Инструменты развития бизнеса

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

На первом этапе — этапе диагностики — консультантам необходимо было со­брать информацию обо всех важных составляющих деятельности организации: ее структуре, механизмах принятия решения, системе вознаграждения.

Была проведена серия интервью с 8-ю ведущими сотрудниками фирмы, кото­рые отбирались консультантами совместно с Клиентом. При отборе сотрудни­ков консультанты и Клиент руководствовались следующими критериями:

• длительность работы в организации;

• выполняемые профессиональные обязанности;

• включенность в те или иные функциональные отношения..

Информация от сотрудников, которые работали в организации длительное время, представляла большую ценность, чем информация от недавно принятых на работу. Анализ данных подтверждает, что взгляд на проблемы организации новых сотрудников резко отличается от взглядов старых.

С каждым из сотрудников было проведено стандартное интервью, которое со­стояло из нескольких частей.

Первая часть касалась информации о респонденте. Сотрудник отвечал на сле­дующие вопросы: Когда Вы пришли на фирму? Где Вы работали до того? Кем Вы работаете в данный момент (работали раньше), в каком отделе? и т. п.

Вторая часть была направлена на сбор материала для разработки должностных инструкций. Она включала в себя такие вопросы: Каковы ваши функциональ­ные обязанности? Что вы должны делать и чего вы делать не должны?

Третья часть позволила собрать информацию, относящуюся к диагностике воз­можных конфликтов, областей информационной перегрузки отдельных со­трудников, коммуникационных потоков. Один из вопросов: С кем сотрудник наиболее плотно взаимодействует по рабочим вопросам?

Четвертая часть посвящена собственно структуре организации. Сотрудника просили нарисовать структуру фирмы, схему своего отдела, технологическую цепочку работы фирмы и отдела, описать взаимодействие с другими отделами, слабые места фирмы (отдела), проблемное поле и т. д.

Вопросы, задаваемые в пятой части, позволили взглянуть на положение дел в организации с более общей точки зрения. Сотруднику предлагался ряд мето­дик, которые являются инструментом для диагностики проблем в организации. Они представляют собой стимульный материал, позволяющий инициировать высказывания сотрудников по тому спектру проблем, информация о которых необходима консультанту в его дальнейшей работе в организации. Предлагае­мый набор методик характеризуется рядом особенностей. Весь стимульный материал располагается на одном листе, что облегчает респонденту восприя­тие предлагаемой информации.

Каждое понятие, упомянутое в методиках, сопровождается доступной для рес­пондентов метафорой, а также рисунком, иллюстрирующим эту метафору.

Использование методик позволяло консультанту и респонденту общаться на одном языке, а также структурировать и экономить время интервью.

Анализ данных состоял из четырех шагов:

• Обзор всех данных, полученных в ходе диагностики, и выявление параметров, необходимых консультанту для дальнейшей работы.

• Применение к различным массивам данных соответствующих мето­дов анализа данных.

• Вычисление специальных параметров (оценка надежности, оценка эффективности взаимодействия, коэффициент неудовлетворенности, индекс конфликтности и др.) на основе данных, полученных с помо­щью математического аппарата.

• Интерпретация результатов и выводы по результатом диагностики.

Полученные результаты можно разделить на три части:

1. Информация от сотрудников о структуре фирмы, структуре отделов, технологической цепочке работы отдельных отделов и фирмы в це­лом, о проблемах, наиболее остро стоящих перед сотрудниками.

2. Информация, относящаяся к общим вопросам управления и к по­строению системы структурированного менеджмента.

3. Информация, которую планировалось использовать на последующих этапах работы.

Фирма имеет три основных отдела: отдел размещения, отдел разработок и про­изводственный отдел. Есть также несколько второстепенных отделов, бухгал­терия и другие службы, необходимые для осуществления деятельности любой организации. Кроме того, в зачаточном виде существует коммерческий отдел.

Отдел размещения занимается вопросами, связанными с размещением рекламы клиентов в СМИ, а также приемом большинства звонков и первичной работой с клиентами. Отдел разработок занят созданием художественной концепции, фирменного стиля, доработкой и версткой макета рекламы, разработкой эски­зов, выработкой концепции рекламной кампании и т. д. Производственный от­дел изготовляет наружную рекламу, сувенирную продукцию и воплощает идеи сотрудников отдела разработок. Сотрудники коммерческого отдела в основном заняты поиском новых клиентов.

Выяснилось, что нарисовать единую технологическую цепочку для консуль­тантов затруднительно. Заказы могут поступать в различные отделы, и работа с клиентом нередко заканчивалась в том отделе, куда он обратился. Если, к примеру, он позвонил в отдел размещения и ему требуются также разработка фирменного стиля, то совсем не обязательно, что его направят в нужный от­дел. Сотрудники не заинтересованы в том, чтобы проявлять подобную инициа­тиву. Кроме того, нередко наблюдается дублирование информации, что засоря­ет документооборот и, наоборот, важная информация не становится доступной другим отделам.

Всей полнотой информации обладает только владелец фирмы, который пере­гружен решением текущих проблем, требующих оперативного вмешательства, что и показал анализ коммуникограммы. Этот факт отразился и на неодина­ковом видении стадии развития, на которой находится организация. Подав­ляющее большинство сотрудников считает, что организация находится на ста­дии подъема, в то время как генеральный директор указывает на намети­вшийся спад.

Анализ коммуникограммы позволил также выявить еще двух сотрудников, ко­торые не были включены в список интервьюированных, но мнения которых следовало учесть при дальнейшей работе.

Необходимость в совершенствовании именно структуры подтверждает тот факт, что коэффициент неудовлетворенности структурой организации на по­рядок выше коэффициента неудовлетворенности взаимоотношениями между руководством и персоналом.

Готовность к изменениям подтверждает тот факт, что желаемый коэффициент эффективности (определяющий эффективность названного или выбранного стиля руководства или структуры фирмы) выше показателя коэффициента эф­фективности существующей структуры и стиля руководства.

Представление структуры фирмы как группы раздельных и практически неза­висимых друг от друга отделов, сходящихся в самой верхней точке (гене­ральный директор) инициирует создание некоего координирующего органа управления.

На предложение консультантов о создании такого органа Клиент ответил, что готов к этому. При этом необходимо было обсудить персональный состав коор­динационного совета (у Клиента, конечно, имелись свои кандидатуры), его на­правленность, структуру, систему оплаты труда членов этого органа, границы компетентности.

Консультанты также проверили свою гипотезу о позиции самого Клиента пос­ле реорганизации фирмы. Они предположили, что Клиент планирует освобо­диться от решения оперативных и тактических задач и сосредоточиться на стратегических вопросах развития фирмы. В его ведении при этом должны ос­таваться кадровые вопросы, финансовый контроль, структура управления (стратегия развития), представительство. Клиент подтвердил предположения консультантов.

Таким образом необходимость создания управленческой структуры, которая смогла бы эффективно работать без вмешательства Клиента, обусловливается еще и выводом его из "контура" оперативного управления. Владельца фирмы заменяет при этом команда руководителей, составленная из представителей основных отделов.

Данная структура должна заниматься совершенствованием технологии управ­ления. В то же время члены этого управленческого органа не должны зани­маться определением стратегии фирмы. По такой же схеме планировалось вы­строить и структуру торговой фирмы. Владелец при этом координирует работу разных фирм и контролирует основные сферы деятельности.

Таким образом, на втором этапе работа консультантов была направлена на подготовку предложений по структуре всей фирмы, по структуре управленчес­кого органа и его персональному составу. Персональный состав должен был определиться по результатам персонал-ассессмента (оценке делового потен­циала сотрудников).

Инструменты развития бизнеса

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

ЗАДАЧИ VIP-ТРЕНЕРА

VIP-тренинг — это тренинг людей, "публичное" поведение которых может иметь весомые последствия. Это особый вид обучения, которое исходит из моделирования форм деятельности клиента. Тематика тренинга может быть различная. Он может изначально строиться на основе традиционных навыко - вых тренингов: тайм-менеджмент, проблемы коммуникации, ведение перего­воров, делегирование полномочий.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.