Конкурентные позиции бизнеса

Маркетинговые возможности повышения конкурентоспо­собности предприятий

Как сказал Джон Коллинз,«конкуренция на рынке подобна войне. У вас будут ранения и потери, и только лучшая стратегия сможет победить». Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного пре­имущества быстрее, чем ваши конкуренты скопируют то. что вы исполь­зуете сегодня [12].

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Предприятие имеет конкурентное преиму­щество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Сущест­вует множество способов достижения конкурентного преимущества: про­изводить высококачественную продукцию, организовать отличное обслу­живание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в бо­лее короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репута­цию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, предпри­ятие должно предлагать покупателям то, что они считают наиболее прием­лемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Для предприятий, работающих на принципах маркетинга, характер­ным является разработка программы маркетинга для однородной продук­ции с детализированным анализом ассортимента. Одним из важнейших ключевых факторов успеха является рациональная продуктовая стратегия, ориентированная на разнообразие моделей/видов производимой продук­ции. В табл. 4.3. показано маркетинговое планирование ассортимента про­мышленной арматуры. Предусматривается ее расчленение на три группы А, Б и В по планируемым периодам. Каждая номенклатурная позиция по результатам анализа классифицируется по степени прибыльности на шкале от 0 до 3.

В табл. 4.4. показаны результаты SNW-анализа конкурентоспособно­сти арматуры, учитывающие ее позиции на рынке. В табл. 4.5. приведены продуктовые стратегии для различных видов производимой арматуры. В качестве базовых конкурентных стратегий (БКС) приняты: CL-стратегия снижения издержек, D - стратегия дифференциации, FCL-сфокусированная стратегия снижения издержек и FD - сфокусированная стратегия диффе­ренциации. Анализ конкурентных факторов с выявлением конкурентных преимуществ и конкурентных отставаний для ряда конкурирующих пред­приятий, производящих арматуру показан в табл. 4.6.

Качественное сравнение предприятий, производящих арматуру, по основным конкурентным факторам показано в табл. 4.7. Балльная оценка предприятий дает представление об их конкурентной силе.

№№

Виды арматуры

Планируемые периоды

2003

2004

2005

А

Т

Задиционная арматура

1

Шаровой кран V563-50

1

1

1

2.

Шаровой кран V563-065

1

1

1

3

Запорные клапаны V215- 032

1

1

2

4

Запорные клапаны V215- 080

2

3

0

5

Предохранительные клапа­ны VYC496-080

2

3

0

6

Предохранительные клапа­ны VYC496-100

1

2

3

Б

Новая арматура - расширение ассортимента

1

Шаровой кран V563-080

1

1

1

2

Шаровой кран V563-100

1

1

1

3

Запорные клапаны V215-080

1

1

1

4.

Запорные клапаны V215- 125

2

2

2

5.

Обратные клапаны V227- 040

3

2

2

6

Обратные клапаны V227- 050

3

2

1

В

Новая арматура - не поступившая в продажу

1

Шаровой кран V563-125

2

1

2

Шаровой кран V563-150

2

1

3.

Шаров кран ПТ 39163-400

1

1

4

Шаров кран ПТ 39163-500

2

1

5.

Клапан сильф ПТ27001- 065М

1

1

Примечание:

0- отказ от производства;

1- максимальная. концентрация (бренд);

2- минимум;

3- остаточный принцип.

Таблица 4.4. Качественный SNW-анализ конкурентоспособности арматуры (продукто­вая стратегия)

Виды арматуры

Интегральная качественная оценка

2003

2004

2005

S

Сильн

N

Нейтр

W

Слаб

S

Сильн

N

Нейтр

W

Слаб

S

Сильн

Ейтр

Слаб

А. Традиционная арматура

Шаровой кран V563- 50

Шаровой кран V563- 065

Запорные клапаны V215-032

Запорные клапаны V215-080

Предохранительные клапаны VYC496-080

Предохранительные клапаны VYC496-100

Б Новая арматура - расширение ассортимента

Шаровой кран V563- 080

Шаровой кран V563- 100

Запорные клапаны V215-080

Запорные клапаны V215-125

Обратные клапаны V227-040

Обратные клапаны V227-050

В Новая арматура - не поступившая в продажу

Шаровой кран V563- 125

Шаровой кран V563- 150

Шаров кран ПТ 39163-400

Шаров кран ПТ 39163-500

Клапан сильф ПТ27001-065М

Примечание. Градуирование оценок (по результатам экспертных оценок):

S - сильная на рынке, N - нейтральная (средняя по рынку), W - слабая по рынку.

Таблица 4.5. Продуктовая стратегия. Выбор БКС (базовой конкурентной страте­гии) для ОАО «Промарматура».

Виды арматуры

Базовые конкурентные стратегии на перспективу до

2005 г

CL

D

FCL

FD

А. Традиционная арматура

1

Шаровой кран V563-50

FCL

2.

Шаровой кран V563-065

CL

3

Запорные клапаны V215-032

FD

4

Запорные клапаны V215-080

CL

5

Предохранительные кла­паны VYC496-080

D

6

Предохранительные кла­паны VYC496-100

FCL

Б. Новая арматура - расширение ассортимента

1

Шаровой кран V563-080

FCL

2

Шаровой кран V563-100

FCL

3

Запорные клапаны V215-080

FD

4.

Запорные клапаны V215-125

CL

5.

Обратные клапаны V227-040

D

6

Обратные клапаны V227-050

D

В. Новая арматура - не поступившая в продажу

1

Шаровой кран V563-125

FD

2

Шаровой кран V563-150

D

3.

Шаров кран ПТ 39163­400

D

4

Шаров кран ПТ 39163­500

FD

5.

Клапан сильф ПТ27001- 065М

FCL

Таблица 4.6. Продуктовая стратегия. Анализ конкурентных факторов.

№№

Предприятие - конкурент

Конкурентные преимуще­ства

Конкурентное отста­вание

Литые задвижки из углеродистой стали

1

Конкурент №1

1. Известная торговая марка.

2. Высокое качество

3. Престижность.

1. Недостаточн. реклама.

2. Высокая цена.

2.

Конкурент №2.

1. Доступная цена.

2. Поставка материалов по низким ценам.

3. Отработанная упаковка.

1. Узкая номенклатура.

2. Слабая технологиче­ская база.

3. Невысокое качество

3.

Конкурент №3

1. Высокий уров. технологии.

2. Работа по международным корпоративным стандартам.

3. Репутация предприятия- новатора.

1. Ориентация на арма­туру малых проходов.

2. Высокий износ техно­логического оборудова­ния.

Шаровые краны

1

Конкурент №1

1. Монопольное положение по большим размерностям.

2. Высокий имидж.

1. Высокая цена.

2. Непривлекательная упаковка.

2

Конкурент №4

1. Невысокая цена.

2. Широкая номенклатура.

1. Слабая дистрибьютор­ская сеть.

3

Конкурент №5

1. Невысокая цена.

2. Арматура с широким диапа­зоном давлений.

1. Недостаточно мощная производственная база.

2. Слабая реклама.

4

Конкурент №1

1. Широкий диапазон армату­ры.

2. Дешевое сырье.

1. Устаревшие производ­ственные мощности.

2. Низкие продажи.

3

Конкурент № 6

1. Хорошая торговая сеть

2. Низкие транспортные из­держки.

3. Нестандартная арматура.

1. Высокое качество при высокой цене.

Таблица 4.7. Качественное сравнение предприятий по конкурентным фак-

Торам.

Конкурентные

«Арма-

Конку-

Конку-

Конку-

Конку-

Конку-

Конку-

Факторы

Пром

»

Рент 1

Рент 2

Рент 3

Рент 4

Рент 5

Рент 6

1. Качество арматуры

6

5

8

9

8

5

8

2. Доступность цены

5

4

6

5

4

6

3

3. Репутация (имидж) предпри­

6

7

8

6

8

7

4

Ятия.

4. Эффективность рекламы.

6

5

8

9

6

5

7

5 Работа по международным стан­дартам (в частности ИСО 9000).

8

7

5

9

3

2

8

6. Работа по корпоративным стан-

1

1

1

6

8

1

1

Дартам (в частности API).

7. Широта ассортимента.

5

8

7

6

9

5

3

8. Достаточная и качественная

4

3

5

4

3

2

5

Производственная база.

9. Хорошо организованная дист - рибъюторская сеть.

4

6

7

5

4

6

4

10. Возможность получения мате­

5

5

6

3

4

6

4

Риалов и комплектующих по более

Низким ценам.

11. Имеются возможности сниже­

8

6

8

5

4

6

7

Ния транспортных издержек.

12. Качественная упаковка.

5

4

3

4

6

7

4

13. Хорошо организованная работа

6

5

4

6

4

6

5

По стимулированию спроса и сбы­та.

14. Высокий уровень корпоратив-

4

8

7

5

9

6

3

Ной культуры.

15. Известность торговой марки (возможно - бренд).

5

6

5

4

5

7

6

Общая сумма баллов

78

82

88

86

85

77

72

Место предприятия по конку­

Рентной силе

5

4

1

2

3

6

7

Примечание:

1. Оценка факторов конкурентоспособности производится по 10 балльной шкале (10-высший балл, т. е. лучшая оценка).

2. Конкурентное положение предприятия определяется по общей сумме баллов.

Особенности сбытовой и маркетинговых стратегий по ряду факторов приведены в табл. 4.8. Видно, что маркетинговый подход ориентирован на потребителя по всем направлениям деятельности.

Факторы

Характерные особенности

Сбытовой стратегии

Маркетинговой стратегии

Мотивация менедже­ров

Потребности предприятия

Удовлетворение потребно­стей

Руководство предпри­ятия

Инженеры, отвечающие за производство

Экономисты, отвечающие за реализацию товара

Ассортимент продук­тов

Преимущественно узкий

Обычно широкий

Ориентация производ­ства

Опора на имеющиеся фак­торы производства

Ориентация на платежеспо­собный спрос потребителя

Цели и задачи пред­приятия

Эндогенна - снижение из­держек производства

Экзогенна - учет потребно­стей потребителя

Горизонт планирова­ния

Преимущественно кратко­срочное

Обычно долгосрочное

Ориентация НИОКР

Усовершенствование вы­пускаемой продукции

Создание продуктов на осно­ве выявленных новых по­требностей

Производственный процесс

Жесткий, ориентированный на производственные воз­можности

Гибкий, ориентированный на запросы потребителя

Ценовая политика

Издержки плюс прибыль

Ориентация на конкурентов

Упаковка товара

Средство сохранить товар

Средство стимулирования спроса

Конкурентоспособ­ность товара

Зависимость от цены ути­лизации

Зависимость от потребитель­ской ценности

Учет финансов пред­приятия

Вторичность в стратегии сбыта

Первичность в стратегии маркетинга

Таблица 4.8. Характе

)иые особенности сбытовой и маркетинговой стратегий

Эта ориентация начинается с этапа НИОКР, когда в основу нового изделия закладываются выявленные потребности и общая концепция изде­лия разрабатывается по результатам его имитационного моделирования. При этом модель представляет собой обобщенное представление изделия по своим потребительским и функциональным свойствам, как их видит по­требитель. Главной фигурой при маркетинговом подходе является менед - жер, который хорошо ориентируется в предметной области данного вида изделий.

Система альтернативных маркетинговых стратегий применительно к таким основным категориям, как продукт, рынок, цена, реклама и органи­зация службы сбыта приведена в табл. 4.9. Выбираемая по этой таблице маркетинговая стратегия должна быть приведена в соответствие с ранее определенной стратегией конкурентоспособности.

Табл. 4.9. Альтернативные маркетинговые стратегии

Вид стратегии

Краткое содержание стратегии

Форма выражения

Продукт (товар, услуга)

1. Упрощение про­дукта.

Упрощение продукции с целью снижения из­держек или цены через изменение его структу­ры, функций и т. д.

Качество, функция, дизайн и др.

2. Усовершенст­вование продукта

Усовершенствование продукта без изменения цены.

Качество, функция, дизайн и др.

3. Дифференциро­вание продукта.

Тиражирование идеи продукта и ее использова­ние применительно к различным целевым сег­ментам.

Материал, название, упаковка

4. Модификация продукции.

Разработка новых видов продукции на основе имеющейся ее концепции.

Новые свойства, моде­ли, размеры

5. Разработка но­вых видов про­дукции.

Разработка новых видов продукции.

Новые функции, на­значение, применение.

6. Стандартиза­ция.

Унификация продуктового ряда в различных регионах, странах.

Упаковка, фирменное название

7. Дифференциро­вание.

Различное оформление ассортимента по груп­пам покупателей, сбытовым посредникам, ре­гионам.

Анализ продуктового ряда.

8. Оптимизация продуктового ря­да.

Исключение видов продукции, не соответст­вующих требованиям рынка или имеющих от­рицательные показатели покрытия затрат.

Анализ продуктового ряда.

9. Специализация или концентрация.

Концентрация на немногих видах продукции и сегментах рынка для снижения издержек.

Повторяющееся упот­ребление продукции.

10. Расширение ассортимента.

Расширение ассортиментного ряда продукции.

Новые виды продуктов для имеющихся сег­ментов рынка.

11. Диверсифика­ция.

Создание новых видов продуктов (расширение ассортимента) и освоение новых рынков.

Новые виды продуктов для имеющихся сег­ментов рынка.

12. Собственные

Создание дополнительных собственных мощно-

Стиль «первопроход-

Разработки (НИ - ОКР).

Стей для разработки продукции в различном объеме в зависимости от потребительского по­ведения.

Ца».

13. Кооперация или интеграция.

Объединение с рыночным партнером в целях реализации стратегий в отношении продукции и рынка.

Поставщики, дист­рибьюторы, покупате­ли, конкуренты.

14. Партнерство или стратегиче­ские альянсы.

Сотрудничество с партнерами по рынку в целях использования совместного потенциала.

Совместная разработка продукта, сбыт.

Рынок

15. Проникнове­ние на рынок.

Привлечение клиентов, «вычерпывание» рынка, т. е. увеличение сбыта с помощью имеющихся видов продукции на имеющихся рынках.

Целевые сегменты, ре­гионы сбыта.

16. Упорядочение рынка.

Уход с сегментов рынка, требующих больших усилий и затрат, не позволяющих положить по­ложительных результатов покрытия затрат.

Канвлы сбыта.

17. Расширение рынка.

Освоение новых рынков, на которых можно продавать имеющуюся продукцию

Каналы сбыта.

Цена

18. Цена проник­новения.

Низкие цены при продвижении продукции на рынок для увеличения спроса и объема продаж.

Целевые группы поку­пателей, регионы и ка­налы сбыта.

19. Цена «вычер­пывания».

Высокие цены при продвижении продукции на рынок для «вычерпывания» клиентов, обладаю­щих покупательной способностью, и для созда­ния имиджа.

20. Дифференциа­ция цен.

Разная структура на одну и ту же продукцию на разных географических рынках.

21. Стандартиза­ция цен.

Единая структура цен на одну и ту же продук­цию в целях формирования одинакового имиджа в глазах покупателей.

22. Ориентация на полное покрытие издержек.

Ценообразование, согласно которому полностью покрываются постоянные и переменные из­держки.

23. Ориентация на частичное покры­тие издержек.

Ценообразование на основе предельных (гра­ничных) затрат, возможность гибкой адаптации к требованиям рынка. Приемлемо только на ко­роткий и средний срок.

24. Упорядочение финансирования.

Увеличение запаса ликвидных средств, сокра­щение финансовой поддержки, предоставляемой не имеющим значения клиентам и сбытовым посредникам.

25. Расширение финансирования.

Сокращение финансовой поддержки с целью создания преимуществ в конкурентной борьбе.

26. Проникнове­ние в целевые группы потреби­телей.

Информирование других потенциальных целе­вых групп на имеющихся (географических) сег­ментах рынка.

Внешние целевые группы (покупатели, регионы и каналы с­быта).

27. Стандартиза­ция целевых групп.

Унификация целевых групп в различных регио­нах (странах) для достижения единого имиджа и сокращения средств, выделенных на стимулиро­вание сбыта.

28. Упорядочение целевых групп.

Прекращения информирования целевых групп, мнение и покупательское поведение которых не поддается изменению

Внутренние целевые группы (продавцы, тех­ники).

29. Расширение целевых групп.

Информирование новых целевых групп об имеющихся и новых видах продукции на новых рынках.

Организация службы сбыта

30. Структурные изменения.

Адаптация маркетинговых служб к рыночным изменениям по возникающим принципиальным аспектам.

Функция, продукция, группы покупателей, регионы сбыта.

31. Централиза­ция.

Сосредоточение маркетинговых функций при реформировании, например, при изменении размеров предприятия.

Страны, регионы, рын­ки.

32. Децентрализа­ция.

Разделение и распределение маркетинговых функций по странам, регионам, рынкам.

33. Стандартиза­ция.

Типизация и нормирование бизнес-процессов в целях снижения издержек при оформлении и выполнении заказов, дистрибьюции, организа­ции инноваций.

Оформление и выпол­нении заказов, дист - рибьюция, организация инноваций.

34. Рационализа­ция.

Отказ от функций, обусловленный изменения­ми, произошедшими на рынке, на предприятии, автоматизация функций маркетинга.

Формирование основных стратегий предприятия по все направлени­ям его деятельности можно считать законченным. Правильный выбор мар­кетинговой стратегии, завершающей цикл изготовления и продажи товара, может оказать большое влияние на конечные результаты хозяйственной и экономической деятельности предприятия. Эффективность продажи това­ров, несомненно, зависит от конкурентоспособности товаров, но в то же время продажи - это своеобразное искусство представления товара потен­циальному покупателю и нахождения с ним общих точек зрения, что ини­циирует процесс продаж.

Предприятия добиваются успеха в создании постоянного конкурент­ного преимущества, агрессивно инвестируя средства и добиваясь показа­теля ROI (возврат на инвестиции) выше среднего. Практический интерес представляет изучение того, как компания может завоевать и удерживать конкурентное преимущество. При этом важно установить спектр возмож­ных реакций конкурентов

Многое зависит от характера конкурентов, большинство из которых подпадает под одно из четырех определений:

1. Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакций, или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Нето­ропливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей, возможно они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изме­нений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекват­ного ответа.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Ехоп, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.

3. Тигровый конкурент реагирует на любые покушения на свои вла­дения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так, Procter & Gamble не позволит легко выйти на рынок новым моющим сред­ствам конкурентов. Тигровый конкурент всем своим поведением демонст­рирует, что его лучше не трогать, он всегда готов отстаивать свои интере­сы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели пове­дения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время анало­гичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его ре­шение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании аб­солютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, однако не все могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкурен­ция обходится им слишком дорого.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следу­ет избегать. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения. Поэтому необходим выбор приоритетов и выработка стратегии с учетом рыночной ситуации и возможностей своего предпри­ятия. В отличие от тактических мероприятий стратегия конкуренции на­правлена на достижение долгосрочных преимуществ. Исходя из этого вы­бираются те конкуренты, кого следует атаковать и кого следует избегать.

Конкурентные позиции бизнеса

Разработка стратегий для слабо развитого бизнеса

Для бизнеса России особый интерес представляет его развитие в пе­реходный период, когда не полностью развернута его инфраструктура, су­ществует множество препятствий, оставшихся от прежней экономической системы, а также объективных и субъективных …

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направ­ление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кри­зисном положении; их целями являются как можно более быстрое обнару­жение и ликвидация источников конкурентной …

Поддержание качества и конкурентоспособности изделий при экс­плуатации

К важнейшим условиям поддержания качества изделий при эксплуатации можно отнести обеспеченность информацией. Применительно к изделиям машиностроения необходима информация о процессах формирования их со­стояний. Большое значение здесь имеют количественные и качественные …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.