Конкурентные преимущества

Сокращение периода разработки нового автомобиля

В настоящее время экономии времени в ходе производства и реализации продукции уделяется огромное внимание. Это связано с увеличением степени непредсказуемости и нестабильности рынка, быстрыми изменениями технологии и активизацией конкурентной борьбы. Автомобильная промышленность является ярким примером, где сокращение неэффективно используемого времени становится одним из наиболее мощных средств конкуренции. В частности, оно позволяет получить три основных преимущества:

• способствует более точному прогнозированию рынка и направлений его развития (за счет небольшой перспективы прогнозирования);

• сокращает период обновления моделей, что позволяет своевременно использовать новейшие проектные и технологические решения;

• дает возможность внедрять новую продукцию в производство быстрее конкурентов и на этой основе завоевывать новых потребителей, увеличивая свою рыночную долю.

Положительные результаты использования стратегии экономии времени и их теоретическое обоснование часто встречаются в современной научной литературе. В то же время ощущается недостаток информации в области ее внедрения и использования, в частности, в службах конструкторских и экспериментальных работ. На практике многие управленческие работники пытаются сокращать период разработки нового автомобиля за счет увеличения численности инженерного и технического персонала, внедрения САПР. В отдельных случаях усилия концентрируются на глубокой детализации процесса планирования подготовки производства или более совершенной его организации. На самом деле существенное сокращение используемого времени является результатом более неординарных приемов и действий. Два из них представляются особенно важными:

• эффективная связь между проектировщиками на различных стадиях разработки новой модели;

• интенсивное взаимодействие непосредственно проектировщиков автомобилей, опытного хозяйства и процесса планирования подготовки производства.

Анализ и сопоставление деятельности трех американских автомобильных компаний (General Motors, Ford, Chrysler), девяти европейских (Volkswagen, Audi, Peugeot, Fiat, Renault, BMW, Volvo, Saab, Alfa Romeo) и восьми японских (Toyota, Nissan, Honda, Mitsubishi, Mazda, Isudzu, Hino, Suzuki), выполненный с целью сравнения стратегий управления разработкой новых автомобилей, подтверждают данные положения. При сравнении была использована информация по 29 реализованным проектам создания новых моделей автомобилей, включая следующие характеристики: длительность периода разработки, время инженерной подготовки, качество проекта, сложность модели, используемые материально-технические ресурсы, простота деталей, узлов.

Для сопоставимости процессов разработки новых моделей, данные процессы были предварительно унифицированы и представлены в виде шести стадий:

1) разработка концепции нового автомобиля;

2) планирование технической подготовки производства;

3) изготовление опытного образца (образцов);

4) конструкторская подготовка производства;

5) технологическая подготовка производства;

6) изготовление опытной партии и начало пробной реализации.

При оценке длительности перечисленных стадий (рис 4 1) общее опережение японских компаний при разработке новых моделей и поставке их на рынок измеряется 13-14 месяцами.

Для объяснения этого положения можно обратиться к японскому феномену, включающему особенности культуры, склада ума, религии, географии и т. д. Такой подход очень популярен среди многих отечественных исследователей, но он ограничен и не может полностью объяснить существующее положение. В частности, в рамках таких логических построений невозможно объяснить, почему на японских филиалах в США. Toyota Motor Mfg. USA, Inc. (Кентукки, г. Джорджтаун), Nissan Motor Mfg. Corporation USA (Теннесси, г. Смирна), Honda of America Mfg., Inc. (Огайо, г. Марисвилль), Mazda Motor Mfg. Corporation USA (Мичиган, г. Флэт Рок) и других, где состав работающих на 97%-граждане США, «лишенные» японского менталитета, указанные выше опережения по срокам выхода на рынок с новой моделью автомобиля сохраняются. Целесообразно использовать более профессиональную аргументацию, которая позволила бы сопоставить управленческие подходы к проблеме разработки новых автомобилей.

Запараллеливание инженерных работ Время поставки новой продукции на рынок непосредственно зависит от природы решаемых инженерных проблем Теоретически это время может быть уменьшено двумя методами:

1) запараллеливанием инженерных работ, находящихся на критическом пути;

2) сокращением длительности каждой работы, находящейся на критическом пути.

Достоинством первого метода является то, что сокращение общего времени разработки и поставки нового изделия на рынок происходит без уменьшения длительности отдельных стадий Данный подход более эффективен в том случае, когда компания старается избежать решения технических проблем, возникающих в результате резкого сокращения длительности отдельных стадий, так как они обычно очень сложны и требуют больших финансовых и материальных ресурсов. Основываясь на этом и обратившись к представленной диаграмме, заметим, что самая высокая степень запараллеливания работ наблюдается между стадиями технологической и конструкторской подготовки производства. Если же оценить в целом степень параллельности выполнения инженерных работ (от конструкторской подготовки производства до изготовления опытной партии), то для японских компаний она составляет 63%, для американских - 53 и европейских - 37%.

Вместе с тем необходимо отметить, что высокий уровень параллельного выполнения инженерных стадий цикла не является полным решением проблемы В первую очередь одновременное выполнение различных проектных процедур не должно отрицательно сказаться на качестве инженерных работ Во-вторых, и это часто упускается из вида, запараллеливание стадий означает, что решение какой-либо инженерной задачи начинается до того, как она полностью идентифицирована. Вследствие отсутствия необходимой информации этот факт обычно является причиной последующих ошибок в технической документации. В связи с этим приобретает большую практическую значимость четкое регламентирование информационных связей между работниками различных инженерных служб. Представленная диаграмма демонстрирует различные подходы к решению данной задачи.

Несмотря на то что длина каждой стадии инженерной подготовки производства различна у японских и американских компаний, стадии конструкторской и технологической подготовки производства характеризуются наиболее высокой степенью запараллеливания работ. Различия состоят главным образом в том, за счет чего происходит сокращение общей длительности инженерных работ. Японские технологи начинают детальную проработку технологии во время или до завершения подготовки конструкторами первого прототипа нового автомобиля и завершают работу до того, как готов второй прототип. Напротив, американские «автомейкеры» обычно приступают к разработке технологии только после изготовления второго прототипа автомобиля. Это означает, что японские инженеры рискуют больше, чем их американские коллеги. Вместе с тем себестоимость инженерных работ в японских компаниях ниже. Она составляет 5-20% общей себестоимости продукции, тогда как в США - 30-50%.

С точки зрения организационного проектирования этот факт очень поучителен Дело в том, что в японских инженерных службах (в отличие от американских) более эффективно организован процесс постоянного обмена информацией о ходе технической подготовки производства. Это позволяет более существенно сокращать время разработки без создания противоречий между различными проектными и конструкторско-технологическими работами и, что не менее важно, без увеличения их себестоимости. Представленные данные свидетельствуют о настоятельной необходимости налаживания эффективных информационных связей между различными стадиями инженерных работ.

Интенсификация информационных процессов Эффективная взаимосвязь стадий зависит главным образом от двух факторов* времени и характера передачи информации Существует много различных форм сочетаний данных факторов Самый простой из них, который широко используется при создании сложной техники, в том числе и в нашей стране, можно назвать «стадийным» подходом. Согласно ему любая работа может начаться только после того, как полностью завершена предыдущая, работы выполняются строго последовательно, без запараллеливания, когда необходимая информация передается на следующую стадию только один раз при полной ее готовности. Правда, общее время работ увеличивается, но при этом есть полная уверенность, что вся необходимая информация получена. В этом случае оптимальный конечный результат достигается за счет фактора - «объем информации», а не «длительность стадий».

Переход к интенсивной технологии возможен в ходе следующих преобразований:

1) межфункциональные информационные потоки должны стать частыми и порционными за счет формирования проектных групп, подготовки персонала для организации связи, внедрения специальных временных рабочих команд, что создает предпосылки для эффективной интеграции подразделений разработчиков;

2) отношения в системе управления и ответственность за результаты работы должны быть изменены. Инженерный персонал, реализующий предыдущую стадию работ, обязан немедленно передавать подготовленную часть информации на последующую стадию, даже если она будет впоследствии изменена и в данный момент несовершенна. Работникам же последующей стадии необходимо взять на себя риск и предвидеть развитие ситуации на предшествующей стадии, а также избегать простоев из-за отсутствия информации. При этом каждый работник должен чувствовать взаимную ответственность за результаты работы;

3) должен быть повышен уровень и качество информационных процессов. На последующих стадиях прогнозирование конечных результатов предшествующей стадии должно осуществляться более точно. В связи с этим на предшествующей стадии необходимо четко и однозначно формулировать задачи для последующей проработки, что способствует улучшению результатов прогнозирования.

Необходимо также отметить, что существующие производственные мощности инженерных служб часто являются «узким местом» при переходе к интенсивной информационной технологии. Поэтому при проведении необходимых изменений в организации важно предварительно оценить существующее производственно-хозяйственное состояние ее опытного производства.

Ускорение опытных работ в системе инженерной подготовки производства Часто в западных научных изданиях делается акцент на различие и даже противоречивость принципов производственного менеджмента и НИОКР. Более того, отмечается отсутствие взаимовлияния результатов их деятельности. В автомобильной промышленности ситуация противоположная. Компании, которые преуспевают непосредственно в управлении производственными процессами, являются также и хорошими разработчиками новых моделей. Данное положение основывается на двух моментах

1) управление конструкторскими и экспериментальными работами и производственный менеджмент имеют много одинаковых целей: увеличение производительности, уменьшение объема учетной работы и объема незавершенного производства (разработок), улучшение информационных взаимосвязей между различными стадиями работ, установление баланса между точным выполнением обязанностей и творческим подходом, постоянное совершенствование управления, быстрое решение возникающих проблем;

2) конструкторские и экспериментальные работы включают виды деятельности, результаты которых очень важны для управления производством: подготовка опытного образца, проведение инструментальной подготовки производства, изготовление необходимых приборов и специального оборудования.

Оперативно работающее опытное производство стремится воздействовать в целом на систему НИОКР, с тем чтобы как можно более значительно сократить время разработки нового изделия. Это в наибольшей степени относится к подготовке прототипов. Например, для японских фирм среднее время между завершением концептуальной проработки автомобиля и изготовлением опытных образцов составляет семь месяцев против 11 месяцев в США и Европе Производство опытной партии на японских заводах также осуществляется быстрее на 2-3 месяца

Сокращение периода планирования Планирование является третьей сферой, где можно значительно сократить время всего цикла разработки нового изделия

Без потери качества японские фирмы расходуют только 14 месяцев на плановую стадию (включающую разработку концепции нового автомобиля и техническую подготовку производства), американские - 23, европейские - 22 месяца За более длительный плановый период может произойти больше изменений, что потребует дополнительных усилий для переработки плана Часто это приводит к всевозможным производственным конфликтам и значительным простоям инженерных служб В результате, с увеличением времени внедрения новой модели в производство растет общая длительность цикла смены автомобилей Фиксирование директивным порядком более короткого периода планирования - один из выходов из создавшегося положения Японский опыт свидетельствует об эффективности такого пути.

Другой потенциальный источник сокращения длительности периода планирования находится в сфере обеспечения комплектующими изделиями и запасными частями Вследствие большой сложности конструкции автомобиля японские фирмы вынуждены заключать много субподрядов на поставку отдельных узлов, и тем самым им удается вывести сложный процесс планирования большой номенклатуры изделий из своей сферы планирования. Это не только сокращает общее время подготовки автомобиля, но также дает возможность снять с себя часть ответственности за своевременную поставку комплектующих изделий и отдельных узлов на сборку.

Подводя итоги, необходимо отметить, что главным источником сокращения времени выхода на рынок с новой моделью автомобиля является постоянная работа по рационализации процесса его проектирования. Основные приемы данной работы, рекомендуемые службам конструкторских и экспериментальных работ отечественных автомобилестроителей, включают акцент на запараллеливании инженерных работ, интенсификацию информационных взаимосвязей между смежными стадиями, ускорение опытных разработок, сокращение периода планирования. Но при всем этом необходимо иметь в виду, что нельзя концентрироваться на каком-то одном из перечисленных направлений Нужно использовать все описанные подходы в рамках одной согласованной концепции экономии времени Она обеспечивает компании-изготовителю конкурентные преимущества за счет более своевременной реакции на потребности рынка, более быстрого обновления модельного ряда автомобилей, что весьма актуально для конкурентной ситуации на российском рынке

Конкурентные преимущества

Система контроля персонала Yaware.TimeTracker – используем современный подход

Есть разные системы контроля персонала. Узнайте, почему лучше использовать автоматическую систему и какие ее преимущества перед старыми способами контроля. Более подробно в статье.

Консалтинговые услуги — помощь в разработке стратегии развития компании

Консалтинговое исследование позволяет всесторонне оценить текущее состояние дел на определенном предприятии. В большинстве случаев оно начинается с проведения анализа и ознакомления с проблемами компании. На следующем этапе специалисты разрабатывают схему …

Создание фирменного стиля компании

Разработка фирменного стиля – это возможность создать единую политику фирмы, которая будет касаться всех ее составляющих. Он дает возможность коренным образам отличаться от конкурентов, обеспечивая визуальное, смысловое единство всего исходящего …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.