Креативное мышление в бизнесе

ПООЩРЕНИЕ

Менеджеры — очень загруженные люди. От них постоянно ждут результатов. Поэтому им так легко упустить из виду необ­ходимость поощрять творческую инициативу подчиненных — не только успешную, но и любую попытку. Самое простое, что руководитель может сделать для стимулирования креативнос­ти, — никогда об этом не забывать.

Связь с внутренней мотивацией очевидна. Конечно, люди могут находить свою работу захватывают ей и интересной и без

Какого-либо поощрения извне — на

Во многих компани-

Ях новаторские идеи протяжении определенного периода ожидают не радушный времени. Но для поддержания энтузи - прием и объективная азма большинству из них, как правило, оценка, а долгие и му - нужно чувствовать, что их работа важ - читепъные хождения на дЛЯ организации или группы людей, «о инстанциям. ЧЬ€ мнение для них важно. В пр0Тив-

Ном случае они с тем же успехом могли бы делать свое дело дома ради собственного удовольствия.

В преуспевающих креативных организациях менеджеры редко стимулируют подчиненных обещаниями каких-либо благ в стучае достижения желаемого результата. Зато они активно одобряют творческие предложения, выдвигаемые отдельными сотрудника­ми или рабочими группами, — нередко еще до того, как очеви­ден окончательный коммерческий результат данных инициатив. И напротив, там, где руководители не проявляют энтузиазма но поводу инноваций или скептически реагируют на них, творческая активность подавляется. К примеру, ьо многих компаниях нова­торские идеи ожидают вовсе не радушный прием и объективная оценка, а долгие и мучительные хождения по инстанциям, а то и резкая критика. Реакцию со стороны старших менеджеров на предложение нового продукта порой приходится ждать несколь­ко недель, а в результате нередко следует разгромная критика.

Конечно, не всякая новая идея заслуживает тщательного изу­чения, однако во многих организациях поведение руководства, угнетающее творческую активность персонала, становится при­вычным. Такие руководители ищут повод не заниматься выдви­нутым предложением, вместо того чтобы искать основания для его дальнейшей разработки. Этот феномен имеет любопытное психологическое объяснение. Наши исследования показывают: люди полагают, что критический настрой делает их умнее в гла­зах начальства, — и нередко такая тактика срабатывает. Во мно­гих организациях критическое отношение к новым идеям благо­творно влияет на карьерный рост скептика.

К несчастью, подобная предвзятость може г иметь тяжелые последствия для креативности работников, которых оценивают. Почему? Во-первых, культура оценки приучает людей фокуси­роваться на внешних вознаграждениях и взысканиях, завися­щих от итоговых результатов их работы, усиливая тем самым значение внешней мотивации и снижая мотивацию внутрен­нюю. Во-вторых, такая культура формирует атмосферу страха, что, в свою очередь, тоже отрицательно сказывается на внутрен­ней мотивации.

И наконец, негативизм проявляется в том, как обходятся с людьми, чьи идеи оказываются неудачными. Нередко таких ра­ботников увольняют или относятся к ним скептически. Спору нет, новаторские предложения должны работать; кик уже от­мечалось, креативная идея в бизнесе должна быть новой и по­лезной. Проблема в том, что нельзя знать заранее, какая из них окажется удачной. Более того, иногда помогает делу и отрица­тельный результат. Во многих ситуациях знать, что не годится, может быть не менее важно, чем знать, что приемлемо. Однако если люди не видят «пользы отрицательного результата» в про­ектах, не приносящих в конечном итоге коммерческой выгоды, они понемногу теряют желание экспериментировать и пробо­вать что-то новое и перестают вкладывать душу в работу. Их внутренняя мотивация постепенно сходит на нет.

Стимулирование со стороны руководства может выражаться не только в виде вознаграждения или порицания. Другой способ поощрить творческую инициативу подчиненных — стать об­разцом для подражания, настойчиво отыскивая решение слож­ных проблем и содействуя обмену информацией и сотрудниче­ству между членами рабочих групп. Подобное поведение бла­готворно влияет на все три компонента креативного процесса, и особое его преимущество в том, что каждый менеджер может практиковать его по собственной инициативе. Еще лучше, когда все менеджеры в организации могут демонстрировать образцы поведения и отношения, поощряющие и поддерживающие креа­тивность.