Инструменты развития бизнеса

"ПОДРОСШИЕ ДЕТИ&quot

Любовь отца-вождя выше неба, глубже моря.

Текст северокорейского плаката

Владелец и директор компании "Y" обратился в консультативную фирму "Пя­терка" с заказом на проведение тренинга на сплочение.

На встрече по уточнению запроса он обрисовал свою компанию и ситуацию в ней. Идея организации финансово-посреднической компании принадлежит ему, он начал реализовывать ее на рубеже 80-х и 90-х годов. При неразвито­сти в то время в стране рыночной и информационной инфраструктуры и в условиях дефицитной экономики потенциальным производителю (продавцу) и потребителю (покупателю) было нелегко найти друг друга. Используя базу данных о промышленных и торговых предприятиях, которую он сам формиро­вал, будучи специалистом по компьютерам в государственном учреждении, этот активный человек разработал посредническую схему — организацию сделок между ними за маржу. Эта деятельность оказалась на тот момент весь­ма выгодной, компания быстро разрасталась. Владелец набирал сотрудников из своих друзей, бывших коллег и сокурсников по институту, "головастых" мо­лодых людей, которые работали в основном в научно-исследовательских ин­ститутах. Внутренняя организация компании представляла собой четыре фи­нансово независимые "бригады", доход которых зависел от их собственной изобретательности, инициативности и энергии в поиске информации о новых сегментах рынка, о клиентах, в разработке новых схем финансово-посредни­ческих операций. Естественно, определенная часть дохода бригад шла на под­держание функционирования компании "Y" в целом, формировала ее прибыль (принадлежащую владельцу).

Формирование бригад происходило двояким путем: "сверху" — директор по согласованию с членами бригады предлагал им нового члена из другой брига­ды или нового сотрудника компании; "снизу" — бригада по согласованию с директором принимала нового сотрудника "со стороны" или "переманивала" из другой бригады. Решающим голосом в кадровых вопросах обладал дирек­тор—владелец компании.

В основу функционирования "Y" был положен принцип сочетания конкурен­ции и кооперации. Интерес каждой из бригад в существовании общего "цент­ра" состоял в том, что финансовые условия их взаимодействия были для бри­гады выгодными, центр снимал с них необходимость заниматься организаци­онными проблемами и взаимодействием с государством. Кроме того, одним из условий работы в "Y" было обязательство бригад делиться информацией о сво­их клиентах, условиях проведенных сделок, схемах проведенных посредничес­ких операций и формировать совместную базу данных. При наличии большого объема работы в какой-либо бригаде, они могли уступать часть сделок другой, заключая при этом договор об отчислении части маржи.

Понятно, что в такой ситуации, для того чтобы обеспечить себе наибольшую прибыль, каждая бригада должна была стараться "на полкорпуса" опережать другие — осваивать все новые и новые сегменты рынка, изобретать и реализо - вывать все новые схемы.

Межличностные отношения в компании полностью соответствовали такой структуре: введение правил взаимодействия и строгое слежение за их соблю­дением (мальчишеские "игры по правилам"), шутливо-ироничный стиль обще­ния, в общем, доброжелательный, но личностно закрытый, различие интересов заставляет "быть начеку". Все это по эмоциональному, психологическому ри­сунку напоминает спорт, "мужские игры".

Регулирование баланса интересов, конкуренции и кооперации обеспечивал владелец-директор, выступая в качестве организационного и административ­ного лидера, генератора идей (новых схем, которые он делал достоянием всех бригад), гаранта соблюдения правил, проводя регулярные общие собрания и следя за внесением в общую базу данных от каждой бригады (процедурное ли­дерство). Его личностный авторитет был очень высок. Обращение к консуль­тантам с запросом тренинга на сплочение было связано с его желанием уси­лить "кооперативную составляющую": он начал ощущать, что уровень дове­рия между сотрудниками снижается, растет эмоциональная напряженность, уже не столь легко обеспечить информационный обмен между бригадами.

Динамика этих праметров, которая и являлась предметом тревоги руководите­ля, могла быть симптомом серьезных организационных изменений. Заказчик же, формулируя запрос, старался сохранить и поддержать созданную им струк­туру организации, взаимодействия подразделений, персонала, системы моти­вации. Существовала вероятность того, что консультанты оказались перед ли­цом нередко возникающей ситуации: руководитель продолжает управлять организацией, опираясь на уже устаревшие или даже идеализированные пред­ставления о ней — причем на те параметры, которые он сам в нее заложил, в то время как "жизнь ушла вперед", и они — эти параметры — уже иные. Веро­ятность этого усиливалась эмоциональными факторами: "Y" — первое круп­ное, очень успешное и, соответственно, любимое детище заказчика в бизнесе.

Необъективность восприятия и оценок организационной ситуации при таких обстоятельствах обычно весьма значительна. Требовалось провести диагности­ку организации и, весьма возможно, серьезное переформулирование запроса, необходима была кропотливая работа с заказчиком уже как с клиентом кон­сультирования.

Диагностический этап строился как серия индивидуальных интервью, наблю­дений за ходом общих совещаний, анализировалась история компании с мо­мента ее основания, динамика спадов и падений успешности бригад, измене­ния их кадрового состава (образование бригады, пополнение новыми членами, миграция сотрудников из бригады в бригаду, уход сотрудников и/или целой бригады из компании и т. п.), использовался ряд социально-психологических и личностно-психологических вопросников.

Одним из основных выявляемых и оцениваемых параметров были субъектив­ные видения сотрудниками организационной ситуации и структуры взаимо­действия и взаимоотношений в коллективе. Наряду с другим инструментарием был использован метод порождения свободных метафор.

Результат был ошеломляюще наглядным.

Метафора руководителя: Компания — это семья. Какие-то дети старше, ка­кие-то младше. Одни умнее и опытнее, другим еще надо учиться, ума наби­раться. Отец семейства заботится о том, чтобы все были сыты, не ссорились, чтобы все было справедливо. Он следит за развитием каждого ребенка, чтобы старшие помогали младшим и учили их, принимали в свою среду подросших и поумневших.

Метафоры членов трех бригад — двух "средних" и "слабой" — были удиви­тельно однотипны. Они сводились к тем или иным вариантам "дележки": от благостной картинки, когда люди "собрались за столом и делят праздничный пирог, который испекли вместе", до образа "стаи волков, делящих добычу, ко­торые при этом рычат, могут и покусать друг друга".

Метафоры членов "сильной" бригады были принципиально иные. Они сознава­ли себя отдельно от остальных (во всех была так или иначе представлена про­странственная дистанция от остальных, либо они вовсе не упоминались), а также отличие их качеств от остальных — в быстроте, видении, уме. Наиболее выразительной была метафора, порожденная одним из членов этой бригады — нарисованная картинка (рис. 1) и комментарий к ней, с которой согласились и остальные.

"Мы делаем дырки в заборе. Через каждую виден только один какой-то сектор рынка. Пока остальные толпятся у той дырки, которую мы им предоставили, мы, даже если не вычерпали через эту дырку все, что могли, отходим и свер­лим новую. Они так увлечены, что даже не замечают, что нас уже нет рядом.

"ПОДРОСШИЕ ДЕТИ&quot

Рис. 1.

Когда кто-нибудь спохватывается, подходит к нам и спрашивает: "Что это вы тут делаете?", мы говорим: "Пожалуйста, смотри. Вот еще дырка в заборе". И отходим. Но мы-то уже успели через эту дырку много чего натаскать".

На вопрос о том, где же в этой картинке место директора компании, они отве­тили, что "иногда он сверлит дырки вместе с ними, иногда потом узнает о тех дырках, которые мы наделали, иногда просит нас проделать побольше дырок для других, а самим ими не пользоваться".

Нам кажется, что разница в видении системы отношений и взаимодействия в "Y", выразившаяся в этих метафорах, столь разительна и очевидна, что даже не требует подробных комментариев. Отметим лишь следующие моменты.

Характер различий метафор руководителя и "сильной" бригады. Они явно указывают на то, что эта бригада чувствует себя значительно более самостоя­тельной и независимой, чем это представлено в видении директора — в пер­вую очередь, по параметру управляемости. Вряд ли здесь можно говорить о "семейных" отношениях типа "мудрый и авторитетный отец — уважающие и чтящие его дети". Но если все же говорить в терминах метафоры директора, то дети выросли, отца они уважают, но у них есть и желание, и способности быть более самостоятельными. Рушить иллюзии отца о его главенстве в семье со­всем ни к чему — не все ему нужно говорить, не во все планы посвящать, хотя потом, когда дети поступят по-своему, и скрывать это ни к чему.

Отметим, что в истории компании "Y" был факт ухода из нее целой бригады и организации ее членами собственной компании. Этот уход сопровождался се­рьезными отношенческими коллизиями, где эмоциональный и этический ком­поненты напоминали "семейную трагедию": обиды, взаимные обвинения (в "предательстве", в "зажиме и авторитарности"), "родительские" проклятия и разрыв отношений, при этом некоторые сотрудники компании продолжали об­щаться с ушедшими, но по возможности втайне от "отца".

Указания на возможные причины и характер "информационных блоков", ко­торые отмечал руководитель при предъявлении запроса. Выше мы уже отмети­ли, что метафора "сильной" бригады явно указывает на блокирование инфор­мационного потока в направлении руководителя. Но эта же метафора говорит и о блокировании ими потока информации, которой они обладают, в направле­нии к другим бригадам. Интересно, что руководитель знал об этом, но не вос­принимал как информационный блок. Мало того, он сам часто в первую оче­редь делился своей информацией с "любимыми и умными" детьми, и только за­тем эта информация становилась общим достоянием. Другими словами, он не следил за потоками информации, не обеспечивал свободу движения информа­ции, как это декларировалось сотрудникам и было в рациональной форме представлено консультантам при предъявлении запроса, а старался управлять информационными потоками (что ему не всегда, как мы видим, удавалось), ис­пользуя их как рычаг управления и власти.

Принцип конфиденциальности индивидуальных интервью не позволял изло­жить руководителю-заказчику эти данные в такой подробной форме. Ему были представлены результаты анализа в обобщенном виде, где, в частности, указы­валось, что выявлены существенные индивидуальные различия, различия меж­ду бригадами, между бригадами и им самим по параметру видения организа­ции и организационных взаимодействий. Эти различия оцениваются как рас­согласования, серьезно влияющие на эффективность работы компании в це­лом, на параметры управляемости, информационного обмена, психологическо­го климата (взаимоотношений сотрудников). Тренинг, затрагивающий только эмоциональные характеристики взаимодействия (эмоциональная сплочен­ность) без согласования видений или хотя бы без обмена ими, не даст улучше­ния по беспокоящим его аспектам функционирования компании. С другой сто­роны, если проводить сессии, где обмен видениями организации и организаци­онных взаимодействий будет одним из его компонентов, то это может привес­ти к серьезным изменениям, конструктивность или деструктивность которых заранее предсказать трудно.

Директор принял решение, что тренинг все-таки должен быть проведен. Одна­ко он попросил, чтобы работа с видениями на нем проводилась в смягченной, игровой форме.

Участниками тренинга стали все сотрудники "Y" от директора до обслуживаю­щего персонала (более 20 человек), явка была строго обязательна. В работе с видениями была использована техника метафорического рисунка. Участники были разделены на подгруппы, каждая из которых состояла из сотрудников одного подразделения: четыре бригады, бухгалтерия, административная груп­па (офис-менеджер и подчиненные ему сотрудники). Им было дано задание предложить проект "действующей модели", отражающей устройство "Y", кото­рую можно было бы установить перед "шикарным зданием офиса" — "его

Строительство скоро завершается". Эти проекты могут быть сделаны в виде чертежа на бумаге, в форме подвижной скульптуры, в которой участники изображают детали своей конструкции и т. д. Подгруппа должна публично представить и прокомментировать свой проект. Руководитель же должен рас­сматривать и отбирать проекты. Принимая или отвергая проект, он должен ар­гументировать свое решение.

Игра была организована в первую очередь в расчете на осознание руководи­телем видения "сильной" бригады, на "проработку" рассогласования его со своим видением в ходе дискуссии с создателями проекта и формулирования аргументации своего решения по этому проекту.

Проект "сильной бригады" был представлен рисунком (рис. 2).

Комментарий, который его сопровождал при презентации, был таким: "Это долж­но быть что-то вроде колеса обозрения в ЦПКиО, только его спицы не жесткие, а вроде ремней или цепей, прикрепленных к центральной части. Цепи разной дли­ны. К цепям прикреплены кабинки. Они разные по величине и по весу. Чтобы не упасть, а удерживаться на орбите, они должны постоянно вращаться. Понятно, что более тяжелые кабинки, висящие на более длинной цепи, должны вращаться быстрее. Можно сравнить эту модель с солнечной системой. Разной величины планеты находятся на разном расстоя­нии от Солнца и вращаются вокруг него с разной скоростью. Планеты могут сами разгоняться, их движение зависит не только от тяготения солнца. Если планета замедлит движение, то упадет на Солнце и сгорит, перестанет суще­ствовать".

Руководителю не потребовалось много времени, чтобы, взглянув на модель и выслушав комментарий, сформулировать следующие вопросы:

"Если кабинка очень тяжелая, соизмеримая по весу с центральной частью, к которой она прикреплена, то будет ли эта модель устойчива? Ведь чем быст­рее будет двигаться тяжелая кабинка на длинной веревке, тем больше риск, что она либо стащит всю модель в сторону, либо оборвет веревку. Тем более — планета. Она сойдет с орбиты и выйдет за пределы тяготения солнца или зас­тавит солнце сместиться".

"ПОДРОСШИЕ ДЕТИ&quot

По результатам тренинговой сессии с директором была проведена краткая встреча, на которой разговор по его инициативе шел в основном об этом эпи­зоде, хотя тренинг касался и других сторон функционирования организации и взаимодействия его сотрудников.

Директор-владелец "Y" в течение следующего года ускорил разработку и реа­лизацию новых стратегических идей и организационных изменений. Вся ком­пания "Y" стала лишь одной из составных частей сети финансовых и посред­нических компаний, которыми он владел (полностью или обладая конт­рольным пакетом) и руководил, а ее сотрудники оказались интенсивно вклю­чены в систему взаимодействий с этими организациями. В разработке этих ре­шений были учтены и результаты выявления субъективных видений. Руково­дитель смог увидеть проблемы организации в языке метафор и с его помощью сформулировать новые задачи. Центр, с одной стороны, был усилен, а с дру­гой — рассредоточен в этом организационном пространстве. Динамические силы, характерные для "солнечной системы" или "колеса обозрения", теперь уже не могли оказывать столь драматическое влияние как на систему органи­заций в целом, так и на саму компанию "Y". В поведении, стиле руководства и отношениях владельца-директора с сотрудниками стало меньше "отца" и боль­ше "авторитарного делового и административного лидера". "Психологический климат", правда, не улучшился, "сплоченность" команды не повысилась, но эти факторы перестали представляться руководителю одними из основных рыча­гов управления компанией и, соответственно, он перестал ставить задачу и формулировать запрос на их изменение.

Подводя итог описанию двух конкретных случаев использования метафор в качестве инструмента в консалтинге и тренинге организаций, можно вспом­нить известную фразу не менее известного сатирика: "В каждой шутке есть доля шутки". Для анализа организации и ее развития, для "запуска" процессов конструктивных организационных изменений консультантам, тренерам, их за­казчикам и клиентам вовсе не обязательно всегда надевать "мундиры" — "глу­бокого аналитика" или "серьезного бизнесмена", "высоколобого ученого" или "грамотного менеджера". "Игра в метафоры", пробуждая в людях детскую спо­собность к творчеству, раскрепощая мышление, создавая эмоционально благо­приятную атмосферу, способна привести к глубоким открытиям и очень серь­езным решениям, влияющим на все стороны жизни организации: эффектив­ность работы ее персонала и управленческой команды, мотивацию деятельно­сти сотрудников и их преданность компании, стратегию развития бизнеса и динамику освоения новых рынков. Бизнес — дело, конечно, очень серьезное, но это еще и спорт, игра, азарт. Так почему бы не поиграть не только с пользой, но еще и с удовольствием?

Инструменты развития бизнеса

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

ЗАДАЧИ VIP-ТРЕНЕРА

VIP-тренинг — это тренинг людей, "публичное" поведение которых может иметь весомые последствия. Это особый вид обучения, которое исходит из моделирования форм деятельности клиента. Тематика тренинга может быть различная. Он может изначально строиться на основе традиционных навыко - вых тренингов: тайм-менеджмент, проблемы коммуникации, ведение перего­воров, делегирование полномочий.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.