Инструменты развития бизнеса

Л. М. Кроль, Е. Л. Михайлова ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ

"Учиться на тренера" стремятся многие: старшекурсники психологических фа­культетов и уже работающие в серьезных организациях сотрудники учебных отделов, подумывающие о смене деятельности менеджеры по персоналу и по­думывающие о том же психологи из центров альтернативной педагогики, даже руководители, даже владельцы собственного бизнеса почему-то принимают решение "пройти подготовку и овладеть навыками проведения тренингов".

Все эти люди умеют разное и понимают под тренингом совершенно несопоста­вимые вещи — от лекции, разукрашенной красивыми слайдами, до шокирую­щих experiences или групп со спонтанной динамикой (последних меньше). Не­которые из них лучше знают, как заказать тренинг и оценить его результаты. Некоторые владеют крепкими навыками одного-единственного тренинга — их натаскали за неделю в учебном центре большой корпорации по принципу "де­лай как я", и им не без оснований кажется, что для профессионального буду­щего этого недостаточно. Некоторые умеют вести группы личностного роста для молодых и мотивированных "ищущих себя", и им трудно даже представить работу с тренинговой группой, которую в ее выходные загнали учиться делать то, что она и так делает в рабочие дни с девяти до шести. У всех этих людей есть нечто общее: они ощущают некоторую однобокость, недостаточность сво­его опыта и думают, что где-то есть профессиональный стандарт тренерской деятельности, с которым можно соотнести свои знания и умения, добрать не­достающее — к "Продажам" добавить "Команды", к "Тайм-менеджменту" при­шить "Переговоры" — и это будет "то, что доктор прописал".

В первом убеждении они обычно правы: трудно себе представить тренера, ко­торый имел бы квалификацию выше необходимой.

Во втором... Как ни жаль, следует признать, что профессии тренера на сегод­няшний день в российской реальности не сложилось. Есть занятие — со всеми вытекающими отсюда последствиями. Даже то, что в языке не находится пока складных обозначений для человека, проводящего тренинги (особенно в жен­ском роде — тут и "тренингистку" услышишь, и "тренерессу") — неспроста.

Тренинг — это курс активного обучения, состоящий из упражнений, их обсуждения, работы со спонтанным поведением человека в спе­циально смоделированной или естественной ситуации. Возможны также короткие фрагменты информации о предмете. И все же мы ис­ходим из того, что тренинг — это прежде всего получение участни­ками непосредственного опыта. От жизненного он отличается толь­ко тем, что специально отобран и организован, поэтому лучше осо­знается и усваивается. Обучаясь методом "проб и ошибок", человек потратит месяцы на достижение того, что в хорошо спланированном тренинге может быть достигнуто за несколько дней.

В деловом мире тренинги давно стали ведущей формой обучения, поскольку эффективны и легко переводят знание в умение и навык.

Для того чтобы выстроить и воплотить практически этот процесс, нужен тре­нер-профессионал. Такому специалисту, в отличие от традиционного пре­подавателя, недостаточно владеть материалом (знаниями) и методикой его пе­редачи. Его непростая роль требует дополнительных видов компетентности. Среди них:

• техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией (обычно в терминах необ­ходимого результата) в систему конкретных учебных задач, подо­брать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически;

• межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, чувстви­тельность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознавания собственных личностных характерис­тик, установок; понимание мотивов поведения других людей;

• контекстуальная компетентность — владение социальным кон­текстом, в котором существует профессия; иными словами, тренер - профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в мень­шей степени, чем владеть самим предметом;

• адаптивная компетентность — способность предвидеть и перера­батывать изменения в профессии, приспосабливаться к изменяю­щимся условиям тренерской практики в динамичных (а не заданных раз и навсегда) условиях организационной культуры;

• концептуальная компетентность — владение теми общеприняты­ми основами знания, на которых базируется тренерская практика;

• интегративная компетентность: тренер может считаться компе­тентным, если в состоянии давать информированные профессио­нальные оценки — мыслить в логике профессии, принимать инфор­мированные решения, решать возникающие проблемы так, как это принято в данной профессии. Для этого безусловно необходимы все

Указанные выше виды компетентности, их своеобразный "сплав"; он-то и формирует лицо профессии.

Как же обстоит дело в реальности?

Начиная разрабатывать "Тренинг тренеров", мы вполне отдавали себе отчет в том, какая у нас в стране ситуация с профессией тренера. Более того, мы даже предприняли попытку найти те зоны роста, которые и следует развивать для того, чтобы занятие стало приближаться к профессии. Видимо, для того чтобы это произошло, должно существовать много учебных курсов, аналогичных на­шему. И чем все они больше отличаются друг от друга, тем лучше. Все равно происходит естественный процесс обмена и выравнивания, образуется единое информационное пространство, устанавливаются границы.

Эта статья — повод поделиться своими соображениями о том, почему и как наш тренерский курс имеет ту форму и то содержание, которые характеризу­ют его на сегодняшний день. (Впрочем, вернее было бы все же сказать: "на вчерашний". Ситуация меняется так быстро, что время, необходимое для опи­сания уже работающей программы, и время ее следующей модификации прак­тически равны).

На российском рынке базовое образование тренера, как правило, не предпола­гает знания таких "мелочей", как, допустим, общие механизмы научения или стадии групповой динамики. В реальной практике порой критерием приема на тренерскую работу является хороший английский, внешняя презентабельность и способность бойко переводить "с листа" — с видеокассеты, в лучшем слу­чае — тренинги по стандартным для данной компании программам.

Впрочем, любая тренерская судьба накладывает свои ограничения — и дело здесь не только в тематике и методике. Чтобы научиться управлять групповы­ми процессами, нужно как минимум представить их себе как самостоятельную реальность, опосредующую любое содержание учебной программы. Тренеру компании это сделать крайне сложно — он видит систему изнутри, является ее частью, общие закономерности групповых процессов в этой ситуации вычле­няются с трудом.

Те, кто работает от специализированных компаний, предоставляющих тренер­ские услуги, чуть в лучшем положении с точки зрения возможностей профес­сионального роста, поскольку их опыт неизбежно расширяется от заказа к за­казу. Зато они практически не видят результатов своего труда и, как правило, не разрабатывают долгосрочных проектов: организации-заказчики, ориенти­рованные на работу с приглашенными тренерами, часто придерживаются "де­густационной" тактики, благо, рынок тренерских услуг достаточно пестр. Не секрет, что его заполняют те, кто ушел из больших компаний из-за отсутствия перспективы личностного и профессионального роста. В результате многие тренеры, обладающие высокой технической и коммуникативной компетентно­стью, остро ощущают недостаток запаса "профессиональной прочности", воз­никающего только при подготовке, учитывающей все шесть направлений рос­та компетентности.

Разумеется, тренер-профессионал может принести своей компании намного больше пользы. Возникает вопрос: не сделает ли дополнительная профессио­нальная подготовка его "слишком умным" для выполнения той конкретной работы, которая нужна организации? Как ни парадоксально, нет. Ибо наряду с компетентностью настоящая профессионализация предполагает форми­рование определенных установок, которыми любая профессия должна воору­жать "своих".

Среди них:

• стремление к востребованности своего труда, установка на реалис­тическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

• профессиональная идентичность — степень, до которой человек разделяет и глубоко усвоил нормы профессии;

• этические стандарты;

• стремление к совершенствованию основ своей профессии — сте­пень осознания необходимости изучения процессов и продукта сво­его труда; эта установка может считаться развитой, если профессио­нал поддерживает исследования, ведущие к лучшему пониманию его предмета;

• мотивация к непрерывному обучению.

Что означает в реальности наличие у тренера компании не только всех необ­ходимых видов компетентности, но и профессиональных установок? Прежде всего то, что он или она чувствует себя "человеком на своем месте", обладаю­щим достаточными внутренними ресурсами для наилучшего выполнения соб­ственной работы в рамках тех задач, которые ставит перед тренером организа­ция. Такой специалист готов гибко и во всеоружии встречать требования завт­рашнего рынка или вызов, связанный с расширением организации. Ему неза­чем уклоняться от объективной оценки своей работы, поскольку его професси­ональная самооценка устойчива. Он мотивирован к сотрудничеству с другими тренерами, поскольку обладает ясной профессиональной идентичностью.

Например, тренер-профессионал хорошо понимает, когда лучше в интересах дела пригласить для выполнения конкретного учебного заказа "узкого специа­листа" извне, и может подобрать его для своей компании оптимальным обра­зом: он слишком профессионален и уверен в своей эффективности, чтобы пре­тендовать на выполнение всего объема работ только своими руками. Более того, этот человек заинтересован в повышении престижности профессии, а не только устойчивости собственного положения, потому что намерен оставаться членом профессионального сообщества и дорожит как своей репутацией, так и своими рекомендациями. Всякая профессионализация ведет к специализа­ции — это естественный процесс, так что тренер-профессионал, кроме всего прочего, хорошо информирован о том, кто и что лучше всего делает на рынке тренерских услуг, каковы тенденции, новости и персоналии.

Тренер-профессионал в сотрудничестве со службой персонала помогает прояс­нению имеющихся в компании потребностей в обучении того или иного кон­тингента. Его работа способствует опознаванию организацией своих стратеги­ческих целей и конкретных ближайших задач в области обучения персонала. Как следствие, формируется более ясный, мотивированный запрос на тренер­ские услуги и одновременное вытеснение с рынка "диких" тренингов, беру­щихся разрешить за два дня любые проблемы и обучить кого угодно и чему угодно.

Необходимые профессиональные установки возможны только при наличии профессионального сообщества: "нормы", "стандарты" и исследования соб­ственной деятельности вырастают из цеховых интересов. Допустим, тренер провел тренинг, результатами которого заказчик недоволен. Поскольку среди наших читателей наверняка окажется немало бывших врачей, сравним ситуа­цию с медицинской: врач уверен, что все делал правильно (профессионально), а семья больного утверждает обратное. В медицине, одной из старых и почтен­ных профессий, этот вопрос может быть разрешен привлечением экспертов - профессионалов — конечно же, врачей! — которые оценивают действия кол­леги, дают заключение. Только они могут судить о том, можно ли было дей­ствовать иначе, оправдан ли риск, о чем стоило или не стоило предупреждать пациента, были ли проведены необходимые обследования. В ситуации тренера сплошь и рядом, к сожалению, заключение дают "родственники больного" — заказчики.

К счастью, тренинги обычно не имеют таких уж драматических последствий. И тем не менее, логика развития в направлении к профессионализации тренерс­кой работы рано или поздно потребует и появления института супервизии, и каких-то форм взаимного обучения (типа Балинтовских групп), и установле­ния отношений сотрудничества даже с теми коллегами, которые являются пря­мыми конкурентами на рынке тренерских услуг. Пока же мы в отдельном цик­ле Тренинга тренеров уделяем много времени обучению навыкам взаимодей­ствия с заказчиком — от составления контракта до аналитической записки в конце, подробно обсуждая с будущими тренерами все "подводные камни" это­го взаимодействия. Кроме того, начинающие тренеры по ходу обучения зада­ют вопросы, обрисовывают ситуации, в которые они попадали на тренингах, и эти ситуации становятся иллюстративным материалом для занятия или же предметом отдельного разговора.

Возвращаясь к вопросу о различных видах компетентности, следует отметить, что в начале обучения наши слушатели были больше всего настроены на по­вышение технической компетентности: узнать еще десять упражнений, еще

Пять игр, еще три приема овладения вниманием аудитории казалось более чем достаточным. Разумеется, самые требовательные из них настаивали на боль­ших количествах... и программа их не разочаровала, но озадачила.

Дело в том, что простое перекладывание "из кармана в карман" игр и упраж­нений кажется нам делом почти бессмысленным. Конечно, тренер должен знать их много, и один из циклов нашего тренинга специально посвящен иг­рам, упражнениям, приемам. Во время этого цикла участники успевают "рассо­вать по своим карманам" множество новых упражнений и техник. Иногда у некоторых участников тренинга возникает даже иллюзия, что этой вот "ко­пилки" вполне достаточно, чтобы считать себя тренером. Проблема в том, что это именно иллюзия — одной "копилки" мало!

Совершенно очевидно, что одно и то же упражнение имеет разный смысл, раз­ное воздействие в зависимости от десятка параметров ситуации. От того, кто и сколько их — и от того, в начале тренинга или в середине. От того, что делала тренинговая группа перед этой конкретной инструкцией — и что будет следу­ющим шагом, поскольку он тоже изменит смысл данного фрагмента. Поэтому одной из постоянных линий в работе с технической компетентностью тренера стал систематический процесс — анализ только что проведенных фрагментов тренинга и проектных разработок самих участников. Главная идея — "конст­руктор", где упражнение или игра — только "кубик".

Вот, к примеру, отрывок из реального Тренинга тренеров, в котором показано, как именно происходит этот анализ.

Участник 1: Суть предлагаемого основного упражнения тренинга такова: один из участников выбирается на роль Серого Волка. Все остальные участники становятся козлятушками-ребятушками. И вот приходит Волк и говорит: "Я Волк и хочу к вам". Но никто не знает, какой он: добрый или злой, сытый или голодный. И зачем он при­шел: погреться, чайку попить или съесть всех? Мамы нет и никто не может нам объяснить. Задача Волка — попасть в дом с какой-то сво­ей целью. Задача группы — решить, впустить или не впустить. Волк может использовать все средства, за исключением прямого физичес­кого включения. И козлятушки-ребятушки тоже могут использовать всевозможные средства, например, посмотреть на него. Обязательно оговаривается время, которое человек может быть Волком — не больше 5 минут.

Тренер: Конечно, потому что иначе у участника, играющего Волка, возникнет ощущение неуспеха, он устанет...

Участник: Хорошо будет, если тренер окажет поддержку Волку — он один против группы. Если волк испытывает затруднения, тренер может сделать "стоп-кадр" и предложить Волку проанализировать

Свои действия либо обсудить с группой, чем Волк вызывает недове­рие. Эта обратная связь позволит Волку скорректировать свои дей­ствия. Если козлятушки решили впустить Волка — сделка состоя­лась. Через роль Волка может проходить любой из участников.

Тренер: С кем, когда, зачем мы можем использовать это упражнение?

Участник 2: Тренинг продаж.

Тренер: Тренинг продаж. Или переговоры.

Участник 1: Причем, если позволяет помещение, можно использо­вать реальную дверь, и тогда это будет тренинг телефонных про­даж. То есть Волк — за дверью. И имеет возможность только голосом воздействовать на аудиторию.

Участник 3: Еще это может быть коммуникативный тренинг, на вза­имодействие.

Тренер: Любопытное упражнение. Поговорим об опасностях и узких местах. Узкое место: один человек выдергивается из группы, в груп­пе происходит свой процесс. У него главное — умение гибко менять тактики в процессе убеждения, но он фокусируется в процессе, ко­торый за дверью происходит, а этот процесс сложный и интересный. И прелесть, и минус игры в том, что эти два фокуса накладываются. С одной стороны, это делает игру энергетичной. С другой стороны, у нее все время фон с фигурой меняются местами. То становится это важнее, то другое. Фактически только тренер может решить в этот момент, что сейчас важнее: сфокусировать группу на том, что у "козлят" происходит между собой, — или на тактике Волка.

Участник 4: На тренингах продаж иногда предъявляется сложная ситуация, когда за покупкой приходит семья. У которой, естественно есть свои внутренние игры. А покупается вещь общего пользова­ния — жилье, машина, большой телевизор, шторы. В общем, что-то, в чем заинтересована вся семья. А еще иногда берут с собой какого - то эксперта, человека, который лучше разбирается. Вот где хорошо это упражнение.

Тренер: Я бы эту игру квалифицировала как большое упражнение, потому что у нее есть повторяемость и возможность сравнивать раз­ные тактики. Она, безусловно, имеет собственный обучающий смысл и может использоваться столько раз, сколько надо, как упражнения в утренней зарядке. Мы ведь тоже не одно движение делаем, для того чтобы мышцы накачать. Группа в процессе смены ролей и по­вторений, по всей вероятности, должна все быстрее принимать ре­шение. То есть происходит повышение эффективности. И "волки" —

Продавцы тоже совершенствуются, потому что уже учитывают ошиб­ки предыдущих волков. Именно обучающее упражнение, достаточно сложное, по сложности структуры уже приближающееся к технике. Если когда-то кто-то из вас вдруг соберется это делать первый раз, обратите особенное внимание на то, чтобы был отчетливый момент выведения из ролей. И особенно на то, чтобы у вас участники не на­чинали обсуждение, не "сняв" роли. Потому что, как после всех игр с конфтронтацией, здесь очень важно это от себя "отслоить". Если человек говорит в обсуждении, что как Волк он то-то и то-то, а как Козленок — он то-то и то-то, это очень ценно. Но если он действи­тельно "набрал" на себя это ощущение подозрительности козлят, ко­торое отразится на том, как реально он будет участвовать в обсуж­дении, это будет дефектом.

Участник 5: У этого упражнения есть еще такие плюс и минус: мы на самом деле все знаем, какой Волк в сказке, и привносим в упраж­нение представление о продавце-злодее, который хочет скушать по­купателя! Могут возникнуть трудности с этим. Сообщение, идущее от образов, их яркость и то, что мы знаем с детства, часто может оказаться сильнее, перекрыть инструкцию. То же самое получится с первым человеком, который будет играть Волка. Они сделают все, чтобы его не пустить.

Участник 3: Но ведь такой же аспект у нас есть и в культуре — "продавец всегда обманет"! Ты идешь на рынок, и тебе продадут...

Тренер: Конечно, упражнение вполне адекватное. Почему мы сказа­ли, что это "минус-плюс"?

Участник 1: Мастер продаж, со всеми заранее навешанными на него предубеждениями покупателя, все-таки умудряется продавать.

Тренер: Задача преодоления стереотипа продавца. Я бы сказала, это блестящая утилизация.

Как видно из приведенного отрывка, мы обсуждаем с группой очень важные вопросы: как еще можно получить сходный результат, из каких вариантов тре­нер выбирает свой конкретный следующий шаг, каковы плюсы и минусы каж­дого. В этот момент стимулируется творческое начало группы, группа создает модификации известных ей игр, упражнений или даже придумывает новые под конкретную задачу. Нам со слушателями кажется принципиально важным привыкать мыслить не единственно возможным "планом", а сценариями, вет­вящимися "деревьями возможных исходов". Только тогда россыпь приемов и

Техник организуется осмысленными "осями", а у тренера появляется необхо­димый "запас прочности" и гибкость.

Тогда и только тогда можно говорить о развитии технической компетентности. К примеру, в первые полтора дня тренинга нами обсуждаются исключительно упражнения разогрева. Разные техники, разные способы, разные упражнения и игры для начала тренинга. На первый взгляд это может показаться чрезмер­но долгим. Но ведь задача подготовки группы к основной работе — одна из самых важных и самых сложных. Как сделать из разрозненных участников ко­манду? Как нацелить их на эффективную работу? А может быть, даже преодо­леть их сопротивление тренингу? Как, в конце концов, подвести их к "основ­ному блюду" — главному упражнению, формирующему умения и навыки? Все эти сложные вопросы решаются на примере разнообразных разогревов.

Естественным продолжением этой линии работы является развитие адаптив­ной компетентности. Для многих участников Тренинга тренеров настоящим открытием стало то, что "упражнения, оказывается, можно придумывать". До­бавим от себя: не только можно, но порой приходится, становится необходи­мым. Хорошо известные "большие" игры уже описаны в литературе — понем­ногу она начинает издаваться, и это хорошо. Возникает, однако, новая ситуа­ция: техники, вчера составлявшие "ноу хау" небольшой группы опытных тре­неров, тиражируются и тем самым меняют смысл.

При обучении тренерскому делу это обязательно должно учитываться: "пер­вичные" клиенты, совсем не знакомые с самой идеей интерактивного обуче­ния, представляют собой достаточно трудный контингент. Но с распростране­нием опыта участия в тренингах все острее встает другой вопрос: что и как может делаться с группами, уже прошедшими известные тренинговые циклы? Как учитывать при построении программ-сценариев те моменты, которые мо­гут помешать следовать даже самой лучшей из них? В Тренинге тренеров мы сосредоточили усилия в двух направлениях: работа с адаптацией "под заказ", учитывающая цели и задачи конкретного тренинга и реальный состав групп, — и работа с адаптацией к конкретной, порой совсем непредсказуемой, ситуации.

Обсуждение (часто предваряемое ролевой игрой) разных вариантов того, в ка­ких условиях порой приходится действовать тренеру, время от времени пре­рывалось вопросом: "Что, и такое тоже бывает?". Да и участники тренинга за­дают тренерам-ведущим традиционные вопросы, которые перед ними ставит жизнь: "Что делать, если полгруппы опаздывает, и причина неясна?", "Как по­ступать, если в ответ на предложенную "очень полезную" игру участники ра­зочарованно тянут: "А-а, это у нас уже было...!"?", "Каковы действия тренера, если во время игры, моделирующей переговоры, два агента по продаже недви­жимости готовы подраться не в переносном, а в самом прямом смысле слова?" и множество других. Тема неожиданности, непредсказуемости в тренерской

Работе подводит к двум другим крайне важным направлениям в "Тренинге тренеров" — работе с рамками, границами и работе с неопределенностью.

Во всех проведенных нами циклах, независимо от конкретной тематики, мы уделяли отдельное внимание всем аспектам тренерского труда, формирующим границы: временные, пространственные, границы роли и ответственности и т. д. Особое внимание уделялось видам и формам контакта с группой, работе с заказчиком по переформулированию запроса, проблемам "входа" групп в осо­бую реальность тренинга и "выхода" обратно в обычную жизнь.

Что касается неопределенности, то это значительно более важная характерис­тика, нежели упомянутые "неожиданности".

В силу пока не сложившихся единых ожиданий, неразработанности професси­ональной роли тренера, неопределенность во всех ее видах является неизбеж­ной спутницей этого ремесла. Следовательно, развитие механизмов совлада - ния в ситуациях неопределенности и хорошее знание своих особенностей — обязательный элемент тренерской компетентности.

Одним из эффективных инструментов, позволившим одновременно знакомить участников и с собственными реакциями на неопределенность, и с групповы­ми механизмами, была "Лаборатория группового процесса", составлявшая часть программы и представлявшая собой ограниченный по времени опыт группы со спонтанной динамикой, проводившейся в режиме "аквариума". Ра­зумеется, этот жанр внутри Тренинга тренеров вызывал бурные дискуссии и расхождения в оценках — от полного неприятия до острого интереса именно к этой форме работы.

Для участников Тренинга тренеров была весьма продуктивной возможность пережить этот опыт, обсудить его и интегрировать как на уровне непосред­ственно переживания своего участия в работе данной группы, так и примени­тельно к менее ясным ситуациям групповых процессов в своей практике. В со­ответствующих фазах групповой динамики "аквариума" мы получали доволь­но резкие оценки — тем не менее, в конце курса большинство слушателей оценивали этот опыт как уникальный, открывающий глаза на многие группо­вые процессы в их реальной работе и жизни, которые без "этого ужасного ак­вариума" могли вообще остаться незамеченными.

Подводя промежуточные итоги нашей трехлетней практике проведения Тре­нинга тренеров, скажем следующее:

• Постепенное продвижение по различным линиям развития профес­сиональной компетентности требует, на наш взгляд, сочетания раз­ных подходов. Участники обучения должны получить не только представление о методике проведения конкретных тренингов, но и опыт самостоятельного конструирования упражнений, полноценное

Переживание группового процесса, множественные обратные связи по поводу своих тренерских стилей, опыт творческой работы в ат­мосфере коллегиальности и взаимной поддержки.

• Программа Тренинга тренеров продолжает трансформироваться, ме­няет свои очертания. Учитывая нестандартный характер самой дея­тельности, это неизбежно. Как сказал один из персонажей "Сталке­ра", "здесь нельзя стоять. Здесь все время все меняется".

Преимущества интерактивного обучения очевидны — потому оно и стало ве­дущим типом обучения в бизнесе. На российском рынке его перспективы ог­ромны. Тренеры с запасом профессиональной "прочности" и отчетливой "зо­ной роста" будут первыми в освоении этой целины.

Приложение

Для примера мы предлагаем три программы Тренинга тренеров разных форма­тов, каждый из которых мы неоднократно проводили в своей практике:

8 циклов, рассчитана на 16 дней Цикл 1.

Основы успешного интерактивного обучения

Коммуникация в группе и с группой

Контакт, его виды и фазы установления. Способы построения контакта с ауди­торией в типичных и трудных ситуациях. Как можно мотивировать к участию индифферентную, закрытую или негативно настроенную аудиторию. Поня­тие о "контракте" с учебной группой, хорошо сформулированный результат. Когда аудитория превращается в группу. Границы конфиденциальности в ра­боте тренера.

Коммуникативные навыки и роль тренера в организации

Понятие о ролевых ожиданиях и ролевых стереотипах. Формирование образа тренера-профессионала, его место в организационной культуре. Методика ро­левой диаграммы. Обучение конкретным коммуникативным навыкам, их спе­цифика в работе тренера, закономерности обучения навыку, стадии его усвое­ния. Что препятствует эффективному обучению навыкам, оптимальные такти­ки тренера в преодолении этих трудностей.

Цикл 2.

Программа тренинга

И конструирование конкретных упражнений

От определения целей и задач конкретного тренинга, семинара к созданию адекватного формата работы группы

Типология структурированных упражнений: классификация по задачам, веду­щему механизму обучения, структуре. Особенности упражнений в парах, трой - ках, четверках и т. д. — каким задачам соответствуют. Классические тренинго - вые упражнения из различных подходов, их анализ.

Композиция отдельной сессии, учебного дня, тренинга (семинара) в целом

Кривая Холландера (схема, описывающая оптимальную структуру учебной сессии: разогрев, обучающие упражнения, снятие напряжения). Особенности обучения взрослых, возможные пути создания атмосферы безопасности, со­трудничества, творчества. Распределение учебных нагрузок в пределах про­граммы.

Цикл 3.

Диагностические умения в работе тренера компании

Что и когда необходимо диагностировать в групповой работе

Классификация возможных диагностических задач. Методы: тестирования, формирования, социометрический, "клинический" (наблюдение, включенное наблюдение, интервью). Их сравнительные возможности. Навыки социального восприятия как основа успешной тренерской деятельности. Понятие о каналах коммуникации. Развитие наблюдательности и способы подключения ресурсов бессознательного. Осознавание установок, искажающих интерпретацию на­блюдений, и работа с ними.

Индивидуальная поуровневая диагностика в группе в ходе тренинга

Функциональное состояние обучающихся: стресс, утомление, гендерные и воз­растные особенности. Кривая врабатываемости и ее практическое использова­ние (схема, описывающая пики и спады работоспособности). Что тренер дол­жен знать о "синдроме сгорания" в отношении обучающихся и себя самого. Ресурсы и доступ к ним. Психологические аспекты установок и мотивации обучающихся и их наблюдаемые проявления. Конгруэнтность и "двойные со­общения", их интерпретация. Характерологические особенности и их проявле­ния в группе: что делает "трудных" слушателей таковыми. Демонстративность, недоверчивость, пассивно-агрессивное поведение, ригидность, сверхконформ­ность и их возможное позитивное использование в работе. Уровень развития коммуникативных навыков и принципиальная обучаемость им: диагностичес­кие ролевые игры.

Цикл 4.

Групповая диагностика в контексте учебных задач

Чем учебные группы отличаются друг от друга, как быстро распознать отличия и использовать их

Профессионально-значимые качества и способы их описания и обсуждения в группе. Составление "психологических портретов" разных учебных контин - гентов как диагностический прием и как интервенция.

Самооценка и уровень притязаний учебной группы, работа с ними

Признаки завышенной и пониженной групповой самооценки, работа с ней. За­кон Йеркса-Додсона (описывающий условия оптимальной учебной мотивации) и его использование в группе. Групповой (корпоративный) уровень притяза­ний, работа с ним.

Цикл 5.

Использование групповых механизмов в работе тренера компании.

Групповая динамика реальной группы

Экспериментальные исследования групповой динамики (работы К. Левина, В. Биона и др.). Понятие о групповой тревоге. Базовые установки на зависи­мость, конфронтацию/уход, объединение. Фазы развития малой группы. Тех­ника "аквариума" и анализ наблюдений. Проблемы лидерства, конкуренции. Признаки стагнирующей и развивающейся группы. Осознавание групповых механизмов как условие правильного построения интерактивного обучения.

Использование феноменов групповой динамики в учебных группах

Два типа ведения учебных групп: процессуально-ориентированная (Тэвистокс - кая модель) и ориентированная на задачу групповая работа: достоинства, не­достатки, что и когда эффективнее. Типичные ошибки в рамках двух базовых моделей. Основные школы групповой работы с точки зрения ведущих механиз­мов и использования групповой динамики (групп-анализ, гештальт-работа, ро­левые игры, экзистенциально-гуманистический подход и др.). Возможность со­четаний различных подходов. Пути преодоления не контролированной груп­повой динамики в работе тренера, разрешение конфликтов в учебной группе.

Цикл 6.

Конструирование группового процесса и цели конкретного тренинга в организации. Цель тренинга, размеры и состав учебной группы

Социометрическая структура группы: что следует знать в самом начале рабо­ты. Различия в работе реальных групп (отдел, "команда") и групп, состоящих из малознакомых людей. Закономерности тренингового процесса в малой, средней и большой группе. Гомогенные и гетерогенные группы, принцип мак­симальной гетерогенности, его несоблюдение и последствия (затянутая фаза псевдосплоченности и др.).

Пути преодоления этих явлений. Выбор тренерской тактики, учитывающей ре­альный состав группы. Формы работы, не являющиеся структурированными упражнениями (свободная дискуссия, ролевые игры без сценария, "мозговой штурм" и т. д.). Выведение групп разного размера и состава на уровень рабо­чей фазы.

Личностная проработка установок, проекций и идентификаций

Понятие о переносе и контрпереносе в группе, нормы и механизмы группово­го сопротивления (защиты), работа с ними. Феномены группового давления, перерывы в работе, ее завершение с точки зрения правильного использования групповой динамики.

Цикл 7.

Роль тренера при различных типах ведения групп. Стили лидерства. Тренер как фасилитатор, директивность и недирективность

Конфликт ролей в работе тренера, его предупреждение и преодоление. "Пра­вило личной закрытости" и область его применимости в тренерской работе, формирование групповых норм, их соблюдение и нарушение участниками, ре­акция тренера. Оценка спонтанной групповой динамики при выборе тренером своей роли.

Выбор модели групповой работы в соответствии с целями конкретного тренинга и параметрами учебной группы

Типичные ошибки при разработке сценария тренинга. Импровизация, гибкая смена модели в соответствии с ситуацией. Модели, сочетаемые и несочетае­мые: критерии и механизмы.

Цикл 8.

Имитационное моделирование учебного процесса и супервизии. Индивидуальная и групповая (коллегиальная) проработка практических случаев ("супервизия")

Супервизорский "контракт" (договоренность о целях, условиях и критериях результата супервизии). Предъявление проблемы, установление правил в ра­боте этого типа, варианты "супервизорской" работы. Обработка результатов конкретного тренинга в организации для последующего разбора: видео - и аудиозаписи, вопросники и анкеты, протоколы учебных занятий.

Имитационное моделирование проблемных ситуаций

Правила предъявления проблемы и работы с ней. Различия в "супервизорс - кой" помощи в случаях трудностей технического и личностного порядка. Ра­бота в форме ролевой игры, мозгового штурма, управляемой дискуссии. Веде­ние "супервизорских" групп в крупных организациях. Поддерживающие груп­пы взаимной помощи, их организация и ведение.

Индивидуальный стиль тренера и организационная культура

Проблема стандартизации и адаптации тренингов. Имидж тренера компании. Составление методических рекомендаций, наглядного материала. Использова­ние технических средств, приемы повышения статуса тренерской работы. Пси­хологическая и групповая культура в компании. "Зона ближайшего развития" тренера, разработка стратегии повышения своей квалификации.

ПРОГРАММА 2

3 цикла, рассчитана на 15 дней (интенсив) Цикл 1.

Инструменты работы: техники, упражнения, приемы

Контракт. Знакомство. Тренерская роль. Способы ведения групп. Типология структурированных упражнений: классификация по задачам, ведущему меха­низму обучения, структуре. Особенности упражнений в парах, тройках, чет­верках. Классические тренинговые упражнения из различных подходов, их анализ. Приемы. Композиция отдельного тренинга или учебного дня. Кривая Холландера (схема, описывающая оптимальную структуру сессии: разогрев,

Обучающие упражнения, снятие напряжения). Особенности обучения взрос­лых. Распределение учебных нагрузок.

Цикл 2.

Типичные, неожиданные, трудные группы, клиенты, ситуации

Типология групп, групповая динамика. Чем группы отличаются друг от друга, как быстро распознать отличия и использовать их. Почему группы пассивны? Почему группы сопротивляются? Признаки завышенной и заниженной само­оценки группы, работа с ней. Трудные клиенты. Учебная группа как часть организации. Управление группами. Методы групповой работы. Типовые кон­фликтные ситуации (трудные ситуации в тренинговых группах).

Цикл 3.

Проектирование тренинга: технологический процесс от А до Я

Стандартный запрос: когда он нуждается в переформулировании. Ожидаемые результаты тренинга, работа с ожиданиями.

Отношения с заказчиком. Ответственность перед обучающимися. Проект тре­нинга. Выбор формата и его обоснование. "Технологический цикл" от первых переговоров до аналитической записки тренера. Проблема эффективности.

Пилотные и стандартные тренинги. Разработка новых и модификация име­ющихся программ. "Родственные жанры": консультирование, коучинг, су - первизия.

ПРОГРАММА 3

5 циклов, рассчитана на 15 дней

(В создании и ведении этой программы принимает участие Борис Мастеров) Цикл 1.

Дебют: "Тренер начинает, группа выигрывает"

Формирование учебной группы. Различные типы, групповых и индивидуаль­ных разогревов.

Коммуникативные и экспрессивные техники, анализ ожиданий участников. Программа и стратегия тренинга, отвечающая запросам и задачам заказчика. Использование пространственных и временных факторов.

Цикл 2.

"Конструкторское бюро": комбинаторика и интуиция

Имидж, позиция, роль тренера в организации. Психотехническая компетент­ность. Анализ и конструирование упражнений и техники. Интуиция и креа­тивность в работе тренера.

Цикл 3.

Стратегии и техники управления групповыми процессами

Как видеть групповые процессы. Использование собственной энергии группы: группа со спонтанной динамикой. Техники воздействия на групповые процес­сы. Планирование динамической составляющей тренинга. Опасности и поведе­ние в работе с группой. Роль и позиция тренера в группах с различным типом динамики.

Цикл 4.

Хороший тренинг: параметры планирования и критерий оценки

Задачи, запросы, заказы. Адресаты тренинга (заказчики и клиенты). Способы целеполагания и формулирование результата. Использование мотивов, инте­ресов и предпочтений тренера, выбор стиля. Позиция тренера в организации и корпоративная культура. Оценка тренинга: анализ изменений.

Цикл 5.

Карта Острова сокровищ: целостное решение

Работа в творческих мини-лабораториях. Разработка конкретных тренинговых программ, подготовка раздаточных материалов, использование технических средств.

Защита учебных проектов.

Постановка индивидуальных задач дальнейшего профессионального развития, источники повышения квалификации тренера.

4. РАЗВИТИЕ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ В ТРЕНИНГЕ И КОНСАЛТИНГЕ

Б. М. Мастеров

ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ: СТРУКТУРА И ПРОЦЕДУРЫ

Содержательные аспекты тренинга для руководителей

ВВЕДЕНИЕ

Как театр начинается с вешалки, так и тренинг начинается не в тот момент, когда соберется группа и тренер с гуманистической улыбкой на лице произне­сет свое первое слово. События тренинга начинаются гораздо раньше.

У тренинга всегда есть заказчик (или даже несколько заказчиков), который имеет свои собственные представления, что в результате тренинга должно произойти с его участниками, а если это руководитель — в его организации. То есть речь идет о целях заказчика, о его ожиданиях и о существующем у него образе изменений, которые должны в результате тренинга произойти, о соот­ветствующем его запросе к ведущим тренинга.

От формулирования заказа на тренинг в организации зависит не только содер­жание тренинга, но и то, какую ответственность взяли на себя тренер и за­казчик (на что тренер "подписался"), как затем будет обсуждаться результат работы, какие методы может, а какие не может использовать тренер, как будет развиваться динамика в тренинговой группе.

Это очень важный момент. Вспомним, на чем построены детективы Рекса Стау­та о сыщике-интеллектуале Ниро Вульфе. Огромную часть информации, позво­ляющей ему с неизменным блеском раскрыть очередное преступление, он по­лучает из анализа того, кто хочет в обстоятельствах данного дела стать его клиентом, как формулирует запрос и как реагирует на попытки детектива его переформулировать.

Здесь мы лишь упомянем наиболее часто встречающиеся ситуации в практике тренера и/или оргконсультанта, приводящие к заказу тренинга "Эффективное совещание" и вкратце прокомментируем их.

Конфликтная ситуация в организации

Тренинг "Эффективное совещание" помогает в этих случаях участникам на­чать говорить на одном языке — языке структуры и процедур взаимодействия. Это дает участникам неплохой шанс увидеть и выразить в этих терминах кон­фликтные точки в деловых взаимодействиях, претензии друг у другу. Являясь по отношению к участникам предметным, "объективным" и безоценочным, этот язык помогает перевести существующие неконструктивные позиционно - личностные конфликты в фому открытых конфликтов интересов, которые уже легко решать "без нервов и обид", в том числе с помощью предлагаемых в тре­нинге процедур выработки и принятия решений.

Жалобы на руководителей среднего звена: безынициативность или/и неспо­собность организовать работу в своих подразделениях (всегда опаздывают по срокам, не могут четко ставить задачу перед подчиненными и пр.). Для обо­значения комплекса подобных недостатков в западной деловой культуре ис­пользуется емкий термин inefficiency (в противоположность efficiency, вклю­чающей в себя и компетентность, и эффективность — достигаемость результа­та, и продуктивность, и слаженность всех звеньев процесса труда, и отношен - ческий компонент: конструктивность взаимодействия с вышестоящими, подчи­ненными, партнерство с коллегами, инициативность и другие качества, кото­рые можно вычленить из целостного образа, характеризующего продуктивную и изящную работу).

Навыки конструктивного делового взаимодействия, полученные менеджерами на тренинге "Эффективное совещание", могут помочь повысить их efficiency в организации. Однако сам по себе тренинг не гарантирует использования этих методов в своей реальной деятельности: все мы знаем, что делать гимнастику хорошо и полезно, но многие ли из нас делают ее на практике? Кроме того, тренинг является формой активного социального обучения, получаемые в нем знания и навыки являются производными личностного опыта. Следствием его могут стать различные организационные изменения, связанные с отношения­ми участников, их позиционированием в организации и пр. Поэтому использо­вание в организации тренинга "Эффективное совещание" должно быть допол­нено заказом на:

• мониторинг использования освоенных техник и процедур в реаль­ном деловом взаимодействии и их коррекцию;

• мониторинг совместно с руководителем — заказчиком тренинга (а теперь уже и клиентом консультирования) изменений, наступивших в результате проведения тренинга и внедрения освоенных в нем технологий.

Оптимизация деловых взаимодействий в организации

В современной бизнес-среде работает уже достаточно много руководителей, которые включают категории "психологический климат", "деловая культура", "корпоративная культура" и т. п. в понятийный аппарат анализа управленчес­ких ситуаций и используют стоящие за этим реалии в качестве факторов ре­шения управленческих проблем и выполнения задач. Тренинг проведения со­вещаний может стать частью работы по оптимизации деловых взаимодей­ствий. При переговорах по детализации заказа и программы тренинга необхо­димо особое внимание уделить трем моментам:

1) представлениям заказчика о продукте (продуктах) совещания, о том, что с его точки зрения является признаками того, что "решение принято", что участники взяли на себя ответсвенность за него и пр.;

2) стилю руководства, желательному для данной организации (демо­кратический или авторитарный) и, соответственно, стилю лидерства данного руководителя при проведении совещаний;

3) процедурам совещаний (практикуемыми в настоящий момент и же­лательными).

При обсуждении этих моментов на первый план естественным образом выхо­дят представления о тех изменениях в деятельности персонала, на которые рассчитывает заказчик, а также ценностный аспект этих изменений (напри­мер, каким ценностям формируемой деловой культуры должны соответство­вать те или иные процедуры и формы взаимодействия участников совещаний). Все это позволяет более прицельно комбинировать содержательные блоки тре­нинга, соответствующим образом расставить акценты, выбрать "динамический рисунок" тренинговых сессий ("сухое" обучение с информационными блока­ми, упражнениями и заданиями — или игровое "действо" с максимальной эмо­циональной вовлеченностью участников).

Важно оговорить участие самого руководителя в тренинге. В данном контек­сте он является основным носителем деловой культуры в организации (посло­вица "Каков поп — таков приход" здесь как нигде кстати) — в частности, про­водя совещания, задает позиционный и ролевой "расклад" участников деловых взаимодействий, задает коммуникативные стили, обеспечивает реализацию необходимых процедур. Участие руководителя обеспечит перенос этих компо­нентов из модельных тренинговых ситуаций в реальную жизнь организации. Руководитель-заказчик должен стать клиентом на тренинге. Безусловно, при этом нужно четко оговорить, какую роль и позицию он рассчитывает получить в результате своего участия в групповом процессе.

Формирование управленческой команды, повышение эффективности ее работы (team-building)

В рамках работы по team-buildig тренинг "Эффективное совещание" может иг­рать весьма важную роль. Он может использоваться и как основа team-building сессий, и как их составная часть.

Когда речь идет об управленческой команде, то обычно оперируют такими взаимосвязанными и взаимопересекающимися группами характеристик, как видение (vision), функции, роли, позиции членов команды, процедуры и ритуа­лы командного взаимодействия, индивидуальные характеристики членов ко­манды, их коммуникативные стили и стили руководства и т. п.

Многие из этих параметров достаточно ярко проявляются на совещаниях как одной из возможных форм командного взаимодействия. Именно поэтому тре­нинг "Эффективное совещание" может стать средством, используемым в про­цессе формирования команды и повышения эффективности ее работы.

Специфика формирования заказа и запроса на тренинг "Эффективное совеща­ние" в этом контексте заключается в том, что команда в целом выступает и за­казчиком, и клиентом такой работы, хотя инициатором обычно является пер­вый руководитель. По крайней мере, так должно быть, если речь идет именно о команде, а не о желании генерального директора "переделать под себя" ме­неджеров компании. Поэтому прежде чем согласовать заказ, в рамках отдель­ного этапа в контракте (или даже отдельного контракта) проводятся достаточ­но глубокие интервью со всеми членами команды по вышеперечисленным па­раметрам, выясняется, какие цели тренинга ставят для себя будущие его участ­ники и т. д. Только после этого производится планирование тренинга.

Задачи организационного развития

К их числу относится стратегическое планирование, изменение структуры организации и функционирования подразделений в связи с новыми условиями рынка или/и на новом этапе развития организации и пр. В этом контексте тренинг "Эффективное совещание" может быть достаточно широко исполь­зован в рамках консалтинга по организационному развитию (западная тер­минология: Organizational Development Consulting, или сокращенно — OD Consulting).

Если руководство заказывает OD-консультирование для помощи в стратегичес­ком планировании деятельности организации, то такой тренинг может рабо­тать в двух режимах. Первый — собственно тренинговый — практически не отличается от использования его в рамках задач формирования команды.

Второй режим — фасилитация консультантом реальных стратегических сове­щаний управленческой команды. Не затрагивая содержание обсуждаемых про­блем, а лишь используя знание психологических закономерностей взаимодей­ствия и владея определенными технологиями, консультант берет на себя роль процедурного лидера на этих совещаниях: задает и структурирует его этапы, делает "отбивки" при переходе с этапа на этап, предлагает и организует про­цедуры обсуждения, анализа, генерации решений и пр., рефлексирует и кон­статирует складывающиеся ролевые распределения в команде и эмоциональ­ную составляющую отношений. Этот режим можно назвать консалтинговым, но при этом он не теряет функции обучения, поскольку помимо решения сто­ящих перед организацией реальных задач, у команды остаются "побочные продукты" этой деятельности — техники, процедуры, а также личностный опыт участников, которые они могут использовать в дальнейшем.

Тренинговый и консалтинговый режимы использования тренинга "Эффектив­ное совещание" адекватны и задачам изменения структуры и функционала ру­ководителей в организации (сейчас все более широко для обозначения всего комплекса стоящих за этим процессов используется термин реинжиниринг).

Руководством компании Х была приглашена на работу управленчес­кая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль "стратегического штаба" (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация "двоевластия": хотя фор­мальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от ис­полнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором. Они продолжали счи­тать его центром власти и "нагружали" также функциями управле­ния. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим реше­ния. Не будем приводить анализ причин возникновения такого по­ложения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного ди­ректоров, и естественное сопротивление годами сложившейся сис­темы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядо­чения управленческого взаимодействия. Для ее решения консуль­тант совместно с генеральным директором и исполнительной дирек­цией спланировали несколько совещаний ("планерок"), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписа­ны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру форми­рования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также

Определял порядок организационных взаимодействий руководите­лей подразделений и дирекции, необходимый для решения этих за­дач. Генеральный директор принимал участие в этом процессе в по­зиции эксперта и генератора идей. Только когда решения были при­няты, роль лидера совещания снова передавалась генеральному ди­ректору, который подводил итоги, лишь повторяя и констатируя их. Двух таких совещаний было достаточно, чтобы были "переведены стрелки" на исполнительную дирекцию: руководители подразделе­ний начали обсуждать и решать в рабочем порядке возникающие у них проблемы с исполнительным директором, перестав обращаться к генеральному, который теперь представлял для них лишь "полюс власти", выполняющий функцию стратегического планирования (со­вместно с исполнительной дирекцией) и функцию представитель­ства компании вовне (с государственными органами, финансовыми институтами и пр.).

Мы надеемся, что из сказанного выше достаточно ясно видно, что в обоих ре­жимах ("тренинговом" и "консалтинговом") все члены команды — участники совещания являются клиентами консультирования, а тренинг — лишь со­ставная часть консалтинга.

Эта статья посвящается содержанию тренинга "Эффективное совещание". Оно выстроено в "блочной" форме, в логике психологических закономерностей процесса взаимодействия людей, связанных между собой организационными отношениями, собравшихся для выработки и принятия согласованных реше­ний. Предлагаемый вариант структурирования содержания — один из возмож­ных. Нам он представляется весьма удобным, так как позволяет "монтировать" из этих блоков программы конкретных тренингов в соответствии с запросом конкретного заказчика и конкретных участников тренинговой группы (прово­дить tailoring, по западной терминологии).

В процессе изложения материала мы будем приводить примеры из реальной практики. В приложении мы приводим примеры раздаточных материалов для участников тренинга.

Инструменты развития бизнеса

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

Организационная схема разработки программы

Предлагается следующая схема организации разработки программы регио­нального развития по инициативно-проблемному принципу. 1. Подбор команды на уровне региона, вырабатывающей основные положения концепции регионального развития.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.