Инструменты развития бизнеса

"МОТИВОГЕННЫЕ ЗОНЫ" ОБЛАСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО ТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА)

Миссия

Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то "ло­жатся" внутри и когда не примелькались и не приелись.

Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими по­требностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт — что - то вроде "Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире", —

Это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятель­ности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про за­боту компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).

Вспомим давнюю историю: большевики меняли лозунги в 1917 году чуть ли не раз в неделю. Приходится признать: отлично сработало.

Кадровые перестановки и ротация

Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повы­шением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетво­рением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в са­мореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной сто­роны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребнос­ти, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порож­дая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры

Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В боль­ших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоя­щих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязаннос­тей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не по­вышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоре­чие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника

Вспомним, что даже школьники более мотивированы на учебу и больше любят не тех учителей, которые, замучив и унизив, поставят высокую оценку, а тех, которые могут весело и уважительно влепить пару. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное "топливо": либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятель­ность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

• не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе "управление исполнением" отвечает этим требованиям;

• эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!

Карьерные планы

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных пла­нов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен боль­шинству руководителей.

Наименование должностей

В советское время производственные начальники нередко млели, когда их на­зывали менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более — "приказчик" коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR - менеджер (а может, лучше "директор по персоналу"?) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании

Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпо­ративных мероприятий и т. п.), работают на потребности в контроле, принад­лежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Корпоративный стиль отношений

Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения со­вещаний и собраний.

Фиксация достижений

К сожалению, этот стимул в качестве мотивирующего фактора сильно "подмо­чен" нашим советским прошлым: Доски Почета, переходящие знамена и вым­пелы, грамоты и прочий реквизит. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т. д.

Движение информации в компании

Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах приня­тия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в боль­шей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмыслен­ной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней)

Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мо­тивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показ­ное "единство членов политбюро". Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руково­дителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совеща­ний и принятия решений.

Корпоративная символика,

Корпоративный стиль, корпоративные аксессуары

Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивиру­ет сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к

Определенной социальной группе ("Я — сотрудник крутой инофирмы", "Я при­надлежу к образованной, успешной молодежи"). Следует учесть, что сама сим­волика не должна противоречить представлениям человека о престиже и со­циальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли у нас в России че­ловек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень пре­стижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирмен­ные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги

Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личност­ном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу дости­жения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работа­ют на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение кор­поративными мероприятиями может дать полностью противоположный эф­фект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.