Конкурентные преимущества

Практика «ценовых войн» на рынке продовольственных товаров

Захват значительной части рынка требует активных действий против конкурентов. В этих условиях предприятие, имеющее преимущества по себестоимости, может в условиях эластичного спроса широко использовать ценовую игру на понижение («подрезание цен»). Характерен пример из российской практики двух крупных компаний, импортирующих продукты питания.

В начале января 1995 г. фирма «Картик», специализирующаяся в области оптовых продаж продуктов молочной группы, начала сотрудничество с мировым лидером по производству сливочного масла и сыров - компанией «Новозеландские маслопродукты» (НМП). В планы НМП входило довести объемы продаж до 8 тыс. т масла в год. Причем 35% продаж предназначалось для московского региона. Принимая во внимание, что годовая емкость московского рынка импортного сливочного масла составляла около 6 тыс. т, это решение имело хорошие перспективы.

С целью создания оптовой сети НМП подписала дистрибутивный договор с фирмой «Картик». Главная задача последней состояла в распределении маслопродукции в московском регионе. НМП же сосредоточилась на продажах в регионах России, сопровождаемых мощной телевизионной рекламной кампанией, подчеркивающей экологическую чистоту и неизменно высокое качество масла.

В соответствии с дистрибутивным договором «Картик» стала самостоятельно закупать у НМП сначала небольшие, а затем и крупные оптовые партии продукции и реализовать их оптом в Москве. В конце 1995 г. фирма выработала схему ценообразования, согласно которой в продажную цену включались:

• закупочная цена (включая и другие переменные издержки);

• НДС и другие виды налогов (44% от закупочной цены);

• постоянные издержки (17% от закупочной цены);

• прибыль (30% от закупочной цены).

Основной продукт, реализуемый фирмой, - экологически чистое сливочное масло «An» в упаковках по 250 г - обходился оптовым покупателям в 0,88 дол. за пачку.

Основной конкурент на рынке импортного сливочного масла - финская компания «Vilio» и ее дистрибутор - российская фирма «Продпоставка» реализовали финское сливочное масло «Sunbutter» по той же цене. Отчисления на постоянные расходы и налоги в процентном отношении были такими же. Единственное существенное отличие - закупочная цена была на 9% выше.

На основе сравнительного анализа структуры цены руководство фирмы «Картик» предложило изменить ценовую политику и перейти к последовательному снижению цены реализации своей продукции, с тем чтобы попытаться вытеснить основного конкурента с рынка московского региона. Решение далось тяжело. Многие сотрудники фирмы считали снижение цен преждевременным. Основные аргументы «против» сводились к следующему:

• московский рынок сливочного масла настолько велик, что снижение цен останется незамеченным;

• фирма стабильно увеличивает торговый оборот, и снижение цен может повлечь за собой ухудшение динамики основных финансовых показателей, что не позволит осуществить предполагаемое расширение складских площадей;

• понижение цены потребители могут связать с ухудшением качества товара, что сократит количество покупателей;

• при неудаче возвращение цены в исходное состояние будет связано с уменьшением объемов продаж и ухудшением финансового положения.

И тем не менее руководство настояло на своем. Первое понижение цены было произведено 1 января 1996 г. за счет уменьшения прибыли в цене на 21,4%. В результате оптовые продажи фирмы «Картик» в январе увеличились на 15% и достигли 74,75 т (299 тыс. пачек). Однако рост объемов продаж не привел к увеличению прибыли. Более того, она незначительно сократилась, что заставило задуматься над правильностью принятого решения.

Работники «Картик», выступавшие против понижения цены, стали активно настаивать на завершении эксперимента. Тем не менее фирма решила не менять цены в феврале. Январь всегда считался неудачным месяцем в торговле продуктами питания, так как в этот месяц обычно происходит небольшое сокращение объемов продаж из-за ажиотажного спроса в предновогодний период. Поскольку месяц нельзя было считать показательным, решили не производить никаких изменений.

Политика выжидания дала положительные результаты. В феврале объем продаж достиг 95, а в марте 127,5 т. Анализ продаж в I кв 1996 г. привел к неожиданным, на первый взгляд, выводам. Было обнаружено, что в январе 1996 г. главный конкурент - компания «Продпоставка» не меняла цены на сливочное масло. Однако резкое увеличение продаж «Картик» заставило конкурента последовать за «подрезанием цены». И в марте оптовая цена на сливочное масло «Sunbutter» была снижена до уровня цены «An».

У конкурента не было другого выхода. Более дорогая продукция того же уровня качества не интересовала оптовые фирмы. Однако снижение цены далось «Продпоставке» более тяжело. Понижение цены происходило, так же как и у «Картик», за счет уменьшения маржи. При изначально невысоком уровне удельной прибыли от оптовых операций ее снижение значительно сократило и так небольшую валовую прибыль. Уяснив это и почувствовав вкус победы, «Картик» решила нанести еще один, решающий «ценовой удар».

Главная идея акции состояла в выведении конкурента на уровень себестоимости продаж. Иначе говоря, необходимо было создать такие ценовые условия, в которых конкурент вынужден будет продавать свою продукцию с нулевой прибылью. С этой целью с 1 апреля 1996 г. цена «Ал» Была снижена до уровня в 0,81 дол. за пачку. Объем продаж начал резко увеличиваться, общие издержки и их структуру удалось удержать на существующем уровне. К концу 1996 г. фирма продавала в среднем около 225 т масла в месяц.

В то же время положение фирмы «Продпоставка» на московском рынке начало ухудшаться. Объемы продаж сократились на 40%. Покупателей становилось все меньше и меньше. Ни мощная реклама, ни краткосрочное стимулирование продаж с помощью зачетных купонов и бонусов не улучшили ситуацию. Однако следовать за уменьшением цены «Продпоставка» не стала. Перспектива работы на оптовом рынке с нулевой прибылью была бессмысленна. Вместе с тем продолжение работы по ценам выше среднерыночных означало дальнейшее сокращение бизнеса. Необходимо было принимать меры по сохранению фирмы. И после долгих обсуждений возможных вариантов действий и констатации невозможности уменьшения цены «Продпоставка» пришла к единому мнению о необходимости выхода с оптового рынка сливочного масла. «Ценовая война» завершилась поражением.

Конкурентные преимущества

Система контроля персонала Yaware.TimeTracker – используем современный подход

Есть разные системы контроля персонала. Узнайте, почему лучше использовать автоматическую систему и какие ее преимущества перед старыми способами контроля. Более подробно в статье.

Консалтинговые услуги — помощь в разработке стратегии развития компании

Консалтинговое исследование позволяет всесторонне оценить текущее состояние дел на определенном предприятии. В большинстве случаев оно начинается с проведения анализа и ознакомления с проблемами компании. На следующем этапе специалисты разрабатывают схему …

Создание фирменного стиля компании

Разработка фирменного стиля – это возможность создать единую политику фирмы, которая будет касаться всех ее составляющих. Он дает возможность коренным образам отличаться от конкурентов, обеспечивая визуальное, смысловое единство всего исходящего …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.