Конкурентные позиции бизнеса

Конкурентная среда и ее факторы

Ситуация в отрасли изменяется, потому что силы, действующие в ней, заставляют входящие в отрасль предприятия (конкуренты, потребители или поставщики) изменять свои действия. Движущие силы в отрасли — это ос­новные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Экономические характеристики отрасли и структура конкурентных сил многое говорят о среде, в которой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться. В любой отрасли на­блюдаются определенные тенденции развития и появляются различные но­вовведения: эти процессы протекают с различной скоростью и вынуждают фирмы менять свою стратегию [13]. Широко известная теория о стадиях эко­номического роста отрасли помогает найти объяснения изменениям, однако эти объяснения далеко не полны. Стадии экономического цикла характери­зуют отрасль в целом, однако существует множество причин изменения си­туации в отрасли и конкуренции в ней помимо перехода на новую стадию цикла.

Рассмотрим концепцию движущих сил. При всей важности определения, на какой стадии находится отрасль, для анализа более необходимо выявить факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конку­ренции. Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приво­дят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и опреде­ляют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил вклю­чает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль. Множество факторов может оказывать на от­расль столь сильное влияние, что их называют движущими силами. Одни из них представляют собой что-то особенное, другие могут быть объединены в несколько основных групп.

Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли. Увеличение или снижение темпов роста отрасли — важный фактор, так как он влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него и на то, как сложно предприятию добиться роста объема продаж. Постоянный рост спроса, сохраняющийся в течение долгого времени, часто привлекает на рынок новые предприятия и поощряет инве­стиции фирм, уже действующих на рынке. На сужающемся рынке некоторые компании могут принять решение об уходе, а оставшиеся на рынке — за­крыть наименее эффективные производства и сократить выпуск продукции.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реа­лизации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая предприятие должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, его конку­рентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. К примеру, в пивной промышленности можно выделить следующие КФУ: пол­ная загрузка производственных мощностей (для минимизации производст­венных издержек), сильная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному числу розничных торговых точек), хо­рошо продуманная реклама (чтобы заставить любителей пива пить именно данный сорт пива и таким образом обеспечить его реализацию через создан­ную сеть оптово-розничной торговли). В текстильной промышленности осо­бое значение имеют дизайн и расцветка продукции (чтобы заинтересовать покупателя), низкий уровень производственных затрат (для того, чтобы иметь возможность устанавливать привлекательные цены и получать при­быль).

Определение ключевых факторов успеха предприятия с учетом преобла­дающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. По крайней мере руководство предприятия должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те менеджеры, кто неправильно оценил влияние факторов на обеспечение длительного успеха конкурентной борьбе, склонны ориентироваться на оши­бочные стратегии и выбирать менее важные для обеспечения конкурентного преимущества цели. Часто предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая се­бе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, спо­собным привести компанию к победе.

При анализе деятельности конкурентов часто возникает необходимость получить объяснения тех или иных действий [4, 12, 13]. Они могут зависеть от среды конкуренции, которую часто отождествляют с маркетинговой сре­дой. Это макросреда и микросреда : внутренняя (производственная и управ­ленческая среда, экономические результаты деятельности) и внешняя (по­ставщики, посредники, конкуренты и потребители). Особенности конкурент­ной среды зависят от вида конкуренции на конкретном рынке. Для каждого вида конкуренции определяются приоритеты маркетинговой политики. Рас­смотрим их.

Монополистическая конкуренция. Приоритеты : создание условий для реализации эффекта экономии от увеличения объемов производства, исклю­чение лишних расходов, ликвидация недостающих звеньев в цепочке «проек­тирование-производство-реализация», специализация на конкретном виде товара и на индивидуальных заказах покупателей.

Олигополистическая конкуренция. Приоритеты: агрессивная реакция на изменение цен, организация тайных альянсов, лидерство в ценах, активная неценовая конкуренция.

Чистая монополия. Приоритеты: повышение входных барьеров в от­расль, конкуренция с нововведениями в смежных отраслях, противодействие товарам-заменителям, конкуренция с импортной продукцией.

Оценка состояния конкурентной среды включает анализ факторов кон­курентной среды с реализацией ряда взаимосвязанных процедур :

1. Оценка государственной политики в области регулирования конкурен­ции (антимонопольная политика, стимулирование конкуренции, участие го­сударства в производстве и реализации продукции, регулирование добычи полезных ископаемых и т. д.).

2. Оценка возможности появления новых конкурентов, определяемая ве­личиной входного барьера, который зависит от ряда факторов (тип производ­ства в отрасли и соответствующий уровень отраслевой себестоимости - ниже себестоимость, выше барьер; степень дифференциации продукции - если выше, то барьер выше; доступность каналов распределения продукции - вы­ше доступность, выше барьер; потребность в дополнительных капитальных вложениях - потребность выше, барьер выше; консерватизм системы поста­вок - если выше, барьер выше; другие факторы себестоимости продукции - выше себестоимость, барьер выше).

3. Влияние потребителей (угроза потери потребителей; «бедность» по­требителей, что делает их чувствительными к возможному изменению цен; большое количество однотипной продукции, способствующее легкому пере­ходу покупателя к другому продавцу; избыток информации о товарах, спо­собствующий переходу к лучшему продавцу).

4. Влияние поставщиков осуществляется с помощью двух инструментов: цены и качества (малое количество поставщиков, которые имеют возмож­ность выбирать себе клиентов; важность и дефицитность комплектующих; отсутствие заменителей комплектующих; невозможность самого предпри­ятия производить комплектующие).

5. Угрозы со стороны товаров-заменителей (количество товаров - заменителей; объем их производства; разница в ценах между оригиналом и заменителем).