Инструменты развития бизнеса

"ПОСПОРИЛИ ФИЗИОЛОГ С ГИСТОЛОГОМ…&quot

Физиолог: Функция печени — вырабатывать желчь. Гистолог: Ну что Вы, коллега! Печень состоит из та­ких-то и таких-то клеток и тканей!

Студенческая прибаутка

Компания "А Капелла" (PR и консалтинг) получила от директора по персоналу одной из крупных западных компаний, успешно оперирующей в России и име­ющей московский и региональные офисы (обозначим ее "X"), предложение о встрече, чтобы обсудить возможный заказ на team-building управленческой команды. (Английское выражение team-building сейчас нередко используется без перевода, поскольку в русском языке нет краткого выражения, обозначаю­щего широкий комплекс "мероприятий", направленных на повышение эффек­тивности и слаженности деятельности, сплоченности, улучшение психологи­ческих характеристик взаимодействия в команде, повышение ее творческого потенциала и т. д.).

Для уточнения запроса было проведено две встречи — с директором по персо­налу и генеральным директором "X". На встречах выяснилось, что в течение предыдущего года управленческое звено компании переживало трудные вре­мена — развивался внутренний конфликт с подключением зарубежной штаб - квартиры, завершившийся определенными кадровыми перестановками и сме­ной генерального директора. Последствия этой ситуации продолжали сказы­ваться на функционировании управленческой команды — взаимодействии ди­рекции, руководителей подразделений московского офиса, управляющих реги­ональных представительств по продажам.

По мнению директора по персоналу и генерального директора, наиболее про­блемными точками взаимодействия и отношений в команде были:

• низкий уровень доверия между членами команды, недостаточная ко - оперативность;

• напряженность в отношениях между иностранными (expatriates) и российскими менеджерами;

• взаимные недовольства в отношениях "регион — московский офис" (во многом схожие со стандартным конфликтом "sales — marketing", когда "текст" первых мог бы звучать так: "Вы нам только указывае­те, хотя не знаете и не желаете знать ситуацию на местах, а мы здесь прекрасно ориентируемся и вообще являемся теми, кто прино­сит реальные деньги компании", а кроме того, "Вы не видите ситуа­ции целиком, мы владеем всей информацией и можем выстроить долговременную стратегию. Ваша работа — это работа на себя, в первую очередь на собственные интересы, а мы выступаем в инте­ресах компании в целом");

• слабое горизонтальное взаимодействие между региональными ме­неджерами;

• недостаточная инициативность менеджеров (претензии со стороны expatriates российским членам команды);

• некоторые члены команды являются эмоциональными раздражите­лями для остальных;

• сбои в информационном обмене (информация задерживается и ис­кажается).

Запрос звучал следующим образом: "Провести выездную team-building сессию (тренинг), которая помогла бы улучшить командное взаимодействие, в том числе за счет если не решения, то ослабления означенных проблем".

В результате переговоров был сделан заказ, зафиксированный в форме "трех­ступенчатого" контракта:

1. Диагностический этап: консультанты фирмы "А Cappella" проводят подробные конфиденциальные интервью с менеджерами — членами управленческой команды (включая генерального директора), выяв­ляя их видение ситуации, в том числе по параметрам, высказанным генеральным директором и директором по персоналу.

2. Анализ и обобщение данных, полученных в интервью. Результат в обезличенном и обобщенном виде (соблюдение требования конфи­денциальности) обсуждается консультантами, генеральным директо­ром и директором по персоналу. Консультанты предлагают свои ва­рианты работы с выявленными проблемами. Цель такой работы — team-building, однако не обязательно это будет тренинговая сессия, или же только тренинговой сессии может оказаться недостаточно. Согласуется содержание и план дальнейшей работы.

3. Этап реализации намеченной на втором этапе работы по team - building.

Сразу скажем, что в результате проведения диагностики был спланирован ком­плекс активных действий, включающий в себя и выездную четырехдневную сессию по team-building, и мониторинг командного взаимодействия, и индиви­дуальное консультирование (coaching) генерального директора и директора по персоналу.

В проводимых диагностических интервью с членами управленческой команды "X" им среди прочего предлагалось представить команду метафорически (дать свободную метафору): "Можете ли вы дать какой-то метафорический образ ва­шей команды? Что она собой напоминает? С чем вы могли бы ее сравнить?"

Были получены следующие метафоры:

A. Корейский автомобиль "Хюндаи" — внешний вид замечательный, все вроде на месте, но качество отнюдь не немецкое.

B. Сообщество высокоорганизованных насекомых, муравейник. При внешней разлаженности действий получается какой-то результат. Каждый муравей мо­жет думать свое, все что угодно, но ходит по той тропе и делает то, что пред­писано организацией. Иначе будет уничтожен.

C. Больной, перенесший тяжелую операцию. Лежит в постели и ждет выздо­ровления или когда придет доктор.

D. Группа беспризорников-подростков. Потенциально умеют много, но нет дома, взглядов на жизнь, линии поведения, нет опоры ни на кого. Так, бродят. Им нужно выживать. Они оторваны от взрослого обеспеченного мира, где взрослые знают, что хотеть и как этого добиваться.

E. Цирковой спектакль или гала-концерт: у каждого свой номер, свое шоу.

F. Молодой пес, полный энтузиазма, нуждающийся в руководстве.

G. Футбольная команда "Ливерпуль". Раньше она была очень успешной — у нее был "сильный стиль", не было особо выдающихся "звезд", но каждый вы­полнял свою работу. Сейчас это команда "звезд" и она пошла вниз. Наша ко­манда — "парад звезд", где некоторые просто не мотивированы играть.

H. Все хотят как лучше, а получается как всегда.

I. Корабль. Кто-то из плывущих на нем знает, куда он движется, кто-то — нет. Плывущие никак не могут определиться, кто они в этом плавании: боцман или кок? юнга или штурман? пассажир или матрос?

J. Яйцо. Оно не знает, кто оно и зачем. Молодой недифференцированный орга­низм. Из него может со временем вылупиться цыпленок или орел.

K. Метафору не дала, но постоянно говорит о неопределенности ролей, уровня компетенции и ответственности в принятии управленческих решений: "Куда мы допущены"?

L. Мяч. Прыгает, никак свое место не найдет. Нецеленаправленно. Где ворота? Куда бить?

M. Дачный кооператив. Вспоминается фильм "Гараж".

Анализ метафор

Вычленяются значимые с точки зрения генераторов метафор измерения орга­низационной реальности и характеристики взаимодействия в управленческой команде:

• Целеполагание и стратегия (B, D, G, I, J, L).

• Интересы и мотивы, кооперативность (B, E, G, H, M).

• Власть и руководство (B, C, D, F, K).

• Функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственно­сти, "правила игры" (B, E, G, I, J, K).

• Динамика развития организации, стадия развития на настоящий мо­мент (C, F, I, J).

• Оценка качества командного взаимодействия и его эффективности (A, D,G, H).

Члены команды, как мы видим, рассматривают реальность сквозь разные ка­тегориальные сетки. У каждого респондента существует индивидуальный на­бор, своя комбинация категорий, с помощью которых они структурируют свои видения.

Даже если какие-то измерения у респондентов совпадают, это еще не означа­ет, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, в мета­форах респондентов B, I и K присутствует измерение "функции, роли, уровни компетенции и ответственности, "правила игры". Однако для B они определен­ны, их нужно только "разгадать" (рассмотреть за внешним хаосом) и неукос­нительно им следовать (здесь также сильна эмоциональная окраска — тревога: "иначе — будет уничтожен"); для I важно, чтобы члены команды самоопреде­лились и сами брали на себя ответственность; а для К важно, чтобы границы компетенции и ответственности были определены "сверху" (знать, куда "допу­щены"), только тогда можно брать ответственность и проявлять инициативу.

Выявленные с помощью метафор субъективные видения не совпадают с утвер­ждениями, выраженными в официальных документах компании (Vision, Mission Statement, Straqtegy, Values). Особое внимание привлекает тот момент, что при наличии в компании разработанной и утвержденной (данной командой! и штаб-квартирой) стратегии, метафоры фиксируют отсутствие ее видения и по­нимания.

Как видно из содержания метафор, эти измерения представляют собой про­блемные области в организации. Этот список во многом не совпадает с тем, который был предоставлен первым руководителем в процессе рационального формулирования первичного запроса. С одной стороны, в нем отсутствуют не­которые проблемы, а с другой — оказывается много новых. Так, например, в этом списке отсутствует проблема "иностранцы — местные", зато мощно пред­ставлены такие проблемные области, как "власть и руководство"; "функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, "правила игры"; "целеполагание и стратегия"; "интересы и мотивы, кооперативность". Это мо­жет являться указанием на то, что генеральный директор либо неверно пред­ставляет себе организационную реальность, либо не знает, как эта реальность представлена "в головах" его сотрудников. В любом случае, принимая реше­ния только "из своей картинки", он рискует делать управленческие ошибки. Так, полагая, что стратегия компании абсолютно ясна руководителям ее звень­ев (стратегия — ее наличие, понимание и принятие членами команды — ни­как не представлена в содержании его первичного запроса), он не знает, в ка­ком контексте воспринимаются его решения, распоряжения. Ему кажется, что всем одинаково ясно, зачем и в силу каких соображений он принимает то или иное решение. Это, как мы видим, вряд ли соответствует реальному положе­нию дел.

Интересно, что новые проблемы вычленяются в том числе за счет анализа ме­тафор, продуцированных генеральным директором и директором по персона­лу. Таким образом, уже на этом этапе использование метафор дало возмож­ность расширить взгляд на проблемные области за счет эксплицирования не­осознаваемых (или скрываемых) компонентов видения.

В метафорах содержатся указания на причины этих проблем (то, как эти при­чины видятся генераторам метафор), а также проблем, высказанных руководи­телями при формулировании запроса. Так, например, метафоры дают основа­ние для формулировки гипотез о том, что причины проблемы напряженности "иностранцы — местные", претензии иностранной части команды к россий­ским коллегам по поводу отсутствия инициативности могут лежать в неопре­деленных функционалах, неясности "правил игры" или же в организации вла­сти и руководства. Можно также предположить, что причины низкой коопера - тивности, блоков в информационном обмене следует искать в двух направле­ниях: "мотивация и интересы" ("у каждого свое шоу", "команда звезд") и/или в неопределенности функций, ролей, "правил игры".

В сопоставлении с другими данными содержательный анализ метафор дает бесценный материал для планирования и ведения консультирования, что и было сделано в работе с "Х". Здесь мы покажем только одно из таких направ­лений, реализованное на тренинговой team-building сессии.

Выявление существенных различий в категориальных сетках субъективных видений организационных реалий и процессов взаимодействия в управленчес­кой команде мы расценили как фундаментальный факт, характеризующий данную команду и взаимодействие ее членов. Если такие различия не осозна­ются членами команды, то взаимопонимания, а тем более слаженности функ­ционирования достичь практически невозможно. Создается ситуация, анало­гичная приведенной в эпиграфе: люди, говоря об одной и той же реальности, имеют в виду совершенно разные вещи, видят причины тех или иных явлений в абсолютно разных факторах, оценивают одно и то же событие и принимают решения, исходя из совершенно разных оснований. Например, говоря об отно­шениях "регион — московский офис", один может иметь в виду систему влас­ти, другой — мотивы и интересы конкретных участников этих отношений, третий — мыслить об этой реальности в терминах "правил игры". Участники

Такого разговора могут даже не понимать, почему они не понимают друг друга. Они могут даже не рефлексировать сам факт непонимания, удивляясь, почему не приходят к общему решению по какой-либо проблеме. Эмоциональ­ная напряженность в отношениях при таком положении дел скорее всего бу­дет возрастать.

Поэтому одной из задач, поставленной для реализации на тренинговой team - building сессии, была задача обеспечения обмена субъективными видениями организации и взаимодействия в команде, осознания и принятия существую­щих различий.

Учитывая чрезвычайную продуктивность, которую продемонстрировал метод свободных метафор при работе с данной командой на диагностическом этапе, консультанты приняли решение вновь обратиться к нему. На тренинговой сес­сии были организованы две процедуры: "Выставка метафор" и "Механическая скульптура" (другой вариант названия — "Музыкальная шкатулка").

Выставка метафор

На стенах развешивались написанные на больших листах бумаги метафоры, полученные во время интервью (без указания авторства). Участники знакоми­лись со "всем набором". Затем происходило обсуждение: какие чувства вызва­ла та или иная метафора, какая метафора затронула больше всего, как понима­лась та или иная метафора (интерпретации), в чем они схожи, в чем различа­ются. Существенным моментом было то, что тренеры ввели правило не обсуж­дать, какая из метафор "правильная" (отражает то, что есть "на самом деле"), а какая "неправильная".

Постепенно в дискуссии стали произноситься фразы типа "А я вижу по-друго­му". Это было знаком того, что участники начали переходить на уровень "Я- сообщений" — у них появилась готовность говорить лично от себя, с субъек­тивных позиций (а не с позиции каких-либо объективных критериев). Следо­вательно, в группе был достигнут достаточный уровень психологической безо­пасности: можно быть более открытым, не опасаясь, что высказанное тобой будет отвергнуто, негативно оценено и т. п. А это, в свою очередь, является пу­тем к пониманию и принятию чужого видения, с которым ты можешь быть и не согласен. Можно было переходить ко второй процедуре.

"Механическая скульптура"

Инструкция участникам: "Представьте, что каждый из вас — скульптор. Вы по­лучили заказ сделать скульптуру вашей команды. Материал для скульптуры — все ваши коллеги. Но скульптура не должна быть просто неподвижным памят­ником или монументом. Нужно сделать что-то вроде музыкальной шкатулки с движущимися фигурами. Помните, как это выглядит? Открывается крышка, иг­рает музыка, и мы видим двигающиеся фигурки: пары кружатся в танце, кава­леры кланяются и подают платочки дамам, обмахивающимся веерами... Вот и вам заказывают нечто подобное, только просят, чтобы сюжет, который разыг­рывают фигурки, отражал то, как вы видите основные особенности взаимодей­ствия в вашей команде".

Приведем здесь лишь три "скульптуры", которые позволили участникам груп­пы осознать различия в своих видениях наиболее ярко.

Скульптура 1

Построена генеральным директором. Он рассадил участников на пол в круг, вполоборота к центру, а себя поместил в середину. Движение "скульптуры": персонаж в центре медленно вращается, время от времени встречаясь глазами с кем-то из сидящих по окружности, делает вопрошающее выражение лица и какие-то жесты. В ответ участники совершенно спонтанно пожимали плечами, оглядывались, подавались к центру. Комментарий "скульптора": "Я здесь чело­век новый. Не знаю реалий, не знаю языка. Между реальностью (за пределами круга) и мной — вы. Вы частично повернуты ко мне, но и обращены вовне. Я полностью завишу от вас, от той информации, которую вы мне принесете, я не знаю, что и как вы можете делать. Без этого я не могу принять никаких реше­ний. Я жду, когда вы мне эту информацию дадите. Я прошу ее у вас. Здесь по­лучилось, как в жизни: я прошу ее у вас, а вы не понимаете". Многие участни­ки тут же среагировали (обратная связь): "А я не понимаю, что от меня хотят", "Ждал, что мне скажут, как двигаться в этой скульптуре" и т. п.

Скульптура 2

На столе стоит генеральный директор. Рядом с ним на стуле — директор по персоналу. Чуть впереди на стуле стоит национальный координатор по прода­жам (автор скульптуры). Чуть сзади и сбоку на полу стоит финансовый дирек­тор. С другой стороны — отдел маркетинга. Остальные участники (региональ­ные менеджеры по продажам) распределены вокруг на разных расстояниях. Они смотрят на центральную группу. Генеральный директор время от времени указывает на тот или иной участок периферии, затем обращается к директору по персоналу и к координатору по продажам (смотрит на них, дотрагивается, делает соответствующие жесты). Директор по персоналу держит руку козырь­ком, все время обводя взглядом стоящих на периферии. После обращения ге­нерального директора что-то говорит ему. Координатор время от времени де­лает указующий жест в том или иной направлении. После "разговора" с гене­ральным делает несколько жестов. Финансовый директор периодически дерга­ет генерального за рукав. Интенсивность дергания возрастает во время его "разговоров" с директором по персоналу и координатором.

Комментарий к скульптуре был чрезвычайно короток: "Мне кажется, мы так взаимодействуем". Все ответные реакции были такого типа: "Очень понятно, очень наглядно".

Построение скульптуры, выполнение своих ролей проходило очень весело. Скульптура 3

Автор — региональный менеджер (отдаленный от Москвы большой регион). Он распределил участников по пространству тренинговой комнаты, фактичес­ки воспроизведя географию деятельности компании. Московский офис был по­ставлен "плотной кучкой". Сам он оказался дальше всех.

Движения были заданы автором. В "плотной кучке" — "разговор" между со­бой. Остальные стараются привлечь их внимание: "кричат", жестикулируют. "Офисные" время от времени смотрят на них, улыбаются, затем снова обраща­ются к своей "кучке". Время от времени "регионалы" подходят к центральной группе, ходят вокруг, потом им что-то "говорят" и отсылают обратно. Иногда кто-то из "кучки" отвлекается сам и что-то указывает "регионалу". В процессе действия автору скульптуры путем интенсивных улыбок и жестикуляции уда­лось дважды "вытащить" обитателей "плотной кучки" к себе в угол.

Комментарий "скульптора": "Я знаю, как мне работать. Мне нужно, чтобы было ощущение связи — я не знаю, что происходит в компании, я не знаю, как они видят то, что происходит у меня. Здесь получилось лучше, чем в жизни. В жиз­ни не удается так легко привлекать внимание и вытаскивать к себе". Обратная связь: "Я доволен, что к тебе "съездил". Пожалуй, приеду еще. Да и ты давай, нас не забывай".

Это действие также происходило весело, на эмоциональном подъеме.

В обсуждении участники отмечали, что, кроме удовольствия от игры, они пе­режили некоторое удивление, близкое к инсайту, когда увидели такие боль­шие различия в индивидуальных представлениях. Приведенные выше три "скульптуры" оказались для них наиболее значимыми с точки зрения такого осознания. Будучи интеллигентными рефлексивными людьми, постоянно по роду работы тренирующими свои аналитические и синтетические способнос­ти, они вычленили основные параметры, характеризующие субъективные ви­дения, классифицировали и обозначили их.

Организация и взаимодействия предстали для них в трех ипостасях, трех моделях:

• Информационная модель (ее наиболее яркое выражение — "скульптура 1").

• Модель власти ("скульптура 2").

• Организация как пространство, или "географическая" модель ("скульптура 3").

Дальнейшее обсуждение привело группу к ясному осознанию, что в том слу­чае, когда участники взаимодействия находятся "в разных картинках", возни­кает ситуация рассогласования ожиданий. Они проинтерпретировали события, происходящие при работе первой "скульптуры", так: сидящий в центре ожидал информационного взаимодействия, причем рассчитывал, что поток информа­ции должен идти к нему; многие же сидящие в кругу ожидали взаимодействия из "модели власти" — ждали распоряженийо том, что им нужно делать, поэто­му они даже понять не могли, что от них требуется информация, и были абсо­лютно безынициативны.

По поводу второй "скульптуры" обсуждались чувства, которые возникали у участников, когда они находились в той или иной позиции в системе власти. Некоторые говорили, что их вполне устраивает та роль, которую им дали (фи­нансовый директор, например: "Все отлично! Я хочу, чтобы ко мне прислуши­вались, чтобы влиять на принятие решений. Поэтому я с удовольствием дерга­ла за рукав генерального. Не дернешь — не спросят. Еще сильнее хотелось дергать!"). Некоторые говорили, что чувствовали сильный дискомфорт, непри­ятие навязанной им роли и позиции, даже обиду, что их так видят (директор по персоналу: "Я бы предпочел не наблюдать, стоя на стуле, а свободно бро­дить, подходя к каждому. Мне кажется, я так и делаю".).

Третья "скульптура" дала повод к обсуждению структуры компании, принад­лежности к ней региональных отделений, актуализировала эмоциональный компонент управленческих взаимодействий — чувства принадлежности к ком­пании и управленческой команде региональных руководителей: что такое ком­пания — единое целое или абсолютно независимые филиалы, призванные лишь пополнять кошелек? Тогда зачем московский центр, зачем он шлет распо­ряжения и, не зная местных реалий, дает указания? Обсуждалось это в катего­риях, релевантных "пространственной" модели: "ближе — дальше", "вместе — отдельно", "внутри — за пределами" и пр. Здесь же ярко проявился эмоцио­нальный компонент, сопровождающий то или иное "положение в простран­стве": например, определение того, "на каком расстоянии я чувствую себя наи­более комфортно, какое расстояние начинает сковывать мои действия?" и т. п.

Сопоставление моделей, особенно "информационной" и "географической", спровоцировало дискуссию на тему информационных блоков и блокировок в делопроизводстве (решение принято, а его реализацию нужно "проталки­вать" — часто задержки делают это решение уже неактуальным).

Важно отметить, что если раньше в подобных дискуссиях обсуждение в коман­де шло по типу предъявления личных претензий (и это проявлялось в интер­вью на диагностическом этапе), то сейчас оно происходило в форме проясне­ния и согласования ожиданий, участники каждый раз говорили, как они видят ситуацию из "своей картинки".

Эмоциональный фон обсуждения был чрезвычайно доброжелательным, часто ироничным, самоирония и шутки по поводу своего видения стали "хорошим тоном".

В дальнейшем ходе тренинга были использованы техники, направленные на "проработку" многих параметров, проявившихся на этом этапе: игра на дви­жение информации при иерархической системе власти, метафорическая тех­ника построения "семьи" и разыгрывание семейных ситуаций для прояснения эмоционально-психологического ролевого "расклада" в команде, игры и уп­ражнения на коллективное принятие решений, призванные найти оптималь­ные для этой команды процедуры, в том числе процедуры согласования виде­ний, упражнения на командное взаимодействие при решении нестандартных задач в условиях форсмажора (требующие четкого ролевого распределения, четкой организации процедур принятия и реализации решений), социометри­ческие техники и т. д.

Проследить, какой из компонентов работы по team-building привел к тому или иному изменению в функционировании команды в реальной жизни, — это за­дача специального мониторинга изменений. Такой мониторинг проводился в течение года после описанного тренинга. Здесь мы укажем лишь на некоторые его данные, которые с очевидностью можно интерпретировать как следствия тренинга.

Одним из наиболее ярких "оргвыводов" из тренинга было решение проводить регулярные совещания управленческой команды по стратегическому планиро­ванию не в московском офисе, а поочередно в каждом из регионов.

Затем повышение чувства уверенности, комфорта и свободы членов команды.

Продуктивное использование на командных совещаниях процедур и принци­пов взаимодействия, найденных и освоенных в тренинге. Причем это касается не только делового, но и эмоционального аспектов взаимодействия. Так, на со­вещаниях стала четче отделяться процедура "обмена видениями" от процеду­ры выработки и принятия решения. На совещаниях также вошел в привычку ритуал "измерения температуры": прежде чем приступать к собственно дело­вой части, участники команды особым образом обозначают свое эмоциональ­ное состояние "здесь и теперь". Причем оказывается неважным, "в духе" ли сейчас тот или иной член команды. Ритуал делает атмосферу более свободной и эмоционально доброжелательной.

Полностью исчезла проблема "иностранцы — местные". В том числе пропало ощущение языкового барьера на совещаниях, несмотря на то, что владение ан­глийским у большинства членов команды практически не улучшилось. Хотя

Официально рабочим языком совещаний оставался английский, реально они начали проходить на смешанном "командном диалекте", члены команды стали активно помогать друг другу в формулировке мыслей, команда отказалась от услуг специального переводчика на своих мероприятиях.

Все члены команды отмечают улучшение ориентировки в процессе взаимодей­ствия за счет понимания ожиданий своих партнеров по команде.

Инструменты развития бизнеса

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

Организационная схема разработки программы

Предлагается следующая схема организации разработки программы регио­нального развития по инициативно-проблемному принципу. 1. Подбор команды на уровне региона, вырабатывающей основные положения концепции регионального развития.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.