Конкурентные преимущества

Рационализация поставки комплектующих изделий

Управление поставками в контексте реализации стратегии конкуренции является решающим моментом для любого товаропроизводителя, работающего по субконтрактам, так как результат его деятельности во многом зависит от уровня и качества работы сторонних, независимых фирм. Наиболее сложная обстановка с субконтрактами в автомобильном бизнесе. Известно, что автомобиль состоит приблизительно из 15 тыс. компонентов и только небольшая их часть (как правило, около трети) производится непосредственно автосборочными заводами. В связи с этим важно правильно определить, какой из альтернатив необходимо следовать:

• обеспечивать долговременные связи, основанные на взаимной кооперации на всех стадиях разработки и производства автомобиля;

• работать на основе краткосрочных контрактов, руководствуясь правила ми ценовой конкуренции;

• проводить большую часть работ самостоятельно для достижения высокого качества по заданным ценам.

На практике выбор и решение перечисленных задач часто оказываются более сложными, чем выход на новый рынок или достижение конкурентных преимуществ по различным факторам себестоимости. При перемещении за границу или организации производства на новом рынке компания должна создать благоприятные условия, для того чтобы: а) ее поставщики последовали за ней; б) сформировать аналогичные отношения с местными поставщиками; в) адаптироваться к условиям местного рынка поставки.

Японские производители автомобилей накопили большой опыт в этой области благодаря большому количеству поставщиков и филиалов, ориентации производства на зарубежные рынки, и в первую очередь на США. Представленные предложения являются результатом сравнительного исследования японских и американских фирм, поставляющих узлы, агрегаты, комплектующие изделия и детали на сборочные автомобильные заводы. В сравнении также участвовали японские компании-транспланты, размещенные на территории США.

В качестве объектов анализа были выбраны три автомобильные компании США: General Motors, Ford, Chrysler; пять крупнейших японских автомобилестроителей: Toyota, Nissan, Honda, Mitsubishi, Mazda и шесть японских компаний-трансплантов, расположенных в США и созданных перечисленными японскими фирмами. Для повышения степени объективности выводов в качестве предмета анализа были выбраны комплектующие изделия, поставляемые на сборочные заводы и включающие как внешние, так и внутренние элементы автомобиля, производимые из металла, пластика, с электронными и электрическими компонентами и отличающиеся средним и высоким уровнем сложности. Анализ позволил сформулировать следующие выводы.

Количество и тип поставщиков Степень вертикальной интеграции (процент работ по производству компонентов, сборке и проектированию узлов и деталей автомобиля, производимых непосредственно на автозаводе) существенно отличается в двух сравниваемых странах. Американские производители автомобилей, исключая Chrysler, обладают большей вертикальной интеграцией, чем японские. Половина основных поставщиков американских фирм являются внутренними производственными подразделениями, изготовляющими запасные части и комплектующие, и 45% - независимыми американскими поставщиками. Для японских «автомейкеров» только 7% поставок осуществляются из собственных производственных подразделений, 33% - из фирм-филиалов и около 60% - независимыми фирмами. Эти данные наглядно подтверждают выводы относительно более высокой вертикальной интеграции американских фирм по сравнению с японскими. Что касается трансплантов, то 88% их поставщиков расположены в США. Более половины из них являются японскими и только 38% принадлежат США. Заметим, что японские «автомейкеры» вообще не используют американские запасные части на территории Японии.

Один из путей, способствующих удешевлению поставляемых комплектующих изделий и повышению их качества, - стимулирование конкуренции между поставщиками. Достаточно распространенным приемом в этой области является организация поставки одной и той же детали (узла, агрегата) от различных поставщиков. Впервые такая практика возникла из необходимости «обезопасить» сборочный процесс от всевозможных сбоев в поставке комплектующих на сборку, в частности из-за забастовок на фирмах, производящих запасные части. В таких случаях при наличии, к примеру, двух поставщиков одной и той же детали вся программа выпуска данной детали передавалась более надежному поставщику. И в ходе периода «монопоставки» сборочный завод подыскивал нового поставщика, не останавливая сборочный процесс.

В настоящее время наличие нескольких поставщиков одной и той же детали - не только предпосылка планомерности сборочного процесса, а следовательно, и более полной загрузки производственных мощностей сборочного завода. Такая организация дает возможность оказывать давление на поставщиков с целью снижения цен и повышения качества отдельных компонентов, что в конечном счете отражается на конкурентоспособности автомобиля.

Справедливости ради необходимо отметить, что в настоящее время все же большая часть поставки производится от одного поставщика (в нашем случае - около 70%). Однако тенденция сокращения такой практики настолько очевидна и устойчива, что можно говорить о перспективе выравнивания объемов поставок от одного и нескольких независимых поставщиков (50:50) для анализируемых компаний в ближайшие 5-8 лет. Достаточно сказать, что уже сейчас один из сборочных заводов General Motors получает задние амортизаторы от четырех, а передние сиденья в сборе от пяти независимых поставщиков. В целом же наиболее распространенным случаем среди «полипоставки» является наличие двух поставщиков. Подтверждением представленного вывода является расчет средневзвешенного количества поставщиков одной и той же детали, которое для американских «автомейкеров» составляет 1,8, японских компаний -1,3, японских трансплантов в США -1,2.

Для завершения характеристики типа поставщиков необходимо отметить, что японские фирмы покупают большее разнообразие компонентов у меньшего количества поставщиков, чем их американские конкуренты, и имеют более тесные контакты с поставщиками (включая интеграцию поставщиков в систему организации производства «точно в срок», интенсивный информационный обмен и кооперацию в разработке компонентов). Поставки в японские фирмы организованы больше по принципу пирамиды, когда конечный поставщик сам получает заготовки по контрактам от других поставщиков и, таким образом, создает высокий уровень групповой интеграции. В противоположность этому американские производители автомобилей больше покупают менее интегрированные комплектующие изделия и узлы.

Длительность и стабильность отношений с поставщиками Взаимоотношения между покупателями и продавцами компонентов в японской автомобильной промышленности являются более долгосрочными и более стабильными, чем в автомобильной промышленности США. Большинство контрактов американских фирм (около 82%) являются краткосрочными - один год. Наиболее распространенный контракт японских фирм (около 62% всех случаев) - четырехгодичный, он соответствует средней длительности жизненного цикла модели. Японские транспланты имеют 50% одногодичных и 50% четырехгодичных контрактов, что является, видимо, результатом компромиссного использования как японского, так и американского опыта.

Даже при переходе на новые модели японские автомобильные фирмы стараются организовать поставки новых компонентов от старых поставщиков, при этом не гарантируя продление контрактов на поставку более чем на 2-4 года. Кроме того, японские производители автомобилей выбирают нескольких поставщиков по принципу конкурентной цены еще на стадии разработки компонента (что значительно расширяет выбор), а затем продлевают контракт только с теми из них, кто достигает требуемого качества и цены.

В США производители автомобилей, заключая контракты на один год, стремятся освободиться от наиболее «дорогих» поставщиков на основании ежегодных результатов ценовых предложений. В отдельных случаях, когда это касается крупных производителей запчастей и агрегатов, заключаются долгосрочные договоры о поставках, но и они часто расторгаются по различным причинам.

Степень участия поставщиков в процессе разработки запчастей На практике выделяют три группы поставщиков по их роли в разработке продукта:

Группа А - Поставщики, разрабатывающие компоненты на основании своей собственной технологии, по своим патентам;

Группа В - Поставщики, проводящие детальные инженерные проработки компонентов на основании функциональных спецификаций покупателя (автосборочного завода);

Группа С- поставщики, производящие компоненты по детальным спецификациям производителя автомобиля.

В соответствии с представленной классификацией анализировалась степень вовлечения поставщиков в процесс проектирования поставляемых запчастей (рис. 4.2). Результаты анализа свидетельствуют больше о схожести, чем о различиях принципиальных подходов в данной области. Во всех трех случаях большую часть комплектующих изделий разрабатывают на основании своей конструкторско-технологической документации (группа А - от 64 до 96%). Причем в отличие от американских производителей японские сборочные заводы практически не вмешиваются в процесс проектирования. Главные же различия наблюдаются во временных характеристиках взаимодействия поставщиков и потребителей комплектующих (табл. 4.1).

Рис. 4.2. Степень Вовлечения Поставщиков В Процесс Разработки Запчастей

Результаты анализа подтверждают, что поставщики американских фирм играют большую роль в процессе разработки на более ранних стадиях. Японские компании особое влияние оказывают на стадии проектирования. И фактически японские «автомейкеры» выбирают большую часть поставщиков (60%) после завершения детального проектирования, т. е. до создания первого прототипа. Если учесть, что американские и трансплантные заводы высылают предложения поставщикам до этой стадии, то подтверждается более интенсивный инженерный обмен информацией у японских производителей и поставщиков.

Практика ценообразования Традиционно американские производители автомобилей больше ориентируются непосредственно на ценовую конкуренцию при выборе поставщиков, японские же - больше на косвенные формы конкуренции, использующие так называемый принцип целевой цены. В соответствии с ним автопроизводители устанавливают целевую цену на каждый компонент автомобиля ниже фактической цены его реализации и затем ориентируют поставщиков на эти цены и помогают им достичь их. Кроме того, в контрактах с поставщиками японские фирмы устанавливают ежегодные проценты снижения цены поставляемых компонентов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой находится модель автомобиля. Это снижение должно продемонстрировать способности поставщика совершенствовать дизайн детали, технологию ее производства, используемые материалы, методы организации производства.

Таблица 4.1

Период Вовлечения Поставщика В Процесс Изготовления автомобиля, %

Показатели

Компании США

Японские транспланты В США

Компании Японии

1. Посылка Поставщикам Предложений По поставке, Кол-Во Месяцев До Выведения Модели На Рынок

30,2

32,5

26,9

2. Выбор Поставщиков, Кол-Во Месяцев До выведения Модели На Рынок

25,5

23,8

22,5

3. Стадия Проектирования, На Которой поставщикам Посылается Предложение О Поставке: До Генерации Концепции Автомобиля До Подготовки Первой Клееной Модели До Детельного Проектирования

27 18 55

0 0 100

0 32 68

4. Стадия Проектирования, На Которой производится Выбор Поставщиков: До Генерации Концепции До Подготовки Первой Клееной Модели До Детального Проектирования До Создания Первого Прототипа до Первой Опытной Продажи Модели

6 19 56 19 0

0 0 30 45 25

0 12 28 60 0

Японские «автомейкеры» начинают приобретать новые детали по ценам более чем на 2% дешевле, чем первоначальная цена. И затем цены ежегодно падают на 2% (табл.4.2). Американские производители начинают приобретать новые детали по ценам на 9% выше, чем фактические, и затем цены растут ежегодно почти на 1%. Факторы, влияющие на повышение/понижение цен показаны на рис. 4.3.

Уровень брака. По данным японской автомобильной ассоциации, объем брака, обнаруженного в поставках запчастей американских производителей, составляет в среднем 0,35-2,60%, японских - 0-0,01% (табл. 4.3). В связи с таким небольшим объемом брака японские автомобильные заводы обычно не производят входной контроль качества поступающих деталей и таким образом экономят на издержках контроля. Это стало возможным в результате постоянного содействия поставщикам в организации производства, контроле проектной документации и исходных материалов, вовлечения рабочих в этот процесс, а также постоянного изучения мнения потребителей. В противоположность этому американские фирмы в большей степени ориентированы на работу по обнаружению дефектов на конечных стадиях производства, чем на их предупреждение.

Таблица 4.2

Практика Ценообразования, %

Показатели

Компании США

Японские Транспланты В США

Компании Японии

В среднем

Отношение Фактической Цены Детали На Момент Внедрения На Рынок К Целевой Цене, Установленной После Выбора Основного Поставщика

109,4

110,7

97,6

104,7

Среднегодовое Изменение Цены После Внедрения На Рынок

0,9

-0,4

-2,1

-0,9

Рис. 4.3. Факторы Повышения/Понижения Цены Деталей, Поставляемых На Сборку

Таблица 4.3 Уровень Брака, %

Показатели

Компании США

Японские Транспланты В США

Компании Японии

В среднем

Уровень Брака (Количество Дефектных Запчастей/Количество Полученных Запчастей)Х100

1,81

0,05

0,01

0,44

Изменение Среднего Уровня Брака После внедрения Автомобиля На Рынок

-1,7

-30,1

-9,5

-11,5

Критерии выбора поставщика Анализ критериев, на основании которых производится выбор поставщиков (табл 4 4) показал, что американские «автомейкеры» больший упор делают на цену и себестоимость, чем на качество изделий и условия поставки. Японские же - на цену предложения и целевую цену. Наибольший разрыв в оценках между американскими и японскими производителями наблюдается по критериям «наличие деловых отношений в прошлом» и «финансовое сотрудничество». Эти факторы более важны для американских производителей, что можно объяснить большой долей поставок комплектующих изделий от собственных производственных подразделений. Другое существенное отличие - японские транспланты считают критерии «уровень качества» и «производственные возможности поставщика» более значимыми, чем их японские коллеги Все респонденты трансплантных заводов отметили «уровень качества» наивысшим баллом из-за наличия серьезных проблем с браком поставки.

Таблица 4.4

Критерии Выбора Поставщика (5 - Очень Важный Критерий, ..., 1- Неважный Критерий)

Показатели

Компании США

Японские транспланты в США

Компании Японии

1. Цена предложения

4.1

4.4

4.9

2. Возможность работать по целевой цене

4,1

4,7

4,7

3. Возможность снижения себестоимости

4,1

4,4

4,0

4. Уровень качества

4,8

5,0

4,7

5. Условия поставки

4,6

4,7

4,7

6. Уровень дизайна и инженерной проработки

4,6

4,7

4,6

7. Технологические возможности поставщика

4,1

4,2

4,4

8. Производственные возможности поставщика

4,4

4,7

4,4

9. Наличие деловых отношений в прошлом

4,4

3,1

3,1

10. Финансовое сотрудничество

3,8

1,9

2,1

Количество наблюдений

21

23

27

Представленные характеристики процесса управления поставками комплектующих изделий в рамках американского и японского подходов подвержены постоянному изменению и сближению С одной стороны, американские производители все больше используют японский опыт, с другой - японские фирмы, создавшие трансплантные заводы в США, вынуждены управлять работой американских поставщиков, что заставляет их адаптировать свои методы к американским условиям. Вместе с тем, и это важно подчеркнуть, остающиеся существенные различия в каждой из рассмотренных областей свидетельствуют о принципиальных различиях в ключевых вопросах формирования стратегии поставок. Если попытаться выделить наиболее ценное из представленных подходов, эффективная стратегия конкуренции в области поставок имеет яркую японскую окраску. Ее ценовая привлекательность, высокая надежность, гибкость и практическое отсутствие брака являются мощными преимуществами над конкурентами.

Конкурентные преимущества

Система контроля персонала Yaware.TimeTracker – используем современный подход

Есть разные системы контроля персонала. Узнайте, почему лучше использовать автоматическую систему и какие ее преимущества перед старыми способами контроля. Более подробно в статье.

Консалтинговые услуги — помощь в разработке стратегии развития компании

Консалтинговое исследование позволяет всесторонне оценить текущее состояние дел на определенном предприятии. В большинстве случаев оно начинается с проведения анализа и ознакомления с проблемами компании. На следующем этапе специалисты разрабатывают схему …

Создание фирменного стиля компании

Разработка фирменного стиля – это возможность создать единую политику фирмы, которая будет касаться всех ее составляющих. Он дает возможность коренным образам отличаться от конкурентов, обеспечивая визуальное, смысловое единство всего исходящего …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.