Инструменты развития бизнеса

КАК ВСЕ НАЧАЛОСЬ

Внезапно. В ноябре 1998 года поздний! звонок в воскресенье! домой! к кон­сультанту "A Cappella" (PR и консалтинг) от менеджера по персоналу одного из наших западных клиентов, компании, с которой у нас был опыт хорошего долговременного сотрудничества. Нас попросили встретиться в 8.00 в поне­дельник с менеджером по персоналу, генеральным директором и руководите­лем HR-службы европейской штаб-квартиры компании, пообещав объяснить ситуацию, которая оправдает срочность и неприличность неурочного звонка.

Что творилось вокруг

"Погода была ужасная"... Несколько месяцев назад — кризис 17 августа, при­ведший к массовым увольнениям в российских и западных компаниях. Вторая волна послеавгустовского обвала к концу года накатилась на те западные ком­пании, которым — за счет ли договоров о поставках государству, в связи ли с выжидательной политикой штаб-квартир или от слишком расслабляющего по­зитивного опыта в других странах — до сих пор более или менее удавалось держаться на плаву, то есть поддерживать некоторый уровень продаж, позво­лявший не сокращать персонал и зарплаты. К ноябрю стало понятно, что у Российского государства нет и в скором будущем не предвидится денег для продления контрактов на следующий год. Анализ емкости рынка показал, что на рост и расширение асортимента продаж не придется надеяться по крайней мере в ближайшие не то что месяцы, а годы. Выяснилось, что штаты во многих западных компаниях неоправданно раздуты, а вознаграждение за труд нереа­листично завышено. Неизбежность масштабных увольнений на этих после­дних островках иллюзорной стабильности стала очевидной. Так же, как и сни­жение зарплат при увеличении объема работы, сопровождаемое серьезными структурными перестановками.

Следует напомнить, что подобного рода ситуации не являются чем-то совер­шенно не ведомым западному миру. У западного менеджмента, в отличие от российского (который, кстати, к тому моменту был уже достаточно серьезно представлен в высшем, а тем более среднем звене управления в российских представительствах "западников"), имеется опыт работы с подобными пробле­мами. По крайней мере стандартные компенсационные пакеты увольняемым и процедуры проведения этих акций есть в арсенале многих международных фирм. Понятно, что всегда необходима адаптация к местному трудовому зако­нодательству. Однако, как правило, "фирменные увольнительные пакеты" зна­чительно превосходят полет воображения, зафиксированный в КЗОТе. Запад­ные компании, корпоративная культура которых основана на примате принци­па лояльности, чрезвычайно болезненно относятся к расставанию с сотрудни­ками: в них уже много вложено, им было много обещано, от них, наконец, ожидают отдачи. К тому же присутствие на "чужой территории" требует от компаний особой щепетильности в отношении собственного имиджа в глазах местного сообщества, еще недавно просто откровенно враждебного к "граби­телям из мира капитала". В некоторых компаниях при увольнении сотрудни­кам выплачивали до десяти месячных окладов, умудряясь продемонстрировать такое чувство вины, что люди капризничали, торговались и уходили с обидой на компанию и убеждением, что от них несправедливо и дешево откупились. Были случаи прямой агрессии по отношению к менеджерам и остающимся со­трудникам, а также вандализма по отношению к оборудованию, не говоря уже о краже информации. Даже для опытных менеджеров необходимость отобрать до 40 — 80% штата на увольнение — тяжелейший стресс. Генеральный дирек­тор одной из известных консалтинговых компаний — экспат (иностранец, то есть) — скончался от инфаркта, а его первый зам — тоже иностранец — с ин­фарктом же пролежал в больнице несколько месяцев. Российские менеджеры мало того, что испытывали тревогу, сами находясь в ситуации неопределенно­сти, и сильное чувство вины за "предательство" по отношению к тем людям, которых они же набирали, но еще и почувствовали себя беспомощными, так как в большинстве случаев их не привлекали к принятию решения. И это пе­реживание собственной вынужденной безответственности в ближайшем буду­щем должно было выступить в самых разных деструктивных формах поведе­ния, таких как саботирование решений штаб-квартиры, конфликты с подчи­ненными или демонстративный альянс с ними против руководства, принятие тех решений, которые обеспечивают безопасность, но могут быть не оптималь­ными в интересах компании, и так далее — и в конечном итоге снизить эф­фективность работы.

Вся эта "напряженная международная ситуация" обсуждалась на встрече с высшими менеджерами компании, и консультантами "A Cappella" был получен заказ на помощь в том, что клиенту в тот момент показалось наиболее важ­ным, а именно...

Чего клиент думал, что он хочет

Быть святее Римского Папы, естественно. Иными словами, в глазах россиян выглядеть хорошим гражданином, который хочет быть своим российским со­трудникам родной матерью, а не мачехой, уважает проделанную ими работу на благо компании и надеется на их лояльность в дальнейшем.

Чего клиент боялся

Агрессивных действий со стороны увольняемых против менеджеров, остаю­щихся сотрудников и оборудования. Неконтролируемых дамских истерик. Обиды на компанию. Отказов подписать заявление об увольнении. Отказов подписать новые договора, в которых предусмотрен увеличенный перечень обязанностей и, часто, меньшая зарплата. Уговоров и просьб об изменении ре­шения. "Торговли" по поводу компенсационного пакета.

Какую задачу поставил клиент

• Оказание психологической поддержки увольняемым.

• Предотвращение психопатического агрессивного поведения по от­ношению к менеджменту и остающимся сотрудникам.

Инструменты развития бизнеса

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТЕПЕНИ ГОТОВНОСТИ КАНДИДАТА И ЕГО КОМАНДЫ К ВЕДЕНИЮ ИЗБИРАТЕЛЬНОЙ КАМПАНИИ

Методическая разработка включает в себя перечень из семидесяти вопросов, которые являются опорой для определения степени готовности кандидата и его команды к предвыборной кампании, выявления "узких мест" в планирова­нии и реализации плана ведения кампании, внесения коррективов в ход кам­пании, определения направлений, на которых следует концентрировать основ­ные ресурсы.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.