Конкурентные позиции бизнеса

Стратегические действия участников рынка

Предприятия удерживают свои позиции на рынке, предпринимая кон­курентные действия, направленные либо на атаку конкурента, либо защи­щаясь от него. Рассмотрим характер этих действий в зависимости от той роли, которую предприятия играют на рынке - лидера, претендента на ли­дерство, преследователя лидера или роли предприятия, обслуживающего рыночную нишу [9, 10, 11]. Структура рынка в виде множества предпри­ятий с принадлежащими им гипотетическими долями рынка имеет сле­дующий вид :

Лидер рынка (доля 40%) - имеет максимальный охват рынка, значи­тельные затраты на СТИС и распределение, лидер по ценовым изменени­ям.

Предприятие-претендент (доля 30%) - второе место в отрасли, ведет ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка.

Предприятие-последователь (доля 20%) - ведущее предприятие,. удерживающее свою долю и не делающее резких выпадов.

Предприятие, обслуживающее свою нишу (доля 10%) - имеет не­большие сегменты, которые игнорируются другими.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены участниками рынка. Предприятия удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные действия, направленные либо на атаку конкурента, либо защищаясь от него. Рассмотрим характер этих действий в зависимости от той роли, которую предприятия играют на рынке - лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или роли предприятия, обслуживающего рыночную нишу [9, 10, 11]. Структура рынка в виде множества предприятий с принадлежащими им гипотетическими долями рынка имеет следующий вид:

Лидер рынка (доля 40%)- имеет максимальный охват рынка, значи­тельные затраты на СТИС и распределение, лидер по ценовым изменени­ям.

Предприятие-претендент (доля 30%) - второе место в отрасли, ве­дет ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка.

Предприятие-последователь (доля 20%) - ведущее предприятие, удерживающее свою долю и не делающее резких выпадов.

Предприятие, обслуживающее свою нишу (доля 10%), - имеет не­большие сегменты, которые игнорируются другими.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены участниками рынка (рис. 4.5).

Стратегия лидера рынка может быть сформулирована следующим образом.

1. Повышение спроса за счет привлечения новых потребителей, по­иск новых возможностей использования товара, повышение интенсивности употребления товара.

2. Завоевание доли рынка за счет привлечения потребителей конку­рентов, завоевания конкурентов, завоевание преданности потребителей.

Стратегии лидера рынка

Стратегические действия участников рынка

Рис. 4.5. Стратегии лидера рынка.

3. Повышение производительности за счет совершенствования струк­туры затрат, совершенствования ассортимента товаров, повышения их ценности.

4. Оборона позиции за счет тактики выжидания, обороны с превен­тивными мерами, активной обороны.

Лидер всегда является объектом пристального внимания. Им могут восхищаться, может быть неприязнь, многие желают его обойти или под­ражать ему. Однако он должен всегда быть начеку, так как другие участ­ники рынка постоянно испытывают его «на прочность» или стремятся об­наружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Лидирующая компа­ния всегда стремится сохранить за собой лидирующее положение и поэто­му приходится постоянно защищать свою текущую позицию от атак кон­курентов. Применяются соответствующие оборонительные стратегии

Позиционная оборона - основной вид обороны, при которой ком­пания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг себя заградитель­ные «барьеры».

Фланговая оборона - оборона особо уязвимых флангов предприятия, на которые чаще всего наносятся удары конкурентами. Это могут быть слабые места в виде марок предприятия, в виде цепочек товародвижения и т. д.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. _ Лидер может проявить активность и нанести превентивные удары до того, как сама компания под­вергнется нападению. Такие удары соответствуют поговорке «легче бо­лезнь предупредить, чем вылечить». Иногда в качестве таких предвари­тельных мер используется снижение цен на товар.

Оборона с нанесением контрударов ^Несмотря на превентивные удары со своей стороны, предприятие все же может быть атаковано конкурентом. В этом случае оно должно реагировать очень быстро и предпринять контр­атакующие действия. Это может быть стимулирование сбыта товаров, вы­вод на рынок товара-новинки и т. д.

Мобильная оборона. Означает для предприятия принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер обраща­ется в сторону новых рынков, которые могут послужить базисом как для защиты, так и для нападения. Путем расширения рынка внимание компа­нии обращается от текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителей. Расширяется сфера предпринимательской деятельно­сти с охватом родственных областей производства. Может осуществляться диверсификация рыночной деятельности.

Стягивание обороны. В том случае, когда предприятие приходит к вы­воду, что удерживать оборону по всем рыночным позициям трудно, так как «размазываются» ресурсы и конкуренты начинают понемногу «отгрызать» куски рынка на различных фронтах, предприятие стягивает свою оборону. Предприятие сдает свои слабые позиции и концентрирует ресурсы на сильных позициях.

Стратегия предприятия-претендента. Оно имеет возможность наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей. Наступательная стратегия показана на рис. 17. Воз­можны пять вариантов атаки:

•Лобовая атака. В этом случае предприятие-претендент делает по­пытку превзойти конкурента по многим направлениям: товарам, рекламе, ценам, системе распределения. Исход зависит от того, какое превосходство имеют стороны по этим показателям и какой имеется «запас прочности». Зачастую даже значительное превосходство по определенным позициям не гарантирует успех против «глубоко окопавшегося противника».

•Фланговая атака. Иногда лидер концентрирует оборону на защите своих сильных позиций, оставляя уязвимыми фланги, которые в данном случае становятся объектом нападения.

•Атака с целью окружения. Предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так, что лидер вынужден обороняться со всех сторон. Такая атака имеет смысл в том случае, когда предприятие-претендент име­ет подавляющее преимущество в ресурсах и предполагает, что может справиться с противником в ограниченное время.

•Обходный маневр. Представляет собой скорее стратегию маневриро­вания, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В этом случае предприятие-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели бо­лее легкие рынки. Обход может предполагать диверсификацию, переме­щение на новые географические рынки или резкий переход на новые тех­нологии.

•Технологический скачок - это стратегия, часто применяемая в высоко­технологичных отраслях. При этом предприятие-претендент вместо копи­рования товара лидера создает и выводит новый высокотехнологичный то­вар.

•Партизанская война. Часто используется предприятием-претендентом с ограниченными ресурсами. Проворное предприятие-претендент пред­принимает небольшие «вылазки», чтобы извести и деморализовать конку­рента в надежде достичь своих целей. Это может быть выборочное сниже­ние цен, новые товары, лихорадочные усилия по продвижению товаров и т. д.

В зависимости от складывающейся ситуации на рынке и финансовых возможностей предприятия - последователи и предприятия, обслуживаю­щие нишу, могут предпринимать те или иные действия, используя приве­денные стратегии обороны или атаки.

Рассмотрим практику применения стратегий конкурентоспособности и действий конкурентов по производству и реализации зернодробилок. В рассматриваемом случае фирма «Лира» является лидером рынка, а фирма «Орион» - преследователем. В данном случае «Лира» применяет следую­щие оборонительные стратегии.

Оборонительные стратегии. Основным видом обороны, при кото­рой предприятие удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг себя заградительные «барьеры», является позиционная оборона. Если считать, что фирма "Лира" является лидером рынка распределения зернодробилок, то такими "барьерами" могут быть следующие:

1. Экономия на масштабах производства, что предопределяет необ­ходимость увеличения объема рынка. Эта экономия достигается за счет уменьшения технологических издержек при повышенной серийности вы­пуска товаров. В условиях повышенной серийности экономически оправ­данными становится высокая комплексная автоматизация, что в после­дующем позволяет дополнительно сократить издержки производства и об­ращения.

2. При повышенной серийности производства могут быть увеличены инвестиции в НИР, следствием чего является разработка новых модифика­ций зернодробилок, обладающих повышенными потребительскими свой­ствами, что может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы "Лира".

3. Следствием высокого уровня НИР является возможность получе­ния собственных патентов на конструкции новых модификаций товара, а также на современные технологии их изготовления.

4. Результатом наличия собственных патентов может быть их прода­жа (франшиза), а также продажа торговой марки (френчайзинг).

Для того чтобы преодолеть указанные преграды, фирма-конкурент должна иметь соответствующие ресурсы. Однако и это не всегда гаранти­рует ей успех, так как кроме финансовых ресурсов нужна развитая струк­тура, например, НИОКР, которая вырабатывается годами, необходим ин­женерный и научный персонал.

Оборона особо уязвимых флангов предприятия, на которые чаще всего наносятся удары конкурентами, называется фланговой обороной.

Это могут быть слабые места в виде марок фирмы, в виде цепочек товаро­движения и т. д. Если конкурирующей фирмой-претендентом является "Орион", то необходимо определиться с тем, какие фланги у фирмы "Лира" являются наиболее уязвимыми. Сопоставляя показатели конкурентоспо­собности этих фирм, можно выделить следующие такие слабые места:

1. Режимность работы зернодробилок, где фирма "Орион" имеет пре­имущество по качеству (0,70 против 0,50). Развивая это направление со­вершенствования конструкции зернодробилок, которое выделяют в каче­стве существенного все потребители, с привлечением интенсивной рекла­мы, фирма "Орион" может нанести конкурентный удар.

2. Дизайн (0,70 против 0,50). Это направление совершенствования качества является особенно важным в том случае, если фирма «Лира» впо­следствии примет решение о выводе своего товара на международные рынки. Используя свое преимущество по дизайну, фирма «Орион» может нанести удар в направлении расширения своих рынков сбыта.

3. Срок гарантийной работы, где фирма "Орион" также имеет пре­имущество по качеству (0,50 против 0,30). Дальнейшее совершенствование товара в этом направлении также может послужить плацдармом для нане­сения конкурентного удара.

Лидер может проявить активность и нанести превентивные удары до того, как сама компания подвергнется нападению. Такие удары соответст­вуют поговорке «легче болезнь предупредить, чем вылечить». Здесь имеет место оборона с нанесением упреждающих ударов. В качестве таких пред­варительной меры фирма "Орион" может использовать снижение цены на зернодробилку с 3,8 тыс руб. до 3,4-2,8 тыс. руб, что может оказать суще­ственное влияние на поведение покупателей и величину спроса. Полагем, что зернодробилки являются товаром, эластичным по цене.

Рассмотрим оборону с нанесением контрударов. Несмотря на пре­вентивные удары со своей стороны, предприятие все же может быть атако­вана конкурентом. В этом случае предприятие должно реагировать очень быстро и предпринять контратакующие действия. Это может быть стиму­лирование сбыта товаров, вывод на рынок товара-новинки и т. д. Если, на­пример, фирма "Лира" решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:

1. Применения агрессивного маркетинга.

2. Значительной интенсификации рекламной компании.

3. Организации прямого маркетинга, за счет чего можно снизить из­держки обращения и соответственно понизить цену продажи зернодроби­лок.

В том случае, когда фирма обладает значительным потенциалом НИР, то можно сделать ставку на подготовку и вывод на рынок нового или существенного модернизированного товара, который может привлечь внимание покупателей. Это позволит поднять привлекательность товара, а соответственно и спрос на него. Это может быть очень сильным контруда­ром, на который фирма "Орион" не сможет ответить адекватно, так как для ответного удара потребуются значительные финансовые ресурсы и науч­но-технический потенциал.

Мобильная оборона означает для предприятие принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер обраща­ется в сторону новых рынков, которые могут послужить базисом как для защиты, так и для нападения. Путем расширения рынка, внимание пред­приятия обращается с текущей продукции на более фундаментальные ну­жды потребителей. При этом расширяется сфера предпринимательской деятельности с охватом родственных областей производства. Расширение рынка может идти в сторону выхода на межрегиональные рынки (Повол­жья, Сибири, южных районов страны, где имеется развитое сельское хо­зяйство и может ощущаться нужда в зернодробилках). Может осуществ­ляться диверсификация рыночной деятельности. Диверсификация может идти по пути освоения новых рыночных товаров, которые по технологиче­ским признакам близки к зернодробилкам. Это позволит освоить произ­водство новых товаров, используя имеющиеся, хорошо отлаженные техно­логии без больших дополнительных затрат.

Стягивание обороны имеет место в том случае, когда компания при­ходит к выводу, что удерживать оборону по всем рыночным позициям трудно, так как «размазываются» ресурсы и конкуренты начинают понем­ногу «отгрызать» куски рынка на различных фронтах. Компания сдает свои слабые позиции и концентрирует ресурсы на сильных позициях.

Предприятие-претендент имеет возможность наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей. Она применяет следующие наступательные стратегии. Возможны пять ва­риантов атаки, которые может выбрать фирма «Орион».

В условиях лобовой атаки фирма «Орион» делает попытку превзойти фирму «Лира» по многим направлениям: товарам, рекламе, ценам, системе распределения. Исход зависит от того, какое превосходство имеют сторо­ны по этим показателям и какой имеется «запас прочности».

Объектом первоочередной фланговой атаки или флангового нападе­ния фирмы «Орион» в данном случае выбрана система распределения то­варов фирмы «Лира». По результатам предпринятой атаки фирма «Орион» планирует другие атакующие действия.

Конкурентные позиции бизнеса

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направ­ление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кри­зисном положении; их целями являются как можно более быстрое обнару­жение и ликвидация источников конкурентной …

Поддержание качества и конкурентоспособности изделий при экс­плуатации

К важнейшим условиям поддержания качества изделий при эксплуатации можно отнести обеспеченность информацией. Применительно к изделиям машиностроения необходима информация о процессах формирования их со­стояний. Большое значение здесь имеют количественные и качественные …

Некоторые рекомендации для разработки успешных деловых стратегий

Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении страте­гий. Мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрирована в следую­щих 13 заповедях, которые помогут разработать более …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.