Креативное мышление в бизнесе

Ценностные инновации: Стратегическая логика Быстрого роста

ПО КАКОЙ ПРИЧИНЕ ОДНИМ КОМПАНИЯМ удается под - держивато высокие темпы роста доходов и прибыли, а другим — нет? Чтобы найти ответ на этот вопрос, авторы — преподаватели Европейского института делового админи­стрирования (INSEAD) на протяжении пяти лет изучали де­ятельность более чем 30 компаний ив разных стран мира. Они обнаружили, что быстро расту ицие компании отличают­ся от менее успешных конкурентов характером стратегии. Менеджеры менее успешных компаний руководствовались традиционными стратегическими схемами. В компаниях, от­личающихся быстрым ростом, следовали логике, которую авторы статьи называют логикой ценностных инноваций.

Традиционная стратегическая логика и инновация цен­ности расходятся в отправных точках. Многие компании принимают условия на рынке как непреложные; компании- инноваторы — наоборот. Многие компании идут на поводу у конкурентов при определении параметров стратегического мышления; инноваторы не сравнивают себя с конкурентами. Вместо изучения потребительских особенностей и предпоч­тений они пытаются понять, что наиболее привлекательно для всех. Вместо того чтобы рассматривать возможности

Компании как производную от компетенций и активов, нова­торы задают вопрос: «А что если нам начать с нуля?»

Авторы рассказывают историю французской гостинич­ной сети Ассог, руководители которой пренебрегли пред­ставлениями о том, как должна выглядеть настоящая гос­тиница, чтобы предложить потребителям то, чего желает большинство: полноценный ночной сон за низкую цену. Подобно Ассог, играть не по правилам предпочла и бри­танская авиакомпания Virgin Atlantic, которая упразднила в своих самолетах салоны первого класса и потратила сэко­номленные средства на новшества в обслуживании пасса­жиров бизнес-класса. Эти фирмы не ставили перед собой цели превзойти своих конкурентов, но в итоге получили огромные конкурентные преимущества.

Д

ЕСЯТЬ ЛЕТ СОКРАЩЕНИЙ и набирающей темпы конку­ренции сделали задачу прибыльного роста компании чрезвы­чайно трудной. Как некоторым компаниям удается поддерживать высокие темпы роста доходов и прибыли? Изучал в течение пяти лег работу интенсивно развивающихся компаний и деятельность их менее удачливых конкурентов, мы пришли к выводу, что от­вет кроется в разном подходе к стратегии. Дело не в предпочтении одних аналитических инструментов или моделей планирования другим, а в фундаментальных, основополагающих представле­ниях о стратегии. Менее успешные фирмы придерживались тра­диционного подхода: доминирующей идеей их стратегического мышления было стремление догнать и перегнать остальных. Ком­пании с высокими темпами роста, напротив, не уделяли особого внимания попыткам соответствовать или победить соперников. Они стремились вывести конкурентов из игры, руководствуясь стратегической логикой, которую мы назвали логикой ценност­ных инноваций, или инновацией ценности. (См. раздел «Изучая предпосылки быстрого роста» в конце этой статьи.)

Рассмотрим пример Bert Claeys — бельгийской компании, уп­равляющей сетью кинотеатров. В период с 60-х по 80-е г. отрасль кинопроката и Бельгии была близка к упадку. Распространение видеомагнитофонов, развитие сетей спутникового и кабельного телевидения привели к тому, что средний бельгиец стал ходить в кино не восемь раз, как это было раньше, а всего лишь дважды в год. К началу 80-х многим операторам киноиндустрии Бельгии пришлось его покинуть.

Осп гавшиеся предприниматели отчаянно боролись за место на сужающемся рынке. При этом все действовали по сходной схе­ме. Они превратили кинотеатры в мультиплсксы, вмещавшие до десяти отдельных залов, разнообразили репертуар, пытаясь привлечь как можно больше зрительских категорий, расширяли ассортимент еды и папитков и увеличивали количество сеансов.

Попытки переломить ситуацию за счет иитенси вной эксплуа­тации традиционных ресурсов потеряли всякий смысл после того, как компания Bert Claeys открыла в 1988 г. свой первый «Кинепо - лис». Это был не обычный кинотеатр pi не мультиплекс, а первый в мире мегаплекс — кинокомплекс с 25 залами, способный вмес­тить в общей сложности 7600 зрителей. Предоставив кинолюби­телям принципиально новый вид услуги, «Кииеполис» в первый же год своего существования завоевал 50% бргоссельсгсого рынка кинопроката, одновременно расширив его приблизительно на 40% процентов. Сегодня слово «Кинеполис» стало нарицатель­ным, заменив в лексиконе бельгийца слово «кино».

Чем же «Кинеполис» отличается от других кинотеатров? Ти­пичный бельгийский мультиплекс имеет маленькие залы, рас­считанные иногда не более чем на сто зрителей, экраны разме­ром 7x5 метров и оборудование для 35-миллиметровой кино­пленки. В зале «Кинеполиса» может быть до 700 посадочных мест, а проходы между рядами кресел настолько широки, что не нужно вставать, чтобы пропустить пробирающегося к своему месту человека. Кресла в «Кинеполисе» гораздо больше обычных и каждое с собственными подлокотниками; угол наклона пола в зале гарантирует, что никто не загораживает друг другу обзор. Экраны достигают 29x10 метров; каждый из них установлен на независимом фундаменте, что препятствует передаче звуковых

13 - S72S вибраций с одного экрана на другой. Многие залы оборудованы проекционными аппаратами для 7 0-милли метровой киноплен­ки и новейшими акустическими системами. Bert Claeys проиг­норировала бытующее в отрасли убеждение, что кинотеатры должны располагаться в центре города, в самых людных мес­тах, и построила свой «Кинеполис» за пределами опоясывающей Брюссель окружной дороги, в 15 минутах езды от центра. Посе­тители оставляют свои автомобили на огромных, хорошо осве­щенных бесплатных парковках. Компания сознательно пошла на потерю части аудитории, предпочитающей ходить в кино пеш­ком, ради того, чтобы решить главную проблему, отравляющую жизнь брюссельских кинолюбителей и заключающуюся в недо­статочном количестве и высокой стоимости мест для парковки.

Bert Claeys имеет возможность предлагать свои уникальные услуги при стоимости билетов, не превышающей цен конку­рентов, потому что концепция мегаплекса позволяет компании иметь едва ли не самые низкие издержки по отрасли. Средняя себестоимость оборудования одного посадочного места в «Ки - неполисе» равна приблизительно 70 тыс. бельгийских франков, что составляет менее половины средней стоимости посадочного киноместа в Брюсселе. За счет чего достигается такая экономия? Существенный фактор удешевления — расположение «Кинепо - лиса» за пределами города; кроме того, его размеры позволяют компании экономить на закупках, обеспечивают преимущест­ва перед дистрибьюторами и более высокую прибыль в целом. Общий вестибюль и единая для всех 25 залов система продажи билетов сокращают издержки на персонал и накладные расходы. Вдобавок Bert Claeys очень мало тратит на рекламу, поскольку новая, более ценная услуга говорит сама за себя, и слух о ней быстро разносится.

Работая в секторе, который было принято считать непривле­кательным, «Кинеполис» демонстрирует впечатляющие показа­тели роста и прибыли. С его появлением бельгийцы стали чаще ходить в кино; приобщились даже те, кто никогда раньше не по­сещали кинотеатры. Вместо того чтобы бороться с конкурентами

За целевые сегменты рынка, Bert Claeys просто вывела соперни­ков из игры. (См. схему «Как «Кинеполис» добивается прибыль­ного роста».)

Почему другие участники рынка не пошли по этому пути? Как и остальные, Bert Claeys была обременена грузом мертвых капиталовложений: ей принадлежала сеть расположенных в разных городах Бельгии кинотеатров. В действительности не­которым конкурентам было бы проще, чем Bert Claeys, изыс­кать средства для строительства подобного метацентра. Однако большинство из них — подсознательно или явно — рассуждали примерно гак: «Рынок сокращается, а значит, не следует делать крупных инвестиций, тем более в фиксированные активы. Но мы можем улучшить показатели и превзойти наших конкурен­тов по каждому из ключевых направлений деятельности - Мы должны предлагать лучшие фильмы, лучшие услуги и лучше изучать рынок».

Bert Claeys руководствовалась другой стратегической логи­кой. Компания поставила цель предложить клиентам не луч­шую, чем у конкурентов, а совершенно иную — неопровержи­мо более привлекательную — услугу Компания мыслила так, как если бы она впервые собиралась попробовать силы на этом рынке. Она стремилась завоевать основную массу кинозрителей за счет удовлетворения общих для большинства из них потреб­ностей. Чтобы обеспечить их наиболее ценными услугами, Bert Claeys отказалась от традиционных представлений о том, каким должен быть кинотеатр. И все это она сделала, одновременно снижая издержки. Именно на такой логике строятся ценностные инновации.

Креативное мышление в бизнесе

Ценностная кривая Formule 1

Formule 1 предлагает основной части клиентов, пользующихся услугами недоро­гих гостиниц, продукт беспрецедентной потребительской стоимости, обеспечи­вая им максимум того, в чем они нуждаются больше BcerOj и минимум того, без чего люди …

О вреде конкуренции и пользе повторения

Что происходит, когда компания создает новую ценностную кри­вую? Рано или поздно ее начинают копировать остальные. Во мно­гих отраслях между появлением инновации и началом ее копиро­вания проходит достаточно долгий период, но …

Три платформы

Среди изученных нами компаний наиболее успешны и неод­нократном осуществлении ценностных инноваций те, что стро­или своих разработки на трех платформах — продукт, сервис и доставка. Смысловые оттенки этих терминов могут варьиро­ваться …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.