равданная тенденция. та неопределенности деловой среды —

Как мы это видели на примере сотовой телефонии — ограниченность чисто аналитической модели управления становится все более очевидной. В таких условиях наибольшего успеха добьются те руководители, которые освоят оба подхода к управлению, рассматривая их как взаимодопол­няющие, а не антагонистические варианты, и тогда они смогут оптимально сочетать преимущества каждого из них.

Креативное мышление в бизнесе

Ценностная кривая Formule 1

Formule 1 предлагает основной части клиентов, пользующихся услугами недоро­гих гостиниц, продукт беспрецедентной потребительской стоимости, обеспечи­вая им максимум того, в чем они нуждаются больше BcerOj и минимум того, без чего люди …

О вреде конкуренции и пользе повторения

Что происходит, когда компания создает новую ценностную кри­вую? Рано или поздно ее начинают копировать остальные. Во мно­гих отраслях между появлением инновации и началом ее копиро­вания проходит достаточно долгий период, но …

Три платформы

Среди изученных нами компаний наиболее успешны и неод­нократном осуществлении ценностных инноваций те, что стро­или своих разработки на трех платформах — продукт, сервис и доставка. Смысловые оттенки этих терминов могут варьиро­ваться …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.