Конкурентные позиции бизнеса

Стратегии и позиционирование участников рынка

В странах с рыночной экономикой стратегический менеджмент явля­ется важнейшим инструментом регулирования перспективной хозяйствен­ной деятельности организации. Он позволяет решить задачу поддержания баланса между организацией и динамично меняющейся внешней средой на основе рационального планирования и эффективной организации процес­сов функционирования и развития. При этом упор делается на гибкость, адаптивность и инициативность организации, которая стремится для дос­тижения своих целей максимально использовать все внутренние преиму­щества и возможности, исправляя имеющиеся недостатки. Применяя стра­тегические подходы в управлении, менеджеры организации значительно снижают потери и, даже добиваются успехов в неблагоприятных условиях внешней среды.

Понятие стратегии неоднозначно и обычно трактуется следующим образом. Стратегия - это особый стиль, генеральный курс или программа действий предприятия по достижению его главных целей.

Данные определения можно выразить системой следующих вопросов :

Каким путем предприятие движется к целям?

Каков его способ движения по этому пути?

Какие действия предпринимает предприятие, чтобы оно могло успеш­но двигаться?

Стратегическая оценка внешней среды предприятия требует ответа на следующие вопросы [13]:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, тем­пы роста рынка, число- фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень верти­кальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, разме­ры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, до­ходность (прибыльность). Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влия­ние? Уровень конкуренции определяется пятью силами. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конку­рентной стратегии, на которую следует ориентироваться предприятию с учетом существующих в отрасли правил конкуренции и которая направле­на на то, чтобы: а) изолировать предприятие насколько возможно от воз­действия пяти сил конкуренции; б) использовать правила конкуренции в отрасли на благо предприятия; в) завоевать конкурентное преимущество.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Условия в отрасли и уровень конкуренции изме­нятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способству­ют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях эко­номического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных предприятий, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, и др.

Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии.

4. Какие предприятия имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение зани­мают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Соперники, при­надлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим груп­пам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадле­жащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопас­ны в настоящее время.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конку­рентов? Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конку­рентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо постав­ленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилуч­шего плана действий для своего предприятия. Предприятие не может рас­считывать на то, что оно переиграет своих конкурентов, если не занимает­ся мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий?

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конку­рентной борьбе? Ключевые факторы успеха — это те действия по реали­зации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечить, чтобы быть конкуренто­способным и добиться финансового успеха. Определение ключевых фак­торов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто предприятия могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внима­ние при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспе­чивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам.

7 Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в дру­гих отраслях)? Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль явля­ется привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная страте­гия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновле­ние оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательна, то: а) предприятия, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые предприятия могут слиться с конкурента­ми или быть поглощены последними, в) сильные предприятия могут огра­ничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Компетентно проведенное исследование обеспечит менеджеров необходи­мой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой дейст­вует предприятие, и поможет им создать стратегию, соответствующую внешней среде компании.

Процесс стратегического управления включает:

Стратегическое планирование;

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое планирование включает в себя:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, ор­ганизации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Конкурентные преимущества преимуществ в большой степени зависят от эффективности стратегического управления, алгоритм которого показан на рис. 4.1. В зависимости от условий внешней среды и степени ее ста­бильности принимается решение о том, какой вид стратегического плани­рования целесообразно использовать: долгосрочное или прямое стратеги­ческое. В дальнейшем используется хорошо отработанный механизм фор­мирования миссии предприятия, определения целей, разработки стратегий и их реализации.

Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии произ­водства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкуренто­способность компании. Главным достоинством предприятия является что - то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Стратегии и позиционирование участников рынка

Рис. 4.1. Алгоритм стратегического управления.

В действительности главными достоинствами предприятия могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продук­ции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удач­ные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках ком­пании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность предприятия находить определен­ные рыночные возможности; 2) может обеспечить предприятию конку­рентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда предприятие обла­дает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения не­обходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные дос­тоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, спо­собным стать источником успеха фирмы.

Рассмотрим основные стратегии конкуренции [4]. Есть понятие де­ловой стратегии, под которой подразумевается стратегия, построенная на конкурентных преимуществах предприятия на длительное время.

Стратегия конкуренции редприятия включает в себя подходы к биз­несу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке [12]. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конку­рентная стратегия предприятия обычно предусматривает как наступатель­ные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия пре­дусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие кон­курентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стра­тегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как прово­дить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не толь­ко связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают страте­гические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Предприятия во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завое­вывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удер­живая свое место на рынке. С тех пор как руководство предприятий стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соот­ветствие специфической ситуации предприятия и рыночной среды, суще­ствует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конку­рентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются цель деятельности предприятия на рынке и тип конкурентного преимущества, которое предприятие пытается дос­тичь. Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции предприятия при­ведены ниже:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает сниже­ние полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам предприятия специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупа­телям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низ­ких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от­носительно производителей продукции с аналогичными чертами и качест­вом.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупа­телей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспече­ние представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наибо­лее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

В табл. 4.1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии
объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества).

Таблица 4.1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий Харак - Лидерство по Широкая диффе- Оптимальные Сфокусированные низкие издержкам ренциация издержки издержки и дифференциация

Ориентация наОриентация на весь Понимающий цен - Узкая рыночная ниша, где поку - весь рынок рынок ности покупатель патель может удовлетворить

Нужды и предпочтения, сущест­венно отличающиеся от осталь­ного рынка

Основа конку­рентного преиму­щества

Ассорти­ментный набор

Издержки произ­водств; ниже, чем у конкурентов

Более низкие издержки в об­служиваемой нише и способ-

То, отличное от конку - большой ценности ность предлагать покупателям рентов за их деньги что-то особенное, соответст­

Вующее их требованиями и вку­сам

Тери - стики

Страте­гическая цель

Способность предла - Предоставление гать покупателям что- покупателям

Качественный Много разновидно - Характеристики Удовлетворение особых нужд базовый продукт стей товаров, широ - товара — от хо - целевого сегмента без излишеств кий выбор, сильный роших до превос - (приемлемое ка - акцент на возмож - ходных, от прису- чество и ограни - ность выбора среди щих ему качеств ченный выбор) различных характери - до особых стик

Постоянный поиск путей снижения издержек без по­тери качества и ухудшения основ­ных характери­стик товара

Произ­водство

Марке­тинг

Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек

Нахождение путей по Внедрение особых Производство товара, соответ-

Созданию ценностей качеств и характе - ствующего данной нише

Для покупателей; ристик при низких

Стремление к созда - издержках

Нию превосходного

Товара

Создание таких ка - Предложение то - Увязка сфокусированных уни - честв товара, за кото - варов, аналогич - кальных возможностей с удов - рые покупатель будет ных товарам кон - летворением специфических платить. Установле- курентов, по более требований покупателя ние повышенной це - низким ценам ны, покрывающей дополнительные из­держки на диффе­ренциацию

Под­держка страте­гии

Разумные цены, хорошая ценность

Создание различий характеристик, за ко­торые будут платить. Концентрация на не­скольких ключевых отличительных чер­тах; усиление их и создание репутации и имиджа товара

Индивидуальное управление сни­жением издержек и повышением качества продук­та/услуги одно­временно

Поддержка уровня обслужива­ния ниши выше, чем у конкурен­тов; задача — не снижать имидж компании м не распы­лять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения при­сутствия на рынке

Стратегия лидерства по издержкам. Когда на рынке многие покупа­тели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производи-

Телем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превос­ходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие це­ны, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами пу­тем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по из­держкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут аг­рессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие из­держки производства относительно конкурентов, зафиксированные в дело­вой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя. Для достижения преимущества по издержкам об­щие издержки производства предприятия по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути дос­тижения этого:

Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя опе­рации во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

Исправить цепочку ценностей предприятия вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действии в цепочке ценностей.

Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения не­нужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Ос­новные пути, по которым предприятия могут достичь преимущества по из­держкам за счет пересмотра своих цепочек ценностей, состоят в следую­щем:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств и предложение товара или услуги 6ез ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, связанные с множествен­ностью черт и характеристик;

• реинжиниринг основных производственных процессов с целью со­кращения необходимых производственных шагов и. неэффективных дейст­вий;

• использование более простой, менее капиталоемкой или более ра­циональной технологии;

• нахождение путей для устранения использования дорогостоящих ма­териалов и комплектующих изделий;

• использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (издержки и прибыли оптово - розничного звена в цепочке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель);

• перенос производственных мощностей ближе к потребите­лю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка продукции влияют на издержки;

• достижение большего экономического уровня вертикальной интегра­ции "вперед и назад" по сравнению с конкурентами;

• внедрение в жизнь подхода "что-то для каждого" и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара.

Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребитель­ские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия диф­ференциации была успешной, предприятие должно изучать запросы и по­ведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого пред­приятие предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных харак­теристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конку - рентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность по­купателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциа­ция разрешает предприятию:

Установить повышенную цену на товар/услугу;

Увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

Завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация — это не что-то искусственно созданное или приду­манное в маркетинговом или рекламном отделах, как и не ограниченное лишь необходимостью достижения всеохватывающего качества и сервиса. Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых дей­ствиях по всей отраслевой цепочке ценностей. Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:

1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компа­нии.

2. Действия, связанные с созданием товара на базе новых иссле­дований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и при­менения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разра­ботки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.

3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее воз­можности или привлекательность.

4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный по­требитель был заинтересован в появлении такого товара.

5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продук­ции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, со­кратить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетин­говых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать та­кие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое об­служивание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре.

Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию диффе­ренциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побежде­на, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые предприятием. Быстрая имитация означает, что предприятие никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конку­рентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям предприятия создать уникальные изделия, отличные от предла­гаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности предприятия создать и защитить на длительное время уни­кальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с неболь­шими затратами скопировать.

На практике могут разрабатываться стратегии

Конкурентоспособности, учитывающие элементы вышеприведенных стратегий. Эти стратегии располагаются в соответствующих квадрантах матрицы конкурентоспособности бизнеса. Виды квадрантов матриц и предлагаемые стратегии, соответствующие начальному положению конку­рирующих фирм, производящим зернодробилки, представлены в табл.4.2.

Таблица 4.2. Стратегии конкурирующих фирм.

Фирма

Мат­рица

Ir

Ie

Iq

Квадран­ты мат­риц

Выбранные стратегии

«

R - E

69,75

44,05

G 6

SG62

R - Q

69,75

50,40

A 6

SA61

Лира»

E - Q

44,05

50,40

U 5

SU51

«

Орион»

R - E

69,75

36,70

G 6

SG61

R - Q

69,75

50,10

A 6

SA62

E - Q

36,70

50,10

U 5

SU52

Выбранные стратегии на настоящий момент отвечают насущным по­требностям. Видно, что конкурентные позиции двух рассматриваемых фирм близки друг к другу, т. к. фирмы расположены в одних и тех же квад­рантах матриц. Поэтому они выбирают следующие стратегии развития:

Фирма «Лира» выбирает стратегии, соответствующие трем плоским матрицам, входящим в 3-х мерную матрицу МКБ :

SG62 - стратегия укрепления уязвимых мест,

SА61 - стратегия лидерства товара,

SU51 - стратегия минимизации маркетинговых издержек.

Фирма «Орион» выбирает следующие стратегии:

SG61 - стратегия избирательности инвестиций по критерию эффек­тивности,

S^62 - стратегия интенсификации продвижения товаров,

SU52 - стратегия расширения доли рынка.

Формируем план мероприятий развития фирм, основой которого явля­ются задачи, соответствующие предлагаемым стратегиям. Из нижепредла - гаемых задач в план могут включаться все или часть из них. К примеру, основой такого плана фирмы «Лира» являются следующие задачи:

S - ZG621 - анализ производства товаров по всем технологиче­

Ским цепочкам с целью выявления уязвимых мест.

Zg622 - разработка мер по постепенному устранению уязви­мых мест в сфере производства с прогнозированием их эффектив­ности.

^ J ZG623 - выявление уязвимых мест в номенклатуре товаров и

Л разработка мероприятий по их ликвидации.

Zg624 - оценка эффективности продвижения товаров, выяв­ление уязвимых мест и выработка мер по их устранению.

Zg625 - оценка степени воздействия предусмотренных меро­приятий на изменение показателей конкурентоспособности пред - V приятия.

В качестве примера (рис.4.2.) приводим основные мероприятия плана развития фирмы «Лира» на основе решения вышеприведенных задач. Для этого строится диаграмма Исикавы по логической взаимоувязке планируе­мых мероприятий, направленных на повышение конкурентных позиций предприятия, с одной стороны, и повышение конкурентоспособности то­вара, - с другой.

Две группы ветвей диаграммы Исикавы обозначены как R1 - R7 (ме­роприятия по повышению привлекательности рынка) и E8 - E18 (меро­приятия по повышению конкурентоспособности предприятия). На каждой ветви диаграммы показаны ветки планируемых мероприятий, которые имеют следующее семантическое содержание:

R1 - Создание условий для обеспечения планируемого увеличения тем­пов роста объема рынка путем: 1.1 - интенсификации маркетинговых усилий фирмы по обновлению ас­сортимента и повышению его доходности;

1.2. - совершенствования ценовой стратегии фирмы;

1.3. - совершенствования производственной базы фирмы.

R2 - Увеличение прибыли путем:

2.1 - увеличения валовой прибыли;

2.2 .- уменьшения переменных издержек при производстве товаров.

R3 - Уменьшение интенсивности конкуренции путем:

3.1 - поиска сегментов с меньшим количеством сильных конкурентов;

3.2 .- поиска сегментов, на которых более четко проявляются конкурент­ные преимущества товара и фирмы;

3.3 .- применения эффективных конкурентных стратегий.

R4 - Повышение технологического уровня путем:

4.1. - создания высокотехнологичных наукоемких товаров;

4.2. - повышения технологического уровня фирмы.

R5 - Уменьшение потерь от инфляции путем: 5.1 - увеличения скорости оборота товара;

5.2. - создания товаров, ориентированных на эффективные рынки с низкой инфляцией.

R6 - Снижение энергоемкости производства путем: 6.1- ориентации фирмы на разработку и распределение не энергоемких то­варов повышенного спроса;

6.2. - маркетингового анализа возможностей снижения энергоемкости про­изводства.

R7 - Ориентация на товары, не вызывающие высоких требований к ох­ране окружающей среды при их производстве и использовании путем:

7.1. - анализа возможного ассортимента товаров и отбора из него тех, какие не вызывают особых требований по охране окружающей среды;

7.2. - разработки программы переориентации фирмы на производство товаров с низкими требованиями по охране окружающей среды.

Е.8.- Обеспечение темпов роста доли рынка путем:

8.1. - повышения имиджа фирмы;

8.2. - повышения системы распределения;

8.3. - снижения издержек производства и цен. Е.9 - Повышение качества товара путем:

9.1. - расширения функциональных и потребительских свойств това­ров в соответствии с запросами покупателей;

9.2. - улучшения дизайна товаров;

9.3. - увеличения срока гарантий на товар. Е.10 - Улучшение марки товара путем:

10.1. - расширения предоставляемой информации о товаре;

10.2. - продажи лицензий на товар и технологию его производства;

10.3. - повышения юридической дееспособности марки.

Е.11 - Совершенствование системы распределения товаров путем:

11.1. - адаптации системы распределения к более высоким типам рынков;

11.2. - ориентации на современные автоматизированные маркетинго­вые системы распределения товаров.

Е.12 - Совершенствование рекламы путем:

12.1. - проведения маркетинговых исследований по повышению эф­фективности рекламы;

12.2. - разработки мероприятий по снижению расходов на рекламу при сохранении ее эффективности.

Е.13- Обеспечение технологического лидерства товара путем:

13.1 - постоянного совершенствования товара и показателей его со­ответствия этапам жизненного цикла;

13.2 - расширенного использования «высоких» технологий;

13.3 - ориентации на высокую гибкость производства;

13.4 - применения универсального высокопроизводительного обору­дования и оснащения;

13.5- использования точного оборудования для достижения качества изготовления товаров на планируемом уровне. Е.14 - Повышение эффективности производства путем:

14.1 - ориентации на выпуск высокотехнологичных товаров;

14.2 - внедрения комплексных систем обеспечения высокой эффек­тивности на всех цепочках технологического цикла производства товаров.

Е.15 - Снижение расходов на производство, распределение и продвижение товаров путем:

15.1 -применения ресурсосберегающих технологий;

15.2. - повышения степени автоматизации производства;

15.3. - снижения издержек при продаже товаров;

15.4. - уменьшения издержек на рекламу. Е.16 - Улучшение поставок материалов путем:

16.1 - повышения качества поставок, используя систему управления качеством;

16.2 - ориентации на поставщиков, точного и стабильного выполне­ния контрактов по поставкам.

Е.17 - Улучшение научно-исследовательских работ путем:

17.1 - установления взаимосвязей с организациями, ведущими фун­даментальные и прикладные НИР;

17.2 - создания на фирме специальных групп по разработке наукоем­ких товаров и высоких технологий.

Е18 - Совершенствование управленческого аппарата путем:

18.1. - внедрения современных схем управления;

18.2. - совершенствования системы мотивации;

18.3. - внедрения прогрессивных систем стимулирования и оплаты

Труда.

Стратегии и позиционирование участников рынка

Рис. 4.2. Диаграмма мероприятий по улучшению конкурентных позиций фирмы

На приведенной диаграмме Исикавы (рис. 4.3.) показаны основные планируемые мероприятия по повышению конкурентоспособности зер­нодробилок фирмы "Лира" Содержание этих мероприятий приведено ни­же.

Стратегии и позиционирование участников рынка

Рис. 4.3. Диаграмма мероприятий по повышению конкурентоспо­собности товара

Содержание мероприятий по повышению конкурентоспособности зер­нодробилок фирмы " Лира":

1. Улучшение дизайна изделия путем:

1.1 - анализа и совершенствования общей компоновки изделия;

1.2 - учета требований эргономики;

1.3 - приведения окраски изделия в соответствие с требованиями эр­гономики и безопасности.

2. Повышение гарантийного срока службы товара путем:

2.1. - подбора более качественных комплектующих;

2.2. - повышение долговечности на основе совершенствования тех­нологии обработки и сборки изделия;

2.3. - ужесточения требований к испытаниям и рыночному тестиро­ванию товара.

3. Повышение престижности изготовителя путем:

3.1 - проведения широких презентаций товара, участия в выставках и ярмарках;

3.2 - проведения личных продаж товара;

3.3 - использования всех средств информации для освещения дея­тельности фирмы.

4. Повышение экономичности работы товара путем:

4.1 - анализа функциональной схемы изделия и приведения ее в со­ответствие с требованиями экономичности работы;

4.2 - совершенствования электросхемы управления;

4.3 - использования экономичных приводов.

5. Повышение удобства в эксплуатации и ремонте путем:

5.1 - анализа и совершенствования конструкции изделия;

5.2 - анализа эксплуатационной технологичности конструкции;

5.3 - анализа ремонтопригодности изделия и внесения соответст­вующих изменений.

Аналогичные мероприятия для повышения эффективности своего бизнеса разрабатывает и фирма «Орион». Это изменяет позиционирование конкурирующих фирм, что отражается на матрице МКБ.

В результате выполнения запланированных мероприятий конкури­рующие фирмы улучшили свои конкурентные позиции, что отразилось на конечных индексах фирм. Конечные индексы фирмы «Лира», полученные после выполнения запланированных мероприятий : iq =70,5; ir =85; iE=66,

А индексы фирмы «Орион»: iq =65; ir =80; ie =50. Расчет этих индексов

Производится аналогично тому, как это было сделано для начальных ин­дексов. Рассмотрим позиционное положение этих двух фирм на матрице конкуренттоспосбности бизнеса (МКБ) и после реализации выполненных мероприятий в координатах конечных индексов (рис.4.4).

Стратегии и позиционирование участников рынка

Рис.4.4. Позиционирование конкурирующих фирм.

Из рис. 4.4. видно, что фирма «Лира» имеет лучшие конкурентные пози­ции на всех трех плоских матрицах R - E, R - Q и E - Q. Следовательно, в сопоставлении с основным конкурентом в лице фирмы "Орион" она явля­ется лидером. Основной стратегией фирмы "Лира" будет сохранение ли­дирующих позиций на рынке.

В трехмерном пространстве определяем индекс деловой активности кон­курирующих фирм после выполнения запланированных мероприятий по конечным значениям индексов IR, IE и Iq.

InJ1 = щ * ir J1 + Ц2 * IEJ1 + ^3 * Iqj1 =0,25*85+0,35*66+0,40*70,5=72,55;

InJ2 = Ц1 * ir J2 + ^2 * IEJ2 + Ц3 * Iqj2 =0,25*80+0,35*50+0,40*65=63,5.

Стрелками показаны изменения положения фирм по результатам вы­полненных мероприятий на матрице МКБ (рис.4.4).

Индексы деловой активности фирм существенно возросли, что указы­вает на эффективность мер по оздоровлению деловой обстановки на рас­сматриваемых фирмах. Сопоставление составляющих суммы элементов /п дает представление о том, по каким позициям две сопоставляемые фирмы "Лира" и "Орион" отличаются друг от друга и насколько. В целом, как видно, индекс деловой активности "Лиры" значительно превышает анало­гичный показатель фирмы "Орион", при этом - по всем составляющим ин­декса деловой активности.

Конкурентные позиции бизнеса

Разработка стратегий для слабо развитого бизнеса

Для бизнеса России особый интерес представляет его развитие в пе­реходный период, когда не полностью развернута его инфраструктура, су­ществует множество препятствий, оставшихся от прежней экономической системы, а также объективных и субъективных …

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направ­ление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кри­зисном положении; их целями являются как можно более быстрое обнару­жение и ликвидация источников конкурентной …

Поддержание качества и конкурентоспособности изделий при экс­плуатации

К важнейшим условиям поддержания качества изделий при эксплуатации можно отнести обеспеченность информацией. Применительно к изделиям машиностроения необходима информация о процессах формирования их со­стояний. Большое значение здесь имеют количественные и качественные …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.