Креативное мышление в бизнесе

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

В разделе «Три подхода к созданию фильмов», размещенном в конце этой статьи, описаны основные различия между режиссер­скими стилями Альфреда Хичкока, Ингмара Бергмана и Артура Пенна. Все три режиссера снимают прекрасные фильмы, однако у каждого из них свои представления о том, как развивать пер­воначальный замысел и на каком этапе необходимо окончатель­но определиться с концепцией картины.

Деятельность любой системы, работающей на непостоянной основе, ограничена определенным отрезком времени, в тече­ние которого должна быть разработана и воплощена в жизнь концепция нового продукта. В рамках этого интервала бывают периоды» когда на первый план выходят генерирование идей и вариантов, исследование, эксперимент, импровизация. Затем наступает этап, когда нуишо анализировать идеи, принимать ре­шения и делать шаги в направлении конечного результата.

Большинство научных и технических проектов требует вы­сокой точности и детального планирования, поэтому малове­роятно, что диапазон возможных подходов к ведению работ в этой области так же широк, как в кинорежиссуре, но некоторые вариации, бесспорно, существуют и здесь.

Следовательно, успех такого проекта в огромной степени зависит от способности руководителя разграничить этап гене­рирования идей и этап анализа, разделив их организационно. При этом важно понять, допустимо ли их частичное совпаде­ние по времени и как правильно обращаться с подчиненными, с учетом той роли, которую они выполняют на каждом из этих этапов. Руководитель должен корректировать свое поведение в зависимости от того, в какой фазе находится проект. В пери­од генерирования идей авторитарный стиль, несомненно, по­давляет любые проявления креативности. Напротив, на этапе принятия решений либерализм и готовность прислушиваться к каждому мнению могут привести к полному краху проекта или как минимум помешать вовремя перейти к следующей важной фазе.

По нашим наблюдениям, большинство руководителей лучше подготовлены к управлению временной системой в фазе реали­зации, чем в фазе генерирования идей. Мы рассказывали о том, как Артур Пенн создавал в своем коллективе благожелательную, раскрепощенную атмосферу, которая стимулировала креатив­ность актеров, помогая им меньше волноваться о том, насколь­ко удачна та или иная творческая инициатива. Нейтрализация такого страха входит в число наиболее важных задач руководи­теля. Он должен не только ясно понимать, чем опасен высокий уровень тревожности, и избегать любых шагов, способных спро­воцировать беспокойство, но и защищать своих подчиненных от внешних воздействий, чреватых подобными последствиями.

Руководители производственных или коммерческих компа­ний могут следовать примеру Артура Пенна, и многие интуи­тивно поступают именно так. Очень редко, однако, они пыта­ются сознательно анализировать процесс или стараются узнать о возможностях разных подходов применительно к разным лю­дям или к одним и тем же, но на разных этапах проекта. Ин­тенсивность взаимодействия, возникающая между режиссером и актером, не обязательно наблюдается или уместна во всех временных системах. Например, при реализации научного или технического проекта подобная тесная связь между руководи­телем и подчиненным, скорее всего, покажется излишней. Тем не менее в рамках любой временной системы и организацион­ной культуры есть равноценные средства, с помощью которых руководитель дает подчиненным почувствовать, что он открыт навстречу людям и их идеям и стимулирует творческую актив­ность.

Развитие этой темы показывает, почему во временной сис­теме собственное поведение режиссера или менеджера — столь важный источник мотивации. Лидер может демонстрировать понимание и поддержку или, напротив, пренебрежение, безраз­личие, порицание. Он в состоянии повышать мотивацию с по­мощью личных контактов и группового общения, а может сни­жать ее, дистанцируясь от определенных членов организации, как нередко случается, даже когда руководители совсем того не желают. Лидер способен влиять на уровень творческой актив­ности разных сотрудников и варьировать рабочие отношения с каждым из них. Все это проявляется в виде неявных, часто не­вербальных знаков межличностного взаимодействия.

В то же время ни один руководитель не способен на протяже­нии долгого времени поддерживать тесные контакты с большим количеством подчиненных. По мнению технического персонала съемочной группы фильма «Ночные ходы», значимость его ра­боты недооценивают потому, что основное внимание режиссера обращено на актеров. Подобное недовольство может возникать в любой временной организации. Один из способов избежать этой проблемы — выявить людей, которым руководитель по какой-либо причине не сможет уделять достаточно внимания, и поручить кому-либо из помощников взять на себя часть его функций и обеспечить этой группе необходимую поддержку, одобрение и признание.

Другое возможное решение — найти помощника, стиль ра­боты которого не совпадает с вашим, а дополняет его. Это про­тиворечит естественному желанию человека работать в окруже­нии подобных ему людей, но служит хорошей профилактикой игнорирования собственных недостатков и синдрома «суперме­неджера».